为什么员工看不到职业发展的方向，也没有清晰的晋升目标？

为什么员工的流动率过高，企业无法留住有用人才？

为什么员工失去斗志，工作绩效越来越低？

……

人力资源管理中的种种疑问，本书将为你详尽解答，以帮助企业建立一套科学、规范、落地的员工职业晋升体系。

本书针对企业管理职位有限与员工晋升需求之间的矛盾，按照建立多重职业发展通道的理念，为企业设计了一套员工职业晋升的体系。通过职业化流程的方式的管理，建立科学、规范的职业晋升通道，为员工架构了晋升的阶梯。

编者通过穿插案例讲解，使全书具有缜密的系统性、逻辑性以及很强的实操性。

本书适合企业中高层管理人员、从事人力资源管理的从业者、企业培训师等阅读。

第一章 员工职业晋升设计概述

 第一节 员工职业化与员工职业晋升设计的涵义

 第二节 员工职业晋升设计的目的

 第三节 员工职业晋升设计的原则

 第四节 员工职业晋升流程

第二章 员工职业晋升设计的基本思路

 第一节 建立多重职业发展通道

 第二节 让员工明确职业发展的方向

 第三节 引导员工正确做事

第三章 员工职业晋升通道设计

 第一节 晋升通道设计的原则

 第二节 晋升通道设计的方法

 第三节 晋升通道设计体现双向职业发展

第四章 确定员工职业晋升的三大标准

 第一节 任职资格标准

 第二节 能力素质标准

 第三节 绩效标准

第五章 晋升三大标准的关键要素

 第一节 确定晋升的资格和能力要项的维度

 第二节 确定晋升的资格和能力要项的等级

 第三节 确定晋升的各类别岗位能力的权重

 第四节 配分

 第五节 确定评分标准

第六章 员工职业晋升评估

 第一节 晋升评估准备

 第二节 晋升资格评估

 第三节 能力素质评估

 第四节 绩效考评

 第五节 不断修订和完善考评项目及标准

第七章 员工职业晋升测试

 第一节 笔试

 第二节 面试

 第三节 情景模拟测试

 第四节 工作试用

第八章 员工职业晋升级别确定

 第一节 级别确定

 第二节 级别晋升

 第三节 晋升审核

 第四节 结果公布

 第五节 晋升实行

第九章 员工职业晋升设计调控

 第一节 晋升设计控制

 第二节 晋升设计调整

第十章 员工职业晋升设计应用

 第一节 职位/级别晋升

 第二节 薪资调整

 第三节 绩效管理

 第四节 员工激励

参考文献

员工的横向职业发展通道主要是通过工作轮换／岗位轮换的方式实现。

岗位轮换简称为轮岗，它主要是指员工在组织中的同一职位水平上从一个岗位(职位)调整到另外一个岗位(职位)。轮岗实施的目的从组织层面上是使员工成为多面手，让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业随着员工的成熟而快速成熟起来；从员工个人角度看，实施轮岗可以丰富员工的工作经历和经验，以培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。

员工轮岗的实施原则主要应注意以下几点：在时间选择上，应选择员工从事某一岗位的早期阶段，以避免员工在该岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上应选择中低级别，以降低重要位置员工转岗对企业造成的影响；在岗位上应选择关联职位(如流程上下游的岗位)，以减少岗位问流动的专业壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然会增加企业成本，造成冲击。最后需要指出的原则涉及到职业发展停滞的概念，职业发展停滞是指从组织的角度看进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段。除非迫不得已，否则无需通过轮岗给轮换对象以晋升的可能性很小的信号，这样会有损其自信心与忠诚度。

员工轮岗的具体实施中，企业可成立专门管理委员会或委托企业现有部门(如人力资源部)负责宏观管理。由其制订轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位和可轮换对象；由其实施轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，以及轮岗的监督、评估与反馈。同时，不同的企业在对员工轮岗的实际操作中，必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标，来确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划，根据企业的特点具体组织实施。

同时，企业还要不断完善岗位说明书、能力素质模型、绩效考核体系、轮岗制度等一系列政策，作为员工双向职业发展的支持。企业为员工进行职业晋升设计，员工有了明确的职业发展目标，就会主动根据目标找不足，为自己寻找发展机会。

案例

张驰原是浙江某公司技术部一名普通的工程师。在该公司实施的工程师“双向”职业发展规划中，一向表现优异的他于2005年7月被核定为工程师高级B档。但是想在管理岗位有所作为的他又转向管理岗位竞聘，并于2006年3月顺利上岗成为公司研发部副经理。

张驰之所以能转岗成功，与公司2005年以来推行的员工双向职业发展的轮岗制度是分不开的。2005年初，该公司从深化人事、用工、分配制度改革入手，逐步实现由传统人事管理向现代人力资源管理转变，由身份管理向岗位管理转变，努力建立符合现代企业制度要求的以岗位为基础、绩效为依据、能力为导向的人事、用工、分配制度。实施员工“双向”职业发展规划就是这一改革的重要体现。

为了跟上时代发展的步伐，实现整体推进、全面提升全员能力素质的目标，该公司对人力资源管理体系进行了全面的改革，在战略规划上将人才作为公司发展的根本，作为公司发展的动力之源。

在此规划下，工程师作为重要的工作人员，如何才能真正建立一支“有责任、有技术、有利益、有发展”的高级工程师队伍？如何才能真正形成“进得来、出得去、留得住”的用人机制？公司没有回避人事用工内部改革和人力资源等的深层次问题，他们开始了深思和探索。于是2005年下半年，《××公司员工职业发展规划与激励约束机制》出台并付诸实施。

根据这个制度的要求，公司通过工程师职业晋升通道设计与激励约束机制的设计和实践，建设以“引才、用才、育才、留才”为核心的一整套队伍建设机制，以提高干部职工队伍整体素质，切实做到以事业留人、以感情留人、以待遇留人。

而该公司工程师“双向”职业晋升制度则通过统一工程师的任职资格、岗位说明书、工作流程、招聘管理办法、培训管理办法、考核标准、晋升管理办法、档案管理办法等管理制度，通过奖励先进、选拔贤能的方式，建立起有激励、有竞争的工程师职业晋升体系，鼓励技术人员积极向上、多作贡献，全面提升工程师队伍的整体水平。

“双向职业晋升阶梯”把工程师的晋升通道设计成纵向(包括职位通道和级别通道)、横向(轮岗、转岗)两个发展方向，这就为技术人员的职业发展拓展了全新的晋升空间。

纵向发展是晋升结构的主线，即以工程师的任职资格为基础，综合考虑其任职年限、教育程度等个人价值因素，以考核成绩、综合能力素质为重要的参照因素，将工程师划分为三级九档，三级分别为初级、中级、高级，每一级内分A、B、C三档。根据《规划》中设定的条件对工程师进行考核评定，考核合格的则进行晋升，特别优秀的甚至可以跳级。与此同时，工程师的工资奖金也将根据其级别的变动而变动。

横向发展是晋升结构的副线。工程师随着在非管理职位达到高级，各方面素质和能力均得到提高，则有资格参加管理通道的岗位竞聘，往管理岗位晋升。根据晋升档次来设定工程师不同层级享有不同的工资待遇，使职业晋升规划真正发挥作用。

工程师一旦进入了“双向职业发展通道”，就可以根据自己的特长和优势，有针对性地拓展职业生涯。绝大部分工程师专于提升业务能力，愿意长期稳定地从事专业工作，随着其考核成绩和能力素质的提升，有机会从初级上升至高级；而少部分工程师在掌握精湛技术的基础上，有志于从事其他职类的岗位，企业也为其提供了公开、公平、公正的管理岗位竞聘考评，以满足员工在企业发展的要求。

到2008年1月，该公司进行了工程师职称评定工作，有四位表现优异的工程师被评为高级工程师。而在2月举行的管理岗位竞聘中，他们其中的两人走上了其他职类部门副经理的岗位。

该公司的员工职业晋升通道设计最终实现了有能力的员工顺着为他们设计好的“双向职业发展通道”一步步实现自己的价值。P49-52

作为专业的人力资源管理咨询公司，近十年来，我们曾为300多家企业提供过专业的人力资源管理咨询服务。2004年，我们针对这些企业中高层管理人员以及骨干员工离职原因进行了一次大规模的调查，其结果大大出乎我们的意料。调查结果显示：仅有2l%的人离职主要是因为薪酬福利，而50%以上的人是因为对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有为员工进行职业晋升规划，员工看不到职业发展的方向，也没有清晰的晋升目标。

“人才难留”这几乎是我们的大多数咨询客户的心声。由于各企业管理岗位数量有限，一些有抱负有专业技能的人才由于无法晋升到经理或者更高级别的管理岗位而觉得前途渺茫。我们服务过的一些知名企业的人力资源管理者都曾无奈地向我们抱怨道：员工的流动率太高了。特别是一些具备专业技能的人才看到晋升无望，或者跳槽到了别的企业，或者失去斗志，工作绩效越来越低。而事实上，并不是所有的人都具备管理能力，有些人更适合在自己的专业技术领域中做精做深。然而，如果一个企业无法给这些专业人才提供良好的职业发展通道，人才的不断流失也是在所难免了。

深有感触之余，我们也日益感觉到肩上的担子越来越重。鉴于企业人力资源管理的现状，强烈的使命感使然，我们想尽快、尽好地帮助企业建立一套科学、规范、落地的员工职业晋升体系，因为我们深知频繁的员工离职对企业来说将意味着什么。

时至今日，我们都清楚地认识到随着世界经济一体化的加剧，企业之间的竞争也在加剧。但归根到底，企业之间的竞争是人才的竞争。人才，对一个企业的成败至关重要。人才是企业在市场风雨飘摇时立于不败之地的最终因素，能否为员工提供良好的职业发展通道，从而留住人才；能否加强对企业人才的激励，建立公司内部人才梯队，使人力资本不断增值；能否充分利用人才乃至自己培养出大批人才，这些都成了企业间互相竞争的深层因素。

伴随着人力资源价值的日益体现，企业同员工的关系也正由员工服务于企业向企业与员工同步发展乃至企业服务于员工的关系转变。因此，体现“以人为本”理念的员工职业晋升管理正成为人力资源管理的重要工作之一。员工职业晋升管理首要环节是员工职业晋升通道设计，也就是企业为员工架构出清晰、明确的晋升阶梯。

基于此，我们首先针对大量的企业案例进行了深入研究和分析，然后基于实际设计了一套员工职业晋升体系，并把该体系先后应用于100多家咨询企业。在此后数年里，我们通过不断实践、持续地总结经验，使该体系不断得以完善。通过对咨询过的企业进行回访，看到完善后的员工职业晋升体系实施后效果显著，员工的工作积极性明显增强，离职率大大降低，企业经济效益持续稳步增长。

实践证明，员工成长的过程也就是被激励的过程，明确的晋升目标和科学的晋升标准能有效地点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我的欲望，主动将自身的发展方向、奋斗目标与企业的发展结合起来，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的愿景目标奉献自己的满腔热情。

鉴于目前图书市场上真正从企业的角度对员工的职业晋升进行设计的书籍很少这一事实，使我们更加想把这套理论和方法推而广之，目的就是要让更多企业受惠。相信本书一定能够引领有志于发展的企业领导架构起员工职业晋升的阶梯，实现企业与员工的双赢！

柏明顿管理咨询首席顾问 胡八一

2008年9月于广州