一位外国企业家亲历中国现代汽车工业的艰辛起步，揭开中德首家汽车合资企业创立的台前幕后。作者提供了很多珍贵的管理经验，对合资企业中难以避免的不同文化冲突进行了鲜活的描述。本书反映的不仅是上海大众的历史，更是中国现代汽车工业发展历程的真实记录。

中国工业联合会会长、中德对话论坛主席、前上海市市长徐匡迪先生作序推荐。

20世纪80年代，当德国大众公司高管马丁·波斯特接到建立首家中德汽车合资企业“上海大众”的任务时，他全然不知等待着他的将是什么：捉摸不透的政治权力关系，令人恼怒的企业游戏规则，计划经济结构和市场经济需求之间的矛盾混杂一片。如何立足于这完全陌生的世界？如何引领那些言语不通的员工？尤其是，如何赢得缺之无可为的中方合作伙伴的信任？

作为德国大众的高管，作者马丁·波斯特亲历了中国第一家汽车合资企业——上海大众的创业历程。在短短三年的时间里，它从一个废料散乱堆积的旧厂房，变为了一个窗明几净、现代化的汽车制造厂；从日产量两辆桑塔纳轿车到实现300辆的日生产能力，中德双方员工和管理者经历了无数困难，也付出了艰苦的努力。作者提供了很多珍贵的管理经验，对合资企业中难以避免的不同文化冲突进行了鲜活的描述。本书反映的不仅是上海大众的历史，更是中国现代汽车工业发展历程的真实记录。

前言

序言

1 中国的底特律之梦：狼堡的大门向亚洲敞开

 与安亭工厂的初次接触

 合营合同的来历

 寻找中国的开路先锋

 大众集团首次合作亮相

2 沪上的文化撞击：安亭初期的混乱

 一个陌生而又令人神往的世界

 万象更新的基础

 公司领导工作“科学管理”

 马拉松晚宴上的车型话题：桑塔纳还是奥迪？

3 素质良好的员工：我们成功的关键

 被遗忘之人

 外籍职工的困境

 管理秘诀传授

4 捉襟见肘的现金和大胆冒险的筹资妙计

 现金流受到“海南丑闻”的影响

 投资计划实施过程中的物价飞涨

 中方逐步接受成本提高的事实

 首发债券

5 围绕着“大项目”展开的纸牌游戏

 哈恩博士对巩固合作关系的见解

 赴十堰考察二汽

 中国汽车2000年议程

 长春之行

6 两个伙伴，一个梦想：成为中国最先进的汽车制造厂

 沟通问题和笔墨官司

 与不信任、害怕和无知作斗争

 承担责任：时至今日的难题

 管理工作中的开拓创新

 上海大众的使命

7 摸索中的工厂：公开的管理秘诀

 保尔明智的生产组织机构

 如何打破“铁饭碗”

 引导：促使合作伙伴采取行动

8 合资企业及其两个总公司

 合作精神：每一个合资企业的机遇

 团结一致顶住“上级”的压力

 北京的明示和狼堡的忠告

9 桑塔纳：汽车时代潮流的引领者

 在计划与市场模式之间的夹缝销售

 首个遍布全国的服务网络和《梦之舟》

 德国州长访问安亭

10 缓慢而强劲：国产化初见雏形

 变指令为使命

 逐步走出停滞不前

 朱镕基带来新的活力

11 没有政策扶持一事无成

 围绕喇叭和方向盘的轩然大波

 上海市政当局

 上海大众的紧迫感

 洛浦路的封闭

12 1000天的回顾总结

 这段日子，我们有何作为？

 现代化建设的样板工厂

致谢

大众集团首次合作亮相

上海大众不仅是中国现代工业发展史上的里程碑，也是大众集团发展过程中的首次合营合作。上海大众是全球范围内大众参股的首家合营企业——除了当时在南斯拉夫有个合资企业，即TAS，以及尼日利亚一家经营权完全属于大众的合资企业。1984年之前，不管是在巴西、墨西哥、美国，还是在南非，但凡大众立足的任何地方，大众都是100%拥有。集团在各个方面决定这些地方走哪条路。狼堡一声令下，大众世界的其余地方，包括横向配套商，都紧跟而上。

而今，这种情况在中国风云突变。上海大众这个合营企业一开始就约定资本和管理职责五五参股的合作关系，亦即，意见相左无事可成。每一个工作层面、每一项企业决策是“要么异口同声，要么一票否决”。领导小组组成人数双方相等。“Board of Directors”，即董事会，类似于我们的监事会。总计为10名董事会成员的一半由我们的中方伙伴委派；另一半则是由大众出任。同样，再由四人组成公司经营管理层，即所谓的执行管理委员会，简称执管会：两位中方人士，两位德方人士。两名德国人选已经确定，保尔为技术执行经理，我为商务执行经理。此外，我还担任副总经理一职。

合同签订过程中，约定董事长和公司领导层的头把交椅让位于当地人士，由中国人担任。我们则满足于那些个副职。我认为，这种中国人领导下双方各出资50%的合作模式，是明智之举，至今的实践也证实了这点——光凭公司领导发言人那正式场合下具有代表性质的这项工作，德国人根本胜任不了。我们对中国人及其习惯又了解了多少？我们该向何人展示何物？在聘用一位当地的公司发言人方面，大众早就在南斯拉夫的实践中积累了丰富经验：在大众将其合营企业初期一半的参股份额大大提高，远超出50%的时候，当地那位公司发言人才被一位德籍发言人所取代。

当然，这种起用以本国利益为己任的中方领导的合营方式，遭遇了狼堡同事的些许微词。难道说让大众屈居第二，而让中国人位居第一？这是我们德国集团某类同仁的一种习惯性思维，这类同仁一旦强权在握，便在世界各地到处显示他所能实现的东西：墨西哥、巴西、南非。多数人则想过：“合营？好吧，如果在中国别无他法，那就这样吧。不过我们是领导。”当时占上风的意见为，领导权本应落入大众手中。保尔和我却不这么以为。虽然清楚我们的利益在合资企业里得放入第二位来贯彻，但这并不干扰我们的工作。我们在中国可以尝试我们的做法。那种许多狼堡人所遵循的中央集权的专制领导模式，在保尔和我看来很是无聊。我们想要一些新的东西，不仅是给陈旧的中国带来工业现代化，更是给极易在自负中变得迟钝的狼堡的传统式集团来一个中国式的创新。区别于大众同仁的是，保尔和我没有参与合资企业经年的谈判过程。尽管如此，我们根本不用等到定于3月20日在申城召开的第一次董事会，才来获得对我们未来的中国合作伙伴的个人印象。因为早在2月份，我们就在为期16天的考察大西洋彼岸的大众生产基地时碰了面。那次考察，将我们引到了巴西、墨西哥、加拿大和美国。

那是卡尔·H·哈恩博士甚为关心的一件事情，他试图以此来向中方合作伙伴展示，作为全球化的企业集团，我们是如何在其他国家组建生产和销售，并达到较高的质量水平的。除了同事保尔和我们未来的北京代理、在南京出生、之前领导狼堡研发部门一个科室的李文波博士，还有10位中方人员在那次集团考察中随行。他们中最重要的人物是饶斌，中国国家汽车工业总公司(中汽总公司)总裁。中汽总公司是开始将汽车工业——中国未来工业发展的核心，从国家机关中剥离的手段之一。将之作为持股人引入我们的合营企业，是沪上人士走的一步聪明棋，为的是以这种方式将北京中央机关捆绑到上海大众这个地方项目中来。调整的第一步，是政府委托中汽总公司制订汽车产业政策，并将之从机械工业部划出，饶斌此前任该部副部长。而今，他实际上相当于中国的汽车产业总负责人——我们项目未来成功的一个关键人物。此外，随行者还有上海市副市长李肇基，他主管城市经济，尤其是外商投资。同行的还有选定的5位上海大众中方董事会成员，他们中有时任上海拖汽总公司老总、被指派为上海大众第一任董事长的仇克，和继任上海拖汽总公司老总仇克位置的陈祥麟。

考察途中，我们也结识了未来的同事，即被中方选定为上海大众公司总经理的张昌谋。他比我大10岁左右，说着一口地道流利的英语一这使我们不用转弯抹角通过翻译而能直接沟通。保尔和我利用那次考察的机会，在平时一起活动的时候，小心地与我们未来的合作伙伴建立了密切的私人关系。

而哈恩博士则亲自飞往圣保罗与我们大家一起待了几天，目的是从他的角度来诠释大众如何在巴西、墨西哥或者北美经营汽车业务；我们身为德国制造商，如何在陌生的国度里作为负责任的市民(good corporate citizens)开展工作；我们如何建造工厂和当地的配套工业网络，安排销售和售后服务；我们如何提供生活设施和关心员工生活。中国人应该通过多视角的亲眼目睹，来认识了解大众在世界各地所做的典范性成绩，即所谓的“best practice”(最佳实践)。

按照西方的标准，日产1000辆汽车是生产的临界坎。国际上，达到这一产量的大批量生产是有利可图的，且具有竞争性。而以中国人自1982年以来在安亭每天手工装配两辆桑塔纳的量来比，上海大众与上述产量还相差十万八千里。尽管如此，我们在那次环游途中已经商讨何时能够达到日产1000辆汽车的问题。哈恩博士制订了上海大众如何分多个阶段在世纪之交后达到年产100万辆整车的全套产量纲领。这是一条充满愿景的总路线。

当然，为了能够评判实际上多快才能并应该扩大生产规模，我们得先在中国积累一些相关经验。毕竟我们当初还不怎么清楚，中国市场——一个我们看来还根本不存在的市场，究竟能消化吸收多少辆桑塔纳。为此，我们达成共识，就如中国人所言，“一步一步”，逐步提升上海大众的生产能力。从那一刻起，它便成了我们的座右铭。P16-19

中国正努力在21世纪全球国家联盟中重新名列前茅。外界发表了许多有关中国20年来工业发展速度惊人的文章。无数部书籍和影片试图将有着千百年传统和历史的新中国，近距离地展现给读者和观众，试图诠释并让人理解她的文化、她的社会、她的经济和政治。因为对这个泱泱大国和她的人民了解得越透彻，我们就能越容易地与之交往，避免冲突，成功合作。

我的这本书，便是以自身实践经验出发，为丰富中国的发展对我们所意味的挑战之讨论而作。在书中，我谈到了中国挺进汽车工业现代化的起航，谈到了被中国政府始终视为“中德合作之象征”的中国机械工业第一个大型外资合作项目。然而，我的目的并不在于对整体业已结束的项目做全面而详尽的描述；我觉得更重要的是，讲述我们如何合力解决了这个令人神往的大企业项目开初阶段的那些纷乱。我的上海1000天的瞬间记录，就足以说明中国的变化有多快，在不放弃传统或背叛历史的同时，中国向现代化社会的转型又如何巨大。

非常感谢我从前的中国同事和合作伙伴张昌谋、王荣钧、蒋涛、仇克和陈祥麟，同时也非常感谢我当时的秘书陈韵秋女士，他们回顾了从上海大众创立到现在的发展历程。书中所需的中文资料是由柏林的林芙(音译)女士翻译的。另外，我也感谢当时的同事汉斯一约阿希姆·保尔和我俩在狼堡总部共同的战友：克劳斯·乌尔福，谢谢他俩提供了让我获益良多的材料以及在本书编撰过程中与我进行的富有启发性的讨论。

衷心感谢波古拉·奥尔雪夫斯基女士，她促成我撰写本书，并在出版事务上和本书撰写过程中给予我有力的支持。最后，我也非常感谢1995年至2001年期间担任上海市长的徐匡迪教授为本书作序。

马丁·波斯特

2006年夏，于柏林

我要特别感谢上海九久读书人有限公司的彭伦先生，还要感谢张非冰和沈家乐小姐在引进版权方面的大力支持。

一声“衷心感谢”要献给项玮。她翻译此书，功勋卓著。同时，若没有蓝狮子财经出版中心崔璀小姐和中信出版社朱虹小姐的信任与支持，本书的出版根本无法想象，所以也要对她们二位表达我的无尽谢意。

对我们中国人来说，由马丁·波斯特撰写的这本书是一部对外开放的历史写实之作，对众多的外国投资者来说则是必读之物。

中国工业联合会会长、中德对话论坛主席、前上海市市长 徐匡迪

为了真正了解中国的经济发展，必须要好好研究具体项目的进展过程。这尤其适用于考虑去当地发展业务的那些人。为此，马丁·波斯特的这本书向人们提供了一份无与伦比的文献——渊博的知识，清晰的思路，便于理解的结论，极具可读性！

西门子股份公司监事会主席、中德对话论坛主席 海因里希·冯·皮尔

马丁·波斯特在中国改革新纪元伊始，以参与上海大众工厂的建设经历，撩开了中国的神秘面纱。他的经历对每个在中国市场上想获得成功的人都有用。他的文字读来引人入胜，牢记他的见解和经验，会让每个企业家少走很多弯路。

《时代周刊》地区总编 特澳·索墨