如果在一个组织当中，能以经理的身份取得成功，想必距离更为辉煌的职业前景的目标也为期不远了。而在现实中，许多工薪族却在距经理之位仅一步之遥的地方纷纷马失前蹄。即使历尽干辛万苦，好不容易坐上经理之位，却立刻失去了人才所特有的锋芒，这样的事例实在是屡见不鲜。在职业生涯中，要想获得经理的职位，不啻于面临一道难于逾越的天堑。

本书结合跨国企业经验，融入东方组织的特性，以犀利独到的观点，深入阐释中层经理的核心技能，是中层经理必备的成功伙伴。

本书共5章内容，其中，第1章针对经理所处的、正在发生显著变化的环境，从“经理究竟要做什么工作”的角度切入，以知识管理的理论为基础展开论述；第2章从“必备的8项技能”的角度，对经理的职责进行了剖析；第3章以“容易使经理疲于奔命的3个不合理游戏”为题，对经理的职责展开论述；第4章涉及的是与经理必定会遇到的9个“问题”相关的内容。其中多数问题，只要稍微有一点经验，都能事先估计到，但能做好心理准备的经理，却仍旧少之又少；第5章最后，从“当上经理之后”的角度，对包括小企业主创业在内的经理整个职业规划战略进行了全面论述。

前言

第1章 经理究竟要做什么工作？

 思考1 成为经理会带来什么改变

 思考2 经理和副总经理之间的差别

 思考3 经理与经营者之间的差别

 思考4 对士气的管理最为关键

 思考5 成果主义的终结与经理的职务定位

 思考6 经理是价值观的翻译者

 思考7 经理是信息传递中的关键人物

 思考8 经理在金字塔型组织中扮演的角色

 思考9 中层管理者是组织的中坚力量

 本章要点 经理的定位

第2章 经理必备的8项技能

 技能1 细心呵护部下，使他们能专心工作

 技能2 赞美部下，为部下指明前进方向

 技能3 指正部下的缺点和错误，并对其可喜的变化表示首肯

 技能4 留心观察现场，并对下一步情形作出预测

 技能5 将压力控制在适度的范围内

 技能6 对部下进行适当的指导，并引出答案

 技能7 对工作作出合理安排，让部下能全身心投入并乐在其中

 技能8 利用户外会议提高团队凝聚力

 本章要点 经理必须具备的8项基本技能

第3章 经理不得不参与的3种两难游戏

 游戏1 对企业发展造成阻碍的预算管理

 游戏2 可能降低部下工作热情的人事评价

 游戏3 围绕有限的职位与预算展开的公司内部政治博弈

 本章要点 如何从两难游戏中解脱出来

第4章 经理无法回避的9大问题

 问题1 出现问题职员

 问题2 部下表示要“辞职”

 小知识A 级职员打算离开公司的真实理由

 问题3 部下罹息心理疾病

 问题4 遭遇外籍上司或部下

 问题5 猎头公司挖角l

 问题6 公司要求派驻海外

 问题7 工作内容打法律的“擦边球”

 小知识 美国独特的证据开示(Discovery)制度

 问题8 如何选择具有升职潜质的部下

 问题9 资深主管不理会命令

 本章要点 如何应对将要发生的问题

第5章 经理的8项职场规划策略

 策略1 正确认识自身的弱点

 策略2 具备英语能力

 策略3 建立松散而广泛的人际关系网

 策略4 将目标锁定为副总经理

 策略5 做好在经理的岗位上终老一生的准备

 策略6 争做公司内部改革的急先锋

 策略7 不妨考虑一下自己创业

 小知识 创业与创意之间的不幸关系

 策略8 多读职场书籍，不断提升自我

 小知识 只有读书才是用功正道

 本章要点 如何构建经理之后的职业规划

后记

参考文献

如果说成果主义还有什么优点的话，可能就只有由准确无误的反馈所带来的个人成长了吧。不过，面对“评价规定期限内的目标达成度(成果)对你的成长有关系吗”这一提问，回答“有关系”的人有25.5％，而回答“没有关系”的人竟然达到59.2％。

成果主义失败的最大原因在于：其理论前提不是将职员当做充满炽热情感的人，而是看成了冷冰冰的机器。

按照成果主义的观点，需要以可量化的“量”的形式，制定出数值目标。然而，说到对公司的贡献，仅就“让职场氛围变得明快”之类的重要项目而言，它具有很难以数值来测量的“质”的价值。

而说到现代企业中的工作，其性质决定了仅凭个人单打独斗就能完成是不可能的，从本质上说，都是以团队协作为前提的集团作战。

以足球队为例，既有前锋这样以“得分”的形式拿成果，在数据上得到反映的人，也有球队专属顾问这样，从事的工作很难以数值来衡量的人。他们是在同一支球队努力工作的伙伴，他们的目标相同，努力的方式却各异。

如果用成果主义对其进行评价，并且将报酬都给了前锋的话，那么球队内感觉不公平的情绪就会扩散开来，嫉妒之火就会蔓延，人人都希望从事前锋的工作而罔顾其他。如此一来，团队协作就会被成果主义破坏殆尽。

成果主义为什么会大行其道呢？

具有如此重大缺陷的成果主义为什么会在全世界如此盛行呢？其背景在于“劳动的多样性”。

大约十年以前，人们常常发出“不太清楚隔壁部门在做些什么”之类的议论。而现今则已然变成了感叹“坐在身边的人属于哪家公司，从事什么工作不太清楚”这样一个冷漠的时代。

大多数职员都是工作年头久的正式职员时代已宣告结束。在现代职场，除了正式职员之外，还有来自于公司外部的调派人员、派遣职员、外包人员、合同制职员、按项目结算的短期合同承包人员等，员工的起用形式正日益呈现多样化。

只有人才，才是商业社会中的重中之重。无论过去还是现在，这一点从未发生改变。不仅如此，近年来，人才的重要性还日益得到了凸显。然而，在公司内部人才过度呈现多样化的现今。人事部或经营者很难关注到每一名职员的表现。

不关注职员本身，而是只注重其所取得的成果，这种简单粗放的人事管理手法之所以会受到追捧，其背景正在于此。能够出成果的人才才算是好的人才已成为人们的普遍看法。

的确，制定出明确的目标，并根据目标达成程度来给予金钱或晋升等奖励，在追求短期成果方面是非常有效的方法。不过，这是只看重“工作流程”，却以牺牲职员个人情感为代价才取得的成果。

不把员工当人看，傲慢地表示“想要钱吗，有本事就来拿吧”，“想要地位吗，有本事就来抢吧”，如果按照这种思路来经营公司，不仅员工的精神会变得空虚，公司也注定难逃倒闭的厄运。

在全新的人事制度下。重新受到重视的经理职责

当然，在人事部工作的人们也是行家里手，他们会对成果主义的上述问题进行认真的研究，最初的成果主义正“乌鸦变凤凰”。

成果主义本身存在诸多的问题，但这与“莱特兄弟制作的未完成飞机，没能飞起来”是同样的道理——都属于尝试性失败(虽然其后果严重)。

在正得到逐步采用的全新人事制度中，对基层职员的照顾，几乎被全权托付给了经理，并出现了以下的发展趋势：成果主义只对经理以上的管理者才有条件地适用，员工的成果还通过除金钱或地位之外的其他形式来体现。

说到这种新型的奖励制度，夏普和日本航空采用的是给现场的熟练技术人员授予“匠人”称号的方式；文具大鳄国誉(KOKUYO)引入了向独当一面的年轻职员授予的、新人指导者的认定制度；而在IT行业等风险投资企业中，则实行了与优异的业绩挂钩的有薪休假制度等。具有鲜明企业特色的全新人事制度正不断涌现。

在新型的人事制度下，人们期望经理仍按过去家长式的方法来统领部下。与此同时，经理仍被要求不断取得条件苛刻的成果。P018-120

如果在一个组织当中，能以经理的身份取得成功，想必距离更为辉煌的职业前景的目标也为期不远了。而在现实中，许多工薪族却在距经理之位仅一步之遥的地方纷纷马失前蹄。即使历尽干辛万苦，好不容易坐上经理之位，却立刻失去了人才所特有的锋芒，这样的事例实在是屡见不鲜。在职业生涯中，要想获得经理的职位，不啻于面临一道难于逾越的天堑。

对于大多数工薪族来说，在他们的整个职业生涯中，至少会有一次问鼎经理宝座的机会。

因此，工薪族们有必要对如何以经理的身份来取得成功重视起来。

然而，在对充斥于市面的职场书籍进行广泛调查之后，我却得出了一个惊人的结论：居然没有专为经理编写的职场教科书。

相对于面向公司基层职员的实用型技能书籍与面向经营者的专业书籍的汗牛充栋，专门针对中层管理者日常事务进行详尽阐述的职场书籍则少之又少，这是不争的事实。

非但如此，即便是在专攻经营学的研究者当中，能够认识到中层管理者重要性的，也属凤毛麟角。可以毫不夸张地说，中层管理者不仅在组织中呈现颓势，而且作为“应予淘汰的无用之人”，变成了饱受抨击的对象。

面对这样的结果，我不由得冒出了一些新奇的想法。

归根结底，企业管理理论都是从欧美全盘引进的。这些发轫于欧美的理论，当然也就不可能从重视日本企业“特征”和“强项”的角度出发了。

迄今为止，我已具备了在日本企业和欧美企业工作这两方面的经验，而现在我在欧洲创办了一家风险投资型企业，并以经营者的身份奋战在管理第一线。

并且，我曾以最优秀学生奖得主的身份，从荷兰的A级商学院毕业，并学到了相关的管理理论。该校在《金融时报》主办的欧洲MBA排名中位列第八，并在荷兰国内的排行榜上始终名列前茅。

诚如歌特所言：“不懂外语的人，也不懂本国的语言。”在欧美文化的大环境中，由于自己所具有的局内人身份，加之与商业之间的渊源不断加深，我似乎看到了日本企业所独有的强项。

没有将中层管理者纳入研究范围的欧美管理理论

在欧美的企业组织中，经营者与员工被看成是彼此对立的关系。由于这个原因，立足于欧美创立并发展起来的管理理论，是以将经营者(统治者)和员工(被统治者)对立起来看待的二元论为基础的。

因此，按照这种管理理论，员工终究只是员工，而丝毫没有将其作为中层管理者和基层职员分开来看待的想法。

英文版的维基百科，对中层管理者(Middle management)这一条目，作出了如下定义：

所谓中层管理者，是指隶属于组织中的管理阶层，其主要职责为督促部下工作，并向更高一级的管理层提交报告。

在过去那个计算机技术尚不发达的时代，中层管理者担负着从部下获取信息，对其进行整理并向高层报告的重任。而自从出现了物美价廉的电脑，此类工作都为电子商务所取代。由于这个原因，20世纪80～90年代的10年闾，数以千计的中层管理者丢掉了饭碗。

与此形成鲜明对比的是，在许多日本企业组织当中，出现了“工薪族总经理”这种日本独特的说法——经营者变成了员工的延伸。而经营者与员工之间，也并非彼此对立的关系。

并且，在日本，不仅是经营者(父母)与员工(子女)之间的关系，而且连中层管理者(前辈)与基层职员(后辈)那种师从关系也逐渐变得清晰，并受到了重视。  说到底，日本企业的组织形式，是以经营者、中层管理者和基层职员互帮互助的三元论为基础的。

“承上启下”的管理模式

作为专业性的经营学研究成果，这种“承上启下”的管理模式，是在知识管理领域以及创新领域享有世界声誉的权威、执教于一桥大学的野中郁次郎教授的心血之作。

野中教授很早就注意到了日本的这类中层管理者，通过对多个成功事例的研究，其中较远的有20世纪70年代末佳能所开发出的廉价小型复印机“minicopier”，80年代初本田所开发出的、具有独特高车身、被称为“tall boy”的“CITY”；较近的则有雅马哈(YAMAHA)于2002年发售并引起轰动的“闪闪发亮的吉他”，他在世界上率先提出了强调中层管理者积极作用的全新观点，并指出他们的作用既不是自上而下，也不是自下而上，而是“承上启下”。

如果无视这种文化差异，而将这些从欧美直接拿来的管理理论，原封不动地运用于日本的企业组织，则与中层管理者相关的部分，尽管在日本具有独特的重要性，仍会彻底陷入水土不服的窘境。

而实际上，日本的职场书籍有很多是以欧美的管理理论为基础的(说得难听点就是全盘照抄)。因此，在日本，涉及中层管理者的职场书籍种类极少，也就成了顺理成章的事了。

近年来，将日本与欧美的企业组织放在同一平台上进行比较，并加以否定的现象，已变得司空见惯。

当然，应当向欧美的企业组织借鉴之处，无疑还很多。而由于日本与欧美的企业组织存在着本质的差异，我们同样不能忘记，在日本企业中，存在着中层管理者这种日本企业所独有的强项。

然而现实却是，重视中层管理者的重要性，并对成为中层管理者个中翘楚的方法加以详尽阐述的书籍，在日本犹如凤毛麟角。

对于我来说，这就成了动笔写本书的原动力。

在写本书的过程中，我将论述的焦点放在了在中层管理者中也具有代表性，并已成为其代名词的“经理”身上。

如前所述，其原因在于，经理在职业生涯形成的过程中，不仅会多次遭遇“瓶颈”，而且正如本书将要详细阐述的那样，与主管和总经理等其他管理者相比，其工作内容不仅更复杂，而且更为重要。

对于现在就已经以经理身份大展身手的人、新任经理人以及期望当上经理的主管来说，我衷心希望本书能成为他们的良师益友。

这是由于对主管来说，所谓“经理的职责”，如果当上经理后立刻就能上手，省却磨合期，难道不是件求之不得的好事吗？作为主管来说，如果不能在公司内向众人证明自己能够完成经理的职责，就无法晋升到经理的职位。

本书的构成

从形式来说，本书由章节所构成，理论上，读者可以从任何地方开始阅读。即使时间紧迫，也可以很快找到自己感兴趣的主题，并就近开始阅读。

不过，这些章节并不是完全独立的，考虑到学习效果，针对关键主题，我有意识地让各章节之间具有一种松散的关联性。

因此，就算读者偶尔会觉得内容有点深奥难懂，随着阅读的深入，反而会对本书关键部分留下深刻的记忆。

就这个意义而言，虽说本书可以从任何地方开始阅读，我还是希望各位读者能尽可能通读本书所有的章节。

第1章，针对经理所处的、正在发生显著变化的环境，从“经理究竟要做什么工作”的角度切入，以知识管理的理论为基础展开论述。  所谓知识管理，就是前文提到的由野中郁次郎教授等日本研究者所开创的、极少数发源于日本的管理理论，因此，在研究日本经理这一领域，也具有值得信赖的参考价值。

第2章，从“必备的8项技能”的角度，对经理的职责进行了剖析。

其中，还以“无论是现在的经理还是过去的经理，都必须具备的技能”，以及“未来的经理必须具备的技能”为题，对成为“精明能干的经理”所需的技能，进行了详尽阐述。

第3章，以“容易使经理疲于奔命的3个不合理游戏”为题，对经理的职责展开论述。

与其他章节相比，该章的风格略有不同。它从迷雾重重的公司内部政治博弈的现实出发，对经理的职责，作出了全新诠释。需要特别指出的是，该部分的内容，未见于以前的职场书籍，是极具特色的内容。

第4章，涉及的是与经理必定会遇到的9个“问题”相关的内容。其中多数问题，只要稍微有一点经验，都能事先估计到，但能做好心理准备的经理，却仍旧少之又少。

有备无患，万事无忧。通过对这些“可预见未来”的问题进行分析，当出现危机时，经理们便可从容应对，并轻松化解了。

第5章，最后，从“当上经理之后”的角度，对包括小企业主创业在内的经理整个职业规划战略进行了全面论述。

借此机会，我还想向在本书的编写过程中给予我帮助的各位表达谢意。

首先要感谢的是Discover Twenty one的各位同人，尤其是藤田浩与原典宏两位先生，对本书从企划到编辑、校对、销售的所有环节，他们均给予了大力协助。

其次是我过去的上司兼导师，现担任NPS Patent Searches公司董事长兼CEO的艾伯特·赖和夫先生，他曾就中层管理者的理想定位接受过我的多次采访。他虽身在欧洲企业，却对日本式中层管理者的本质了如指掌，实属难能可贵。

如果没有我和他就“理想中的中层管理者”展开长年的深入探讨，恐怕也就没有本书的问世了吧。

而我最尊敬的前辈，现就职于外资咨询公司Accenture，并以高级经理的身份大显身手的保科学世先生，不仅作为顾问，还以上司的身份同日本的众多中层管理者共过事。因此，他主要以经理的身份从实际获得成功所需的技能与职业规划战略的角度，为我的相关考察提供了帮助。

最后，我还要对一直默默支持我的妻子和女儿表示由衷的感谢。

酒井穰

在大学毕业前找工作时，通过拜访企业，我曾有幸见到了伊藤忠商事的一位经理。令人不可思议的是，我在执笔写本书的过程中，竟多次回想起这位经理的点点滴滴。

出于对迟到后果的极度恐惧，我总是习惯提前一个小时到达约定地点。因此，在拜访企业的当天，我也比预定时间提前了很多，身穿还不太习惯的套装，来到了约定地点。

我一边读着《商人家书：写给儿子的三十封信》(金斯利·沃德著，城山三郎译，即使现在，它仍一直摆放在我的案头)，一边略带紧张地想象着未曾谋面的经理的相貌，当时的情景仍历历在目。

令人高兴的是，这位经理也比预定时间提前了很多到达约定地点。并且，他很快注意到我手里拿的《商人家书：写给儿子的三十封信》一书。为了化解我的紧张感，他跟我进行了与这本书相关的讨论，让我了解到了伊藤忠商事那些充满挑战性的工作。这对当时的我来说，无异于与一位高山仰止的人物进行交流。尽管面对的是刚走出校门的青涩学生，他却一点也不摆架子，实在是一位给人极好印象的经理。

令人遗憾的是，或许是由于缘分不够，最终，我非但没能成为伊藤忠商事的一员，时至今日，就连这位经理的尊姓大名也不知晓。假如可能的话，如果这本书能有幸交到这位经理的手中，则善莫大焉。

现在，对于即将到达当时这位经理的年纪的我来说，终于意识到，在自己心灵深处的某个地方，一直将这位经理当做自己的奋斗目标。

本书是在这样一种前提下编写的：我想象着自己面对当时那位堪称完美的经理，以一种不自量力的想法，提出与工作方法有关的建议(当然，时至今日，那位经理一定早已出人头地，取得了我完全无法企及的高位，而这是只有时间才能解开的挑战书)。

在与使我受益匪浅的这位经理告别之后，虽然没能如愿以偿，我却难以抑制内心的激动，下定决心“一定要成为让金斯利·沃德刮目相看的商人”。我挥臂大步流星地走在外苑的林荫道上，并一路走到了荷兰。

很少有人能够看清自己的未来，是的。如果说有什么放之四海而皆准的预测的话，那便是“预测总是会出错”。

当今我们所生活的这个时代，遇到可以作为自己楷模的人物是件极其困难的事。就这个意义而言，这是与其他时代大相径庭的时代。

而我却非常幸运。自这位经理之后，我还遇到过许多值得尊敬的前辈和后辈。与此同时，我也曾亲眼目睹了部下住院也不去探望一下的冷漠无情的上司。

在所有的这些当中，给我以特别强烈感受的，是我在就读商学院时遇到的教授与同学。他们都是充满不同使命感的人，对于要让自己对社会的贡献度达到最大化的想法，丝毫不加掩饰。而对我来说，能和这样一群伙伴朝夕相处，一起钻研，实在是一笔宝贵的精神财富。

在构成本书基调的部分，我如实地罗列出许多在上述商学院学到的、经营学上的重大命题。其中，也有许多科学上尚未得到充分证实仍值得怀疑的内容。

本来，对于经营学是不是像其他科学一样，能通过数据分析来引出理论的学问，不少人仍持有异议。

对于我这个理科出身的人来说，单就这一点而言，经营学确实存在无法令人信服的部分。从某种意义来说，其中不乏给人以纸上谈兵之感的空洞理论。

实际上，所谓经营学，是对现实中的企业所发生的事情进行研究，而得出的学问。要深入不断进化的企业内部收集数据，并证明某种假说的真实性，在实际操作中，是一项极为困难的工作。

经营学的学术地位获得些许承认，还得归功于现执教于哈佛大学的战略权威迈克尔·波特教授的出现。

那么，既然经营学作为学问来说存在某些不尽合理之处，能否就此认为经营学丧失了存在的意义呢？对此我不敢苟同。

所谓经营学，是横跨经济学、会计学、商学、哲学、心理学、法学、社会学及政治学等多个学术领域，在加入了研究者收集到的企业实例调查的基础上，含糊其辞而成的东西，到底哪些内容可以称为经营学，目前尚无定论。

经营学的有趣之处在于，它使我们在看似毫无关联的学术领域中，瞬间感受到紧密的联系。而多个领域互通，预示着在各领域的深处，存在着更为根本}生的真理。

在我看来，逐渐变得清晰的经营学基本真理，不正是和人类自身发展的原理息息相关吗？

对于人类来说，自从有了自己的历史，就通过经济活动与这个世界保持接触。人类不断让经济活动变得更为活跃；而另一方面，自从有了人类历史，人类尊严就一直受到轻视。

现代经营学，似乎正一步步成功地扭转将人当做机器看待的固有观念。

虽然时代正变得越来越冷酷无情，即便如此，杰出的经济活动还是不可能与人类的幸福毫无关系。虽然归根结底，它不过是研究如何赚钱的学问，但同样，人的本质与金钱也并非“风马牛不相及”的关系。

当今世界，竞争正变得日益激烈。如果对人没有相当深刻的理解，是很难赚到钱的。让经营学变得更人性化，可以使它变得无比有趣。

好人与好商人之间的差距，正日益缩小——而这也是有着“近代日本资本主义之父”美誉的、首屈一指的人物涩泽荣一先生所倡导的理念。

但愿本书能成为读者对自己身为工薪族充满自豪的小小契机。在此，我衷心祝愿各位读者首先以经理的身份踏实工作，并在不久的将来，成功地从全球规模的巨大变革中幸存下来，然后以经营者的身份大展宏图。

酒井穰