IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团指定培训课程。6位著名企业家、管理大师、学者共同推荐！

“关键时刻”对中国企业的意义：要求基层员工如何做，高层管理者必须以身作则；重要的是创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；领导者与经理人必须给予员工适当的指导，而不是只晓得惩罚；在“关键时刻”，谁都无权干涉一线员工的行动；公司内部必须做到真正的授权；企业领导者应该扮演倾听者、沟通者与教育者的角色；在分权、顾客导向的公司里，优秀的领导者，应花更多的时间在沟通上；每个人都需要获得回报；只有当员工真正了解公司的远景，才会出现人人忠于工作岗位的情景。

1000万名乘客×5名员工×15秒钟＝5000万次“关键时刻”。一年5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败，我们必须利用过这5000万次关键时刻来向顾客证明，我们才是他们最明智的选择。

此书出版后，风靡一时，成为众多企业的培训教材，全球500强企业竞相引进与开发MOT课程。

“关键时刻MOT”课程成为IBM唯一一门规定所有员工都必须参与的培训课程。

联想集团花费上千万元，组织8000人轮训MOT。

麦当劳公司规定MOT课程为新员工上岗培训必修课程。

通用汽车、爱立信（中国）、柯达、华纳公司、强生医疗、美的集团、中国移动（广东）公司将“关键时刻MOT”作为历年必不可少的培训内容。

《大趋势》作者约翰·奈斯比特称《关键时刻MOT》是“最棒的一本讲述领导力的书”。

行业翘楚谈关键时刻MOT

　以客户为导向的经营真谛

　因您而变——招商银行的“关键时刻”

管理专家谈关键时刻MOT

　中国企业的“关键时刻”

　如果随时都是“关键时刻”

管理大师谈关键时刻MOT

　关键时刻：领导力的理论与实践

　“关键时刻”能否创造奇迹

关键时刻MOT十大原则

　第1章　抓住客户给予的5000万个机会——关键时刻的意义

　第2章　创造顾客比创造利润更重要——关键时刻的原则之一

　第3章　用提高营业额代替降低成本——关键时刻的原则之二

　第4章　领导少些决策力多些综合力——关键时刻的原则之三

　第5章 了解顾客真正需要把握多变市场——关键时刻的原则之四

　第6章　一线员工比管理团队更了解企业——关键时刻的原则之五

　第7章　该冒险的时候必须勇敢一跳——关键时刻的原则之六

　第8章　“沟通”能提升执行力与利润率——关键时刻的原则之七

　第9章　让董事会了解公司的整体战略——关键时刻的原则之八

　第10章　保持绩效评估和顾客需要的一致性——关键时刻的原则之九

　第11章　奖励让顾客满意的“自作主张”——关键时刻的原则之十

　第12章　不做成功的俘虏——关键时刻的忠告

无处不在的“关键时刻”

　我永远乘坐你的出租车——出租车司机的“关键时刻”

　我再也不会购买你们的任何产品——PC制造商失败的“关键时刻”

　愤怒的手机用户——通信公司的“关键时刻”

　以顾客为中心——银行的“关键时刻”

　世界最大物流公司的“关键时刻”模式

“关键时刻”培训感言

　你所不知道的“关键时刻”

落在饭店里的机票

鲁迪·彼得斯是一位美国商人，下榻在斯德哥尔摩的格兰德饭店。这一天，他和同事约好一同前往城北的阿尔兰达机场，搭乘北欧航空公司的班机赶往哥本哈根。当日这一航线的航班只有一趟，而此次出行非常重要。

当他抵达机场时，突然发现机票落在了饭店里。临行前他把机票放在写字台上，穿上外套后却没有顺手把机票带走。

谁都知道，没有机票休想上飞机。彼得斯心想自己只能错过这班飞机了，更重要的是他还要错过哥本哈根的商务会谈。可是，当他把情形告诉给票务人员时，却得到了令人惊喜的答复。

“不用担心，彼得斯先生。”票务人员面带微笑地对他说，“这是您的登机牌，里面有一张临时机票，请您把格兰德饭店的房间号及哥本哈根的通信地址告诉我。其余的事情都交给我来办。”

彼得斯和同事坐在大厅候机，票务人员则拨通了饭店的电话。饭店侍者查看了房间，正如彼得斯所说，机票就放在写字台上。票务人员立刻派人赶往饭店取回机票。由于行动迅速，机票在飞机起飞前送到了。当空服人员走近彼得斯的座位，对他说“彼得斯先生，这是您的机票”时，我们不难想象，他脸上的表情有多么惊讶又欣喜！

如果同样的情况发生在传统的航空公司，结果又会怎样呢？大多数航空公司的业务手册都写得很清楚：“无机票者，不准登机。”充其量，票务人员会向上级报告，但几乎可以肯定的是，鲁迪·彼得斯一定会错过这班飞机。北欧航空公司的做法却正好相反，不仅没有耽误旅客的重要行程，更重要的是给旅客留下了美好而深刻的印象。

鲁迪·彼得斯的故事让我感到非常骄傲，因为它说明，自从我6年前接掌北欧航空公司以来，我们已经取得了怎样的成就。经过努力，我们已经成为了一家以顾客为导向的公司。我们清醒地意识到，只有对服务满意的顾客，才是公司唯一有价值的资产。顾客希望得到真心的对待，因此，如果做不到这一点，他们就绝不会选择搭乘我们的班机。

在北欧航空公司，我们曾经认为飞机、维修基地、办公室和办事流程就是公司的全部。但如果你询问乘客对北欧航空公司有何印象，他们不会说我们的飞机怎样，我们的办公室怎样，或者我们如何筹措资金。相反，他们谈论最多的还是有关北欧航空公司的“人”。北欧航空公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于乘客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。

去年一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，每次15秒钟，全年总计5000万次。这5000万次“关键时刻”便决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5000万次的关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。

如果我们真心实意地针对每一位乘客的需要来提供服务，那就不能完全依赖上级的指示或者死板的办事规定。在与顾客交往的15秒钟内，所有人（包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工）都应该有权力做出自己的决定并采取行动。如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理个别乘客的疑难杂症，那么，宝贵的15秒钟便会匆匆溜走，我们也将因此失去一名忠诚的乘客。

如此看来，为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来。事实上，北欧航空公司已经这样做了，而且我认为非这样做不可。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，而底端则是人数较多、与市场联系也较紧密的基层员工。一般说来，高层主管包括一位最高总裁和数位资深副总裁。这些副总裁均受过良好教育，分别是财务、生产、出口、销售等领域的专家。高层主管的任务是制定重要决策，确保公司正常运作。

高层主管根据一套既定的程序制定决策，中层经理则负责将决策传达至组织的每一个角落。具体而言，在一个大型组织里，中层经理的任务就是将高层主管的决策转化为指示、规定、政策和命令等，让基层员工办起事来有所依据。尽管他们被称为“中层管理者”，但实际上执行的并不是管理的工作，因为真正的“管理者”必须享有自主决策的职权。事实上，中层经理不过是决策信息的传递者。制定决策的不是他们，而是金字塔顶端的高层主管。

位于金字塔底端的蓝领和白领员工，他们都是真正在战场上作战的士兵。每天，他们都要与顾客直接接触，因此也最了解前线的具体情况。但具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。

不过，在以往官僚等级下形成的商业环境已经发生了改变。欧洲和北美市场供销两旺的盛况正逐渐消失，在今日的全球经济中，许多西方工业国家已经不再享有昔日的竞争优势，而在第三世界国家就可以找到低廉的原材料、人工以及先进的技术。举个例子，活牛在美国得克萨斯州宰杀，接着将牛皮送往阿根廷加工，然后再拉到韩国制成棒球手套，最后运回得克萨斯州各地的零售店出售。

产品优势的下降使得全球经济逐渐转变为服务经济。换言之，以顾客为导向的时代已经来临，而我们就站在这个历史进程的十字路口上。那些过去从未视自己为服务业的行业，现在也必须认真考虑服务的重要性了。

举例来说，瑞典有一家焊接工具制造商，凭借其高品质的产品长期独占欧洲市场。然而在一夕之间，他们发现自己的市场占有率竞丧失了将近一半。原因是，一家竞争厂商以半价推出一种简单的款式，既满足了顾客的需要也符合成本预算。而我们说的这家以产品品质为导向的公司，偏偏就在价格上遭到了挫败。在今天的商场上，经营的出发点应放在顾客身上，而不是产品或科技上。因此，这意味着公司应该重新调整现有组织，以适应激烈的市场竞争。

具体而言，原来需要事事请示上级的中央集权式组织，必须改为分权制，改为由上级将职权授给金字塔底端的基层员工，使他们不只是听命行事。换句话说，原来层层节制的高架式组织结构将被水平式扁平组织结构所取代。这种结构在服务业中更有必要率先施行，因为服务业的事业出发点不是产品，而是顾客。

在以顾客为导向的公司里，角色分工与传统截然不同。在这样的组织中，权力相对分散，原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。传统的、等级森严的公司结构为扁平结构所代替，这一点对以顾客而不是产品起家的服务业来说尤为重要。

要真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色，而这一步需要首先从管理层开始。高层主管若想成为真正的领导者，就应该创造出一种环境，让员工建立信心与技巧，并乐于承担执行的责任。他必须与员工进行沟通，向他们描绘公司未来的愿景，倾听他们的想法，并共同去实现这一愿景。高层主管绝不再是孤立的独裁者，相反，他将成为愿景的描绘者、战略的制定者、信息的沟通者，同时还要承担导师的角色，激励员工努力达成目标。

作为中层经理，应当承担起分析问题、分配资源的责任。更重要的是，他还应当全力支持基层员工的工作需要。事实上，一群年轻、能干、受过良好教育的“新生代”已经出现，他们迫切渴望承担起这一具有挑战性的责任。我们必须让这群新生代扮演起积极、主动的角色，尊重他们、信任他们，并赋予他们真正的责任。

至于基层员工，应当有权处理个别顾客的特殊问题。就像票务人员自行派人为彼得斯取回机票的故事一样，公司必须给予一线员工适当的权力，使他们能够迅速而礼貌地处理顾客的特殊需求。

经过这样重新分配责任之后，公司的“关键时刻”得到最大限度的延长，满意的顾客越来越多，公司的重要竞争优势也得到了巩固。

也许有人会想，像我这样来自瑞典小国的公司主管，怎么够资格指点美国人经营企业？对此，我的回答是：由于北欧地区的商业变革日益紧迫，社会与经济的发展进程逐渐加剧，这一切都迫使北欧企业的领导者重新考虑并调整自身及所属的企业。我相信，我在北欧企业，尤其是在北欧航空公司的亲身经历，对美国及其他工业国家的企业绝对有益。

P39-43

初次与中国读者交流，我感到十分荣幸。你们是一群辛勤工作的人，在竞争激烈的世界里从事着各种高级商务活动。

《关键时刻MOT》一书的内容，源于我在北欧航空公司（SAS）任CEO期间的工作实践。SAS一贯以技术先进著称，同时也拥有世界一流的交通运营能力。1946年成立以来，公司一直在国家管制的市场氛围中运营，因此最初并未将多少精力放在发展商业水平与建立服务口碑之上。不少客户对这种官僚作风深感不满，却又无从选择，毕竟当时的市场竞争极为有限。

后来，我们提出了一个崭新的理念：“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。”就这样，不足两年时间，我们便创建了一家完全由市场驱动的航空公司。新的航空公司很快就得到了多方赞誉，同时也因其卓越的服务而获得了客户的高度认可。如今，它已经成为全球利润最高的航空公司之一。

我们设定了战略基准——“让SAS成为商务旅客最好的选择”，并提出“将100个服务项目的水平同时提高1％，而不是仅仅将一个服务项目的水平提高100％”的工作目标。也就是说，要使所有服务项目都维持在高标准的水平上。

公司将内部信息渠道全部打开，着重培养一线员工对目标的认同感与使命感，因为他们才是在关键时刻与客户接触的公司代表。

一时间，SAS的成功转型成为公众谈论的焦点，但随着时间流逝，这些都渐渐成为历史。

我曾经在5家公司担任过领导职位，每一次都面临着危机，但最终都扭亏为盈。这本书的基本观点对北欧航空公司发挥过巨大的作用，经验告诉我，它也将对中国产生同样的功效。当今世界，竞争日益加剧，这一基本观点无疑将变得更加重要。

我期待中国读者阅读我的故事，分享我的经验。如果这本书能够产生激励人们提高商业水平的作用，我亦将甚感欣慰。

詹·卡尔森