本书为经销商经营绩效提升之道丛书之一，是经销商们的必读之书。该书从提升认知、人员管理、市场经营、产品管理、厂商关系五个方面指导经销商转变固有的思维模式，拓展思维空间，强化内部管理，协调外部关系，最终成为一名“精销商”。

“兵无常势，水无常形”，随着市场营销环境的不断变化，经销商们感到了生存的压力：生意越来越不好做了！他们感到迷茫和困惑：如何才能继续生存和发展下去？如何才能继续赚钱？经销商们不光要面临复杂多变的前台经营问题，还要解决更令人头痛的后台管理问题。本书将从提升认知、人员管理、市场经营、产品管理、厂商关系五个方面指导经销商转变固有的思维模式，拓展思维空间，强化内部管理，协调外部关系，最终成为一名“精销商”。

丛书序

前言

第一章 老板自我认知的提升

 一、经销商与知识经济

 二、经销商的社会地位

 三、经销商为什么拉不起队伍

 四、经销商为什么不愿意教导员工 

 五、别用打工者的心态做老板

 六、忘事，个人发展最大的拦路虎

 七、锻炼自己的习惯性思维 

 八、管理为什么这么难 

 九、别指望谁能理解你

 十、希望式管理和绝望式管理 

 十一、下属为什么不听你的诚恳建议

 十二、思维习惯，真正的核心竞争力 

 十三、经销商老板，你了解自己的员工吗

 十四、你给员工带来了什么 

 十五、发火也得有策略

第二章 人事管理

 一、销售队伍的保养

 二、换个角度看待员工提拔

 三、经销商的亲属型员工管理

 四、经销商的配载专员设置

 五、经销商的内勤人员设置

 六、经销商监督人员的设置 

 七、经销商的内部兼职制度

 八、学会把员工放出去

 九、如何制订经销商的内部管理制度

 十、利用简单图形工具，做好人事管理

 十一、老业务人员的问题

 十二、如何管理经销商的司机

 十三、招什么样的人做业务员 

 十四、流程管理为什么会失败 

 十五、辞退员工的前前后后 

 十六、业务员的假账问题

 十七、老板如何对下送礼

 十八、职业经理人使用的几大误区 

 十九、换个角度进行员工考核

 二十、培训效果是督促出来的 

 二十一、简单一招，搞定公司牛人

 二十二、亏损企业怎么招人

 二十三、亏损企业怎么留人

 二十四、亏损企业怎么用人

 二十五、使用“空降兵”的注意事项

 二十六、换个角度处理企业内部的拉帮结伙

 二十七、别用管生产工人的办法来管理营销人员

第三章 市场经营

 一、生意旺季来临前，一个必须考虑的重要环节

 二、如何与下线解释撤架产品问题

 三、老客户的新价值

 四、农民式营销

 五、什么是企业文化

 六、亏损企业如何建立企业文化

 七、是增量增利还是减本增利

 八、对经销商营销精细化的几点看法

 九、警惕皮包公司

 十、竞争对手搞促销时怎么办

 十一、经销商的差异化营销策略

 十二、经销商的走动式管理

 十三、如何解决突发性配送问题

 十四、是建机场还是开航空公司

 十五、对二批商的管理

 十六、理性看待经销商自建产品品牌

 十七、换个角度做小终端

第四章 产品管理

 一、找出隐形亏损商品

 二、滞销产品的商机

 三、经销商仓库的库位管理

 四、产品越来越多，利润越来越少，经销商该怎么办

 五、换一个角度看新品上市失利

第五章 厂商关系

 一、换个角度看待厂商之间的合资控股

 二、学会和厂家人员沟通

 三、厂家不给支持怎么办

 四、当厂家的人事顾问

 五、厂商关系的优化

 六、如何防止被厂家洗脑

 七、赚厂家的钱

 八、换个角度要支持

 九、经销商如何管理好厂家驻地人员

 十、厂家业务人员的私利之害

 十一、经销商如何给厂家的高层写报告

 十二、警惕厂家的变故给经销商带来的影响

二、经销商的社会地位

一个不容否认的事实是，以个体经营为主的经销商，当前的社会地位确实不高。没有可以依靠的组织，没有明确的管理所属关系。属于那种“姥姥不痛，舅舅不爱”的。在许多人的眼中，经销商是唯利是图的小商人，甚至有些厂家看不起个体经销商。这也许也是许多厂家大搞“通路扁平化，营销精细化”的一个重要原因。至于各位营销界咨询大师，就更看不起经销商，认为其不过是一群暴发户罢了——水平低，目光短浅……

更重要的是，经销商群体社会地位的整体低下还给经销商带来了不少的麻烦事：

(1)获得贷款难。大多数经销商都很难从银行借出钱来？

(2)人才吸引难。青年才俊们向往的是大公司、大企业，逼得经销商只好从亲朋好友中招人。

(3)权益保障难。能管到经销商的政府部门很多，能帮助经销商的政府部门却很少。

(4)在市场整顿活动中，经销商往往首当其冲……

(5)个体经销商势单力薄。在面对强势客户时(例如现代大卖场)往往只有被动挨宰的份。

经销商作为一个商业经营机构，自然一切都得以赢利为核心，而当前经销商对社会上的人才和资金资源都很难获取，这直接就对赢利产生了较大的影响。社会地位的提升也就是意味着对社会资源的获取，因为社会地位后面还连接着社会资源，做生意会涉及到方方面面，懦要各方面的资源支持。作为经销商本人，不可能同时具备所有的资源类型，以及足够的资源数量。若是能有效提升经销商的社会地位，获得更多的社会资源注人，也就相当于同步提升了经销商的赢利能力，确保了经销商的资产安全。

获得政府的认可和支持是衡量各个阶层和群体社会地位的决定性因素。

经销商若想提升自己的社会地位，还必须获得政府的认可和支持。经销商当前的社会地位低下，很大程度上就是因为经销商与政府之间缺乏足够的信赖和沟通。政府部门很少去与经销商们进行真正意义上的沟通与了解，而经销商往往也只顾埋头做自己的生意，很少主动与政府部门接触，甚至惧怕与政府部门接触。其实，换个角度想一下，在所有的资源中，政府资源是最大的一块，也是推动赢利最大化不可缺少的环节。经销商要想获得较高的社会地位，实质就是获得政府的支持，而获得政府的支持，自然也就确保了赢利的稳定和资产的安全。

那么，如何才能获得政府的信任呢？这需要经历三个基本步骤：

第一步：接触到政府部门。

第二步：获得政府部门的认可。

第三步：从政府部门手里获取资源。

从表面上来看，经销商与政府机构之间一直保持着一定距离，一般情况下，谁也犯不上找谁。面对双方地位不对等的现状，需要经销商设计种种策略，主动去接触政府部门，在现实中，经销商主动接触政府部门的方式有以下几种可以选择：

(1)加入当地的行业组织。例如商会、工商联合会、私营企业协会等。这些组织通常都挂靠在某个政府机构名下。例如工商局、统战部等，而且这些机构的领导也多是政府官员兼任的。加入这些组织，与政府官员的见面和沟通机会自然也就多了。

(2)直接出面，以聚集经销商群体为主，组建协会类机构。按照我国法规，可直接挂靠在统战部门，若是在审批上有难度，可考虑采用“既成事实”的办法。所谓“既成事实”，即先在实质上把经销商协会组建起来，初步形成一定的影响力，再向有关部门申报成立正式注册的协会机构，然后再去主动邀请相关政府官员来作为本协会的领导或名誉领导。

(3)通过第三方接触到政府高层。例如高校和当地驻军，一般来说，政府官员与当地的高校和驻军都保持着较为密切的关系。而经销商则可以以军民共建、成立大学生实习基地、高校招聘会等形式先与高校或驻军接触并建立关系(这些活动都是高校和驻军很容易接受的)。然后再通过相关人士的引见，寻找机会，与政府官员接触会面。

(4)以直接报告的形式主动接触政府官员，当然这需要是正面的、建设性、促进性的报告，注意切莫写成发牢骚的万言书。

总而言之，制造一切机会，主动地与政府部门接触。当然，在初次接触时，就得保持一个正面、健康、积极的外在形象。在初步接触后，要设法获得政府部门的认可。

获得政府部门的认可，表面上看起来挺难，其实也不是很复杂。虽然说政府部门是社会的主导者，但是政府也不是全能的，也不能搞定所有的问题，甚至还有些事情，是政府部门不方便出面的。想获得政府的认可，主要有两个方面的因素：一是始终保持正面的形象，二是帮助政府解决一些问题。而经销商具体能帮助政府解决哪些问题呢？

(1)主动向政府相关部门提供统计数据。政府部门的一大职能就是进行各类统计工作。由于经销商属于私营独立经营，形态各异，业态复杂且分散，调查统计很困难。经销商可利用自己所掌握的行业关系，收集整理相关的数据，定期提交给相关政府部门。

(2)配合政府部门的市场管理。随着国家各项法规的完善和执行工作的加强，各地政府对当地商品市场的管理也越来越严格，国有的商业流通体系比较容易管理，相对固定的零售终端也不复杂。麻烦的就是这种各自为战、分散独立经营的经销商。举个简单的例子，政府部门每年都会组织各式各样的大检查，一般在检查之前，都希望各单位各企业先有个自查的过程，先行自查，先行纠正，然后政府部门再来安排检查，那么从工作效率到工作成效来说都很不错。但是，由于政府部门和经销商缺少联系与沟通，导致无法通知安排各经销商进行相关的自查工作，政府部门若直接进行大检查，工作强度大且复杂程度高，这时经销商可主动站出来，配合政府部门的市场管理工作，在领取政府部门的指令后，及时联系通知相关经销商，自行处理好相关问题，保持一个较佳的姿态来配合政府部门的市场管理工作。

(3)协助政府解决部分社会福利问题。社会福利问题是各界政府的头疼的一大问题，由于预算少，涉及面有限，难免有些照顾不到位的方面。例如孤儿院、敬老院的经费和床位问题等。如果这些社会福利问题处理不到位，就容易引发社会舆论对政府的指责，从而给政府部门带来较大的压力。经销商可主动联合部分同仁，以出资或是捐物的形式来协助解决部分社会福利问题，也就是来替政府分忧。当然了，这一切行动都要事先与政府部门沟通好，事后及时获取政府部门的肯定。

(4)配合政府进行社会公益事业。对于政府和老百姓来说，利民工程是越多越好，但政府部门的精力、预算、人员毕竟有限，经销商在这方面可主动发挥自己的优势，与政府部门联手，做些社会公益事业。例如与公安部门联合成立区域型治安联防组织、援助希望工程、捐助社会图书馆、对贫困家庭进行物质援助等。

(5)协助政府解决当地的农产品销售问题。三农问题是当前政府面临的第一大问题，三农问题的核心是农民收入低。而农民收入低的原因则是因为农产品的销售和售价问题，农民的自身经营状态很多还停留在小农经济模式之上。缺乏信息，缺乏策略，更缺乏有效的销售途径。一旦农产品的销售工作受阻，相关的压力很快就会转移到当地政府的头上。现在，许多地方政府每年都要花费大量的人力财力来帮助当地农民解决农产品的销售问题。作为经销商，接触的生产型企业和贸易型企业较多，信息量广，完全可以为农产品的销售做些牵线搭桥的工作，从而为政府分忧。

在取得政府部门的初步认可后，经销商可逐渐开始考虑与自己的利益点结合的问题了。利益点分为很多种：首要的是资产安全，与公安部门建立社会治安联防体系，是一种保障经营安全的办法，同时，在获得相关市场管理部门的认可后，可及时获取政府部门对市场管理的相关动态信息，以便及时作出相应调整。其次，经销商可根据自己的经营或是发展需要，逐步向政府部门争取一些资源和政策。从政府部门的角度来说，经销商解决了一些自己不方便解决或是不能解决的问题，促进了社会安定和市场管理，在政府的权限范围内，对经销商的一些合理的正当需求，也会尽可能给予满足。当然了，政府部门手里所掌握的资源和权力，是不会主动下拨给经销商的，必须要经销商主动地来接触政府部门，增加沟通和了解，消除误会，获得认可，方才有可能获得政府部门的支持。

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为什么我们现在要来探讨经销商的精细化问题？从前的经销商日子真是好过，商品不愁卖；竞争不激烈；管理不复杂；利润率还高。现在呢？厂商关系越来越复杂；价格战风云不断，利润空间一再降低；市场竞争激烈，而经销商的管理能力和水平却严重滞后；市场渠道多元化，大卖场这样的新兴业态复杂得让人头痛……

许多经销商那里出现两高两低的局面，表面看起来是营业额高，毛利高，但实质上是净利润率低，现金流低，赢利能力大大下滑。曾经的高利润被高涨的经营和管理成本所侵占。总而言之，市场的变化是正常的，但是，老板们却把自己赢利下降的主要原因归咎于市场变化上，很少检讨自己在经营和管理技术方面的滞后。例如在经管成本控制问题上，很多老板们会说我的成本已经很低了，你看看：绝对不租那种昂贵的写字楼，而是找个便宜的居民楼；办公设备能不买就不买，要买也是便宜的；房子装修也简单，仓库就是旧的；送货的车不是小型车就是旧车；尤其是员工工资成本这方面，卡得更是紧，能少发点就少发点钱，很多老板很得意自己在人事成本这方面控制得尤为成功。这只是老板们自己的想法，实际情况呢？

成本不是这样算的，不是买便宜东西，少花钱，控制员工人事成本就是在省钱了，而是看投入产出率。投入产出率低的才是浪费钱，若是有很好的投资回报率，再多的钱花出去也不怕，花钱不仅仅只是把钱花出去，更要看还能赚多少回来。例如租便宜房子当办公室，表面上看起来是节约成本，但办公环境的落后会导致员工工作情绪低落，公司形象受损，让新客户失去合作信心；买旧车是便宜，可后来修起来不便宜，运送效能也低；便宜的办公设备会带来更糟糕的办公效率，当时占点小便宜，使用的时候要花更大的代价去修补。更要命的就是这员工工资，老板往往舍不得在人事成本上投入更多，低廉的工资又招不来优秀的员工，只能招些素质能力低下的普通员工，这类员工自身的价值贡献就很有限，并且，还会经常因为个人的素质能力问题，不断给公司带来各式各样的损失和危险，老板得花上更多的钱去弥补和抢救。相反，高薪招来的高素质员工，虽然所要付出的人事成本高些，但是，这类员工所带来的回报收益也高，实际的人事成本反而是很低的。

成本控制是门技术活，是比经营和管理技术更加复杂的一门技术。一个优秀的老板，是需要同时具备足够的经营管理和成本控制技术的。很多老板在经营方面的技术是不错的，但在内部管理，尤其是成本控制技术方面就欠缺很多。当然了，一般人都是不太喜欢承认自己的不足，老板更是如此，并且，资历越深的老板，越是认为自己的技术是全面的，是先进的，是有效的。由于对成本控制技术的缺乏，粗手大脚的管理和经营思路，导致了许多私人老板的经营和管理成本居高不下。

在笔者接触过的私营经销商中，有一半以上的经销商，因为成本控制不到位，每年从老板自己手里浪费出去的钱，比毛利还要多，甚至老板们自己还不知道。

问题再多，也总有解决办法。可是，对于经销商来说，最大的问题是什么都变了，就是经销商老板自己没变。很多经销商还抱着五年前，甚至是十几年前的经营和管理思路在做生意，自然也就出现生意难做，钱难赚，人难管的状况了。这也就是以前那种粗放式经营模式在当前环境中运行所带来的后果，若想解决这些问题，作为经销商就必须进行精细化管理和经营，站在一个全新的高度审视自己当前的经营和管理状况，并且要系统，细致地设计经管体系，从预防的角度研究各类问题的解决方案，逐步实现精细化经营和管理，逐步恢复自己的赢利能力，最终成长为精销商。