由姜德敬著的《互联网＋(O2O商业生态破局与重构)》集众多专家的智慧于一体，是来自一线O2O操盘手以及实践者精华的凝聚！

宋厚材：服装行业高级职业经理人

庄帅：中国电商协会高级专家、中国电商研究院特约研究员、中国移动研究院专家

邹学海：上海励锋电子商务有限公司总经理

张陈勇：浙江申通电子商务有限公司副总监

汤传忠：山东新稀宝股份有限公司董事长、明德天下国学社社长

刘舂雄：郑州大学管理工程学院硕士生导师

杨江涛：中国快消品营销专家，中国本土十大营销策划公司(无形营销机构)策略总监

金焕民：中国著名营销实战专家

易秀峰：品牌实战营销管理专家

林巧：绫致副总裁

冯华魁：“调戏电商”创始人

唐亚男：《销售与市场》杂志社编辑

杨启敏：《销售与市场》杂志社编辑

王深圳：《销售与市场》杂志社编辑

《互联网＋(O2O商业生态破局与重构)》由当前国内一线O2O操盘手、O2O战略研究人员、O2O培训讲师姜德敬所编写，具有实操性和指导性，是一本所有进行O2O操作的企业、企业负责人以及相关人员必读的图书。本书从O2O操作的难点开始介绍，接着引申到线上与线下的结合、O2O操盘手破局、打造互联网品牌、传统企业做O2O等热门知识，最后介绍了涵盖互联网、卖场、食品、服装、网上商城、装饰材料等多个行业的O2O实战案例，这些案例均为一手真实资料，具备非常强的参考和学习价值。

前言

第1章 O2O没那么简单

 1.1 一个O2O实践者的血泪史

1.1.1 老板决策级“白痴”

1.1.2 部门导入级“白痴”

1.1.3 终端应用级“白痴”

 1.2 O2O最难的一关：利益分配

1.2.1 现行方案一：厂家统一发货，利润分成

1.2.2 现行方案二：店铺和品牌商组合发货

1.2.3 分配顾客，才能分配利益

 1.3 O2O由线上至线下更容易

 1.4 O2O难题：谁来负责推广费

1.4.1 让品牌商掏钱

1.4.2 由分销商分摊费用

第2章 O2O线下与线上

 2.1 O2O从线下到线上

2.1.1 做线上之前要对渠道有掌控力

2.1.2 线上与线下结合什么

 2.2 线上PK线下

2.2.1 谁的成本低

2.2.2 线上能否蚕食快消品生意

2.2.3 零售的未来

第3章 O2O操盘手

 3.1 操盘手的困局

3.1.1 O2O操盘手为何在企业四处碰壁，大位难保？

3.1.2 “挨踢男”沟通三宗罪

3.1.3 你是要新建商业模式，还是导入O2O？

 3.2 操盘手自述：哪种企业更容易导入O2O？

3.2.1 哪些企业的O2O成功概率更大？

3.2.2 无线WiFi覆盖是O2O终端布局的重要一环

第4章 O2O怎样打造互联网品牌

 4.1 互联网品牌好做吗？

 4.2 需要多大投入才能启动

 4.3 决定生死的核心是什么

 4.4 为何要厚积而薄发

 4.5 到底能不能赚钱

第5章 传统企业做O2O

 5.1 跨界：传统企业与互联网

5.1.1 话语权转移与传统产业骚动

5.1.2 那些为了闹绯闻的联手注定会解体

5.1.3 看透了互联网玩法，传统企业的机会才会来

 5.2 传统企业转型的O2O新玩法—抢回客流

5.2.1 玩法变了，老黄瓜刷绿漆不管用了

5.2.2 新模式上马，如此“统战”老模式的既得利益者

5.2.3 闭环待圆：O2O生态圈的难解之局在内部

5.2.4 为什么合生元是最有可能做成O2O的传统品牌？

5.2.5 自组织：小时代的O2O原动力

第6章 十大O2O案例分析

 6.1 合生元：O2O“宅急送”

6.1.1 一次促销，3分钟的决策，3小时的准备

6.1.2 为什么要单独检测O2O大促？

6.1.3 简单与不简单

6.1.4 3小时的准备都做了些什么？

6.1.5 促销的意义不在于销售额

 6.2 良品铺子：门店的逆袭

6.2.1 不仅反向，还要闭环：让消费者从线下来，到线下去

6.2.2 回归零售本质：消费者数据的采集、分类和应用

6.2.3 不是O2O有多神奇，而是我们过去的门店管理太差

6.2.4 什么样的企业适合做反向O2O？

 6.3 58同城：下沉，三四线小商家的O2O

6.3.1 推广，就是要“接地气”

6.3.2 智能手机的普及帮了大忙

6.3.3 引导商家使用移动互联网才是关键

6.3.4 渠道扁平，散兵“扫街”

 6.4 阿里巴巴：O2O三板斧

6.4.1 淘点点

6.4.2 支付宝

6.4.3 “吉祥三宝”

 6.5 苏宁：O2O诊所

6.5.1 你对苏宁O2O的第一印象是什么？

6.5.2 这样的O2O有意义吗？

6.5.3 苏宁O2O的战略核心应该是什么？

6.5.4 App要怎么做呢？

6.5.5 都落后了一大截，还追得上吗？

6.5.6 这就够了吗？

 6.6 多彩饰家：O2O的渠道新玩法

6.6.1 搭平台

6.6.2 分角色

6.6.3 切蛋糕

 6.7 乐友：O2O，哪个“O”更值钱？

6.7.1 几人识时务

6.7.2 靠什么占领地面终端

6.7.3 门店永远是稀缺资源

 6.8 快美购：3000万也没能点爆的O2O梦想

6.8.1 互联网催生O2O梦想

6.8.2 革命者跳进陷阱

 6.9 京东、腾讯、阿里：三巨头的O2O战略

6.9.1 京东的O2O：既“野蛮”又离谱

6.9.2 腾讯微信：O2O是一个生态

6.9.3 阿里的微淘O2O就是一个“吸血鬼”

6.9.4 “大佬们”怎样推销自己的O2O战略？

6.9.5 绫致的O2O模式给线下门店究竟带来了什么价值？

 6.10 绫致：300亿的绫致用微信打通O2O

6.10.1 把有限店做成无限店

6.10.2 O2O上各个角色的积极性如何调动？

6.10.3 这件事看起来没那么难

6.10.4 马云为何害怕微信？

1.2

O2O最难的一关：利益分配

导语：对于企业来说，利益分配不是简单地分钱，而是如何保障分销商的潜在利益。

传统企业要想做好O2O，在实际操作中，还有两大关卡：“利益分配”和“项目推广”，其中，最难的一关是，如何妥善处理线上、线下之间的关系，如何分配利益？

让我们从业界的盈利模式、电商应用现状、商家利益点来剖析这个最难的关卡。

O2O必须找到一个符合多方利益分配的机制，其中包括：消费者、品牌商、分销商，以及行业相关从业者。

说到利益分配，就必须先说行业经营模式，再说经营成本，之后才有权利说利益分配。

先说说经营模式：经营业界人士大都知道，由于多数品牌商需要借助和整合分销商的资金、人脉资源来快速打开和占有市场，所以不低于9O％的服装企业都采用二级或三级渠道分销模式。

再算算经营成本：一个终端分销商(俗称加盟商)在投资一个稍有规模的品牌服装店后，马上会成为百万“负翁”。

房租、转让费、装修费(不止是在新开张时，还有接踵而至的品牌形象更新)、货款、周转资金、双重人工成本(员工实得+保险)、各类税赋，再加上水电费、通信、物流等杂费，各项累加可达百万之多。

问：分销商用1OO万换取了什么？

答：换取了一个品牌专卖店，同时获得一个不可侵犯的重要权力，即指定“地区独家经营权”！这从法律的层面保障了投资人在本地区潜在的利益。

最后，关于利益分配：B2C的全球直销模式和C2C模式的随意跨区销售都造成了商家间违约经营的法律问题，品牌商侵犯了分销商的“地区独家经营权”，分销商之间相互侵犯“地区独家经营权”，因而产生了严重的利益冲突，因此，分销商的潜在利益无法保障。

那么一个优秀的O2O模式首先要保证消费群的归属权和商家销售交易权。

下面来看看目前存在的一些方案是否能妥善解决这一利益问题。

1.2.1现行方案一：厂家统一发货，利润分成

有的商家提出了这样的解决方案：各地的销售订单均由品牌商全国统一发货，品牌商与消费者的归属地分销商分红，以保障地区分销商的利益。

乍一看这是一个好办法，业界从此有救。但细算算吓一跳，使用这套方案的品牌商得有多大气？你算算看：

1)货，是品牌商的；

2)发货的人工成本，是品牌商的；

3)货品仓储维护成本，是品牌商的；  4)仓储场地成本，是品牌商的；

5)发货的运费成本，是品牌商的；

6)售后服务成本，是品牌商的；

7)电商平台入驻费用，是品牌商的；

8)商品资料信息的处理维护，是品牌商的；

9)商品在线推广成本，是品牌商的；

10)开展O2O业务的品牌商备货占用的资金和可能产生的负债利息，是品牌商的；

11)O2O项目中的品牌商由货品储备产生的库存，还是品牌商的。

所谓O2O项目中的所有成本费用、经营风险，全是品牌商的。这种情况下品牌商还要分钱给分销商，够大气吧？！赞一个！

明眼人都清楚了，这个方案是个假命题。

1.难点1：分成比例

想想看，品牌商分多少利润给分销商？分销商分的比例多了品牌商不干，亏钱！分销商分的比例少了，分销商不干，同样亏钱！

分销商拿巨资撑着一个店面，养着一帮人，也有成本。无论发不发货，只要太阳从东边升起来，分销商的成本就像水一样往外流。

由分销商直接销售发货获得的利润肯定远远大于由品牌商销售发货再扣除自身费用后的分红。只要先照顾了品牌商的成本，就不可能照顾分销商的成本。由于两边都有庞大费用，所以这个利益分配的平衡点根本不存在。品牌商分的几个小钱只够买糖，分销商会陪着玩？

不符合分销商利益的模式，行不通1

2.难点2：线上销售价格

品牌商统一发货，这说明商品展示、推广都在品牌商的官网。那新的问题出来了：线上商品如何定价？不要简单地说，线上线下同货同价。

做服装的谁不知道，大多数品牌相同的款式在不同的地区实际售价是不一样的？所谓的全国统一售价只是个骗局。全国指导价(吊牌价)是地区销售上限，而不是下限。说得难听点儿，吊牌价是用来让消费者知道他占了多少便宜，或者用来计算分销商该付多少进货款的基数。

P8-11

关于本书随着移动互联网的发展，电子商务模式也在不断更新，继B2B、B2C、C2C之后，O2O逐渐成为新的热点。O2O是OnlinetoOffline的缩写，即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。

O2O描绘的商业场景让人无限憧憬。它不是线上技术对线下实体的整合，也不是线下企业上线做电商，而是基于互联网技术实现的线上线、下交互融合，为顾客提供更加便捷周全的服务，这点也越来越成为共识。

2012年前后的O2O模式最终停留在探索和酝酿阶段，虽然经过了团购等热潮的发酵，但并无明显突破。后来西少爷肉夹馍、雕爷牛腩、黄太吉煎饼等一系列迅速走红的餐饮品牌将O2O这个新型的电子商务模式推向了风口浪尖，姑且不论这些品牌能否在大浪之后沉淀下来，站稳脚跟，光是让人艳羡的眼球效应已经非同小可。2014年，O2O模式备受资本热捧，产业链逐渐成熟，火了的O2O模式让企业的“砸钱”行为根本停不下来。

随着京东彻底转型成功，国美、苏宁等巨头也纷纷布局O2O，苏宁更是拿出了壮士断腕的魄力与勇气，义无反顾，进行线上与线下同价，即便企业利润率大幅下降也要一往直前，就当作是战略性亏损，是自我革命。至此，O2O模式彻底被引爆，无数深耕线下传统市场的企业都在谈论、探索与实践O2O。

传统企业进行O2O转型，前景无限好，只是办法少。转型之路布满荆棘。

首先是思维和战略眼光局限。传统企业在转型中不可避免会遇到互联网新思维、新势力与传统利益集团之间的形态意识之争或利益之争。发展线上能力势必会在短期内挤压线下利润空间，传统企业需要有包容之心和战略性的眼光。传统企业在转型O2O的过程中，即便决心十足，但是受限于自身的经验以及对互联网的理解程度，注定O2O之路会举步维艰。没有互联网思维，何来线上的成功？其次是电商操盘手短缺，也就是人才陷阱。21世纪什么最贵？当然是人才！传统企业想要成功转型，首先要解决的问题就是引进优秀的互联网人才。诸如万达、银泰、苏宁、国美等传统企业在转型过程中都是先大量招兵买马，而且是高薪聘请，阵容豪华。但是，高薪聘请的互联网人才万一水土不服，怎么办？钱是小事，但所浪费的时间是追不回来的。

本书是集《销售与市场》杂志中诸多业内专家在2013～2014年有关O2O实践方面的观点，介绍了大量企业有关O2O转型的思路、战略和操盘经验，让O2O实践者做到心中有数。最后是部分国内企业进行O2O转型的案例，参考这些案例，相信O2O实践者会做到有的放矢，胸中有沟壑！

特别致谢感谢《销售与市场》杂志社总经理罗文杲先生对本书出版所提供的大力支持！感谢为本书提供素材的专家团队！

读者对象本书适合所有大中小企业负责人、进行电商O2O操作的企业相关人员、企业市场营销及销售人员阅读和参考。无论是传统企业还是互联网企业，无论是大企业还是小公司，无论是创业团队还是个人，如果要进行电商O2O实践，仔细研读本书就对了！