人力资源培训中心中国务发展研究中心直属的事业法人单位，主要研究人力资源领域的重要理论、重大战略、关键技术和核心政策问题，并负责全国政策咨询系统人力资源的开发和培训。为了提高人力资源管理实际工作者的执行效果，在人力资源研究中心主任王佩亨和副主任林泽炎的组织、策划下，编写了本套“执行HR系列”丛书。丛书本着“实践出真知”的理念，结合相关的经典案例，对组织如何进行职业生涯设计、绩效管理、人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理等相关问题进行详细的介绍，并提出了解决问题的方法。

　　本书是该套丛书之一《执行绩效管理》。本书适合于企业人力资源工作人员、人力资源问题研究者以及大中专院校人力资源专业师生阅读，也可作为人力工作者的培训教材。

本书以企业如何进行绩效管理为主线，对绩效管理的概念、流程、方法进行介绍，并结合相关的案例，提出了企业提高绩效管理的操作方法，帮助读者全面掌握绩效管理的理念和实施式具。书中所选案例均来自人力资源管理比较典型的国内外著名企业，如惠普公司、摩托罗拉公司、联想集团、飞利浦公司、松下集团等。

本书作者都是来自人力资源管理领域的专家，他们从本专业的实际出发，通过理论与实践的完美结合，给我们展现了企业实行绩效管理的很好借鉴。

本书适合企业人力资源工作人员、人力资源问题研究者以及大中专院校人力资源专业师生阅读，也可作为企业人力资源工作者的培训教材。

第一部分　理论精要

第1章　绩效管理概述

 1.1　绩效：什么是绩效

 　1.1.1　有关的绩效理论

 　1.1.2　绩效的性质

 　1.1.3　影响绩效的因素

 1.2　绩效考核和绩效管理

 　1.2.1　绩效考核

 　1.2.2　绩效管理

 　1.2.3　绩效考核与绩效管理的区别

 1.3　绩效管理的意义与原则

 　1.3.1　绩效管理的意义

 　1.3.2　绩效管理的原则

 1.4　绩效管理与其他人力资源管理实践的关系

 　1.4.1　绩效管理与人力资源规划

 　1.4.2　绩效管理与工作分析

 　1.4.3　绩效管理与招聘选拔

 　1.4.4　绩效管理与薪酬体系

 　1.4.5　绩效管理与培训开发

 　附：个性化定制员工绩效管理体系的本质理解

第2章　绩效管理过程中管理者的角色

第3章　基于企业战略的绩效管理

 3.1　企业战略与绩效管理的关系

 3.2　企业战略目标分解

 3.3　基于企业战略的绩效管理保障系统的建立

 　3.3.1　以实现公司战略目标为出发点和核心

 　3.3.2　高层领导人的深入参与和积极推动

 　3.3.3　经理人的认同和管理技巧

 　3.3.4　员工们的“自主参与”

 　3.3.5　内部流程的优化

 　3.3.6　持续的沟通和有效的培训

 　3.3.7　建立绩效和薪酬之间的紧密联系

第4章　绩效管理的流程

 4.1　制定绩效计划

 　4.1.1　绩效计划的含义

 　4.1.2　制定绩效计划的意义

 　4.1.3　绩效计划制定的程序

 4.2　绩效实施

 　4.2.1　持续的绩效沟通

 　4.2.2　绩效信息的收集

4.4.3 与不同类型的员工开展绩效反馈面谈

4.4.4 创造有利于绩效反馈面谈的环境

4.4.5 确定绩效改进计划

 4.5　绩效结果的应用

第5章 系统的绩效管理方法

 5.1　关键绩效指标体系

5.1.1 关键绩效指标体系的含义

5.1.2 关键绩效指标体系的意义和功能

5.1.3 关键绩效指标与传统绩效考核的对比

5.1.4 关键绩效指标体系的建立流程

5.1.5 关键绩效指标在实际工作中的应用

5.1.6 引进关键绩效指标体系常见的问题

 5.2　平衡记分卡体系

5.2.1 平衡记分卡的含义

5.2.2 平衡记分卡的基本思想

5.2.3 平衡记分卡的意义

5.2.4 平衡记分卡的实施规划

5.2.5 平衡记分卡的实施过程

5.2.6 平衡记分卡的制定原则

5.2.7 平衡记分卡与关键绩效指标法的比较

 5.3 目标管理法

5.3.1 目标管理法的含义

5.3.2 目标管理实施的前提

5.3.3 目标管理的推行步骤

5.3.4 对目标管理法的评价

5.3.5 目标管理实施过程中的误区

5.3.6 经济增值法简介

 5.4 六西格玛法

5.4.1 六西格玛的含义

5.4.2 六西格玛的特点

5.4.3 六西格玛的目标

5.4.4 六西格玛的途径

5.4.5 DMAIC模型

 5.5 360度绩效评估反馈

5.5.1 360度绩效评估反馈的含义

5.5.2 谁来进行考核

5.5.3 360度绩效评估反馈的目的

5.5.4 对360度绩效评估反馈的争议

5.5.5 360度绩效评估反馈的原则

5.5.6 360度评估反馈的操作过程

5.5.7 360度反馈运用中应避免的错误

第6章 员工绩效管理非系统的绩效管理方法

 6.1 行为法——基于工作行为的绩效管理方法

6.1.1 关键事件法

6.1.2 行为锚定等级评定法

6.1.3 行为观察评价法

 6.2 特性法——基于员工特征的绩效管理方法

6.2.1 图尺度评价法

6.2.2 因素考核法

 6.3 比较法——基于员工比较的绩效管理方法

6.3.1 交替排序法

6.3.2 配对比较法

6.3.3 强制分布法

 6.4 其他绩效管理方法

6.4.1 绩效考核量表法

6.4.2 自我报告法

6.4.3 个人绩效合约考核法

第二部分　经典案例与点评

　案例1　惠普：双层绩效管理体系

　案例2　摩托罗拉：人力资源管理=绩效管理

　案例3　IBM：通透的绩效管理文化

　案例4　通用电气(中国)：绩效管理追求“又红又专”

　案例5　金蝶：让绩效管理生动起来

　案例6　安利：让员工广泛做主

　案例7　长安汽车：考核高端人才

　案例8　INC(英特尔营养乳品有限公司)：绩效管理系统化

　案例9　朗讯公司怎样进行绩效管理

　案例10　联想集团的绩效管理

　案例11 中外运敦豪(DHL)：平衡记分卡之旅

　案例12　天士力：不断寻找差异

　案例13　飞利浦：绩效管理是“动嘴皮”的功夫

　案例14　松下管理层“人事革命”

　案例15　柳桥：360度绩效管理的本地化

　案例16　马狮：目标管理原则的经典例证

　案例17 明基：末位淘汰制

　案例18　北电网络：注重过程

　案例19　索尼：5P评价体系

　案例20　博能：绩效考核落在实处

　案例21　新浪：“开门七件事”

个性化定制员工绩效管理体系的本质理解

谁都不会否认绩效管理十分重要，但真正在企业实践却有“鸡肋”的感觉。

来自企业的困难是：①员工绩效管理对企业战略目标实现的价值无法体现；②指标难以量化，当然考核结果就难以准确化和科学化；③考核过程走过场，广大员工似乎没把考核当回事；④考核结果应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。

困难只是一种表象，深入分析原因才有助于问题的解决。我们通过对大量企业的调查分析，并帮助它们设计绩效考核和管理方案，发现目前国内企业在绩效考核和管理方面的困难主要是因为对绩效考核和管理本质缺乏准确理解和有效实践。

在此我们只探讨员工绩效考核与管理的本质问题。我们认为，企业绩效考核不同于员工绩效考核，也不同于部门绩效考核。即使是员工绩效考核，由于员工所做工作的不同，其绩效考核也不同。当然，明白了员工绩效考核与管理的本质，企业、部门绩效考核与管理的本质也就清楚了。

1.员工绩效考核与管理的两大前提：目标实现和员工发展

设计员工绩效考核与管理方案的出发点和归宿，是企业战略目标的实现和员工发展。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标，部门目标可以分解为各个岗位任职员工的工作计划和职责任务。通过合理的资源配置和组织管理，只要确保完成所有员工目标计划和履行职责任务，部门目标、企业目标也就可以实现。另外，更为重要的是有助于形成整体人力资源管理制度导向。

(1)战略绩效导向。通过逐层分解战略目标，让员工所有的工作任务紧密围绕公司的各项战略目标，通过各种人力资源管理制度逐渐规范员工行为，导向企业战略目标。

(2)员工发展导向。没有员工发展，就难有企业战略目标的实现。因此，结合企业战略，构建学习型组织，通过“工作中学习，学习中提高”，开发员工潜能，提升员工工作效率，促进组织目标的实现。

(3)企业价值观导向。明确企业的远景、目标及价值观，并在员工绩效管理制度、技术、工具中充分体现，规范员工行为，形成积极向上的价值追求。

(4)竞争动力导向。通过员工评价、业绩考核及与业绩管理相关的价值评价、利益分配、职位晋升、同事认可等制度措施，在企业内部营造一种积极向上的竞争氛围，将压力转化为动力，引导员工朝向积极、健康的轨道上发展。

2.员工绩效考核与管理内核：4W

对某一岗位任职人员的工作业绩(狭义理解为“员工行为结果”)实施科学评价，并为任职人员的发展提供相应的基础。这一过程主要包括四个方面：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用这些考核结果。也就是说，在整个企业的目标管理系统(为什么)中，只要我们清楚了员工到底做了些什么(做什么的纪实)，并且设定科学合理的岗位绩效标准(做得怎么样)，用每一岗位绩效标准对照每个岗位工作人员的工作纪实，便可得出这一岗位任职员工的绩效结果，也就为员工的酬赏、晋升、培训等提供了基础(绩效考核结果的应用)。

(1)为什么。这实际上是一个目标分解和工作计划的编制问题。应遵循SMART原则、期望原则和参与原则，采用“在×××时限内，通过×××手段(措施、方法)，达到×××目标”形式，分解组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每个员工清楚自己的工作计划和价值。

(2)做什么。这实际上是一个关键业绩指标(KPI)提炼和员工行为纪实的问题。在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼关键业绩指标。针对关键业绩指标设计每一岗位任职员工的工作行为记录表，并将员工行为予以纪实，为员工绩效考核提供客观依据。

(3)做得怎么样。这实际上是一个员工绩效考核标准的编制问题。应针对岗位的每一关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面编制定量和定性员工绩效考核标准。

(4)如何应用考核结果。这实际上是一个员工奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的问题。应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状及造成如此结果的各种可能原因，提出员工绩效提高和员工发展的建议。

3．员工绩效考核与管理方案设计需解决的两大问题：技术与管理

员工绩效考核与管理方案的定位准确与否以及工具设计科学与否，通常决定着这个方案的成败。

3.1 管理定位

定位是员工绩效考核与管理方案设计中对企业管理水平现状与员工的了解。实际上，这就是一个摸清企业现实，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况。

(1)明确企业战略与企业文化现实及价值导向。所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的，明确的目标指向将有助于目标的实现、员工的凝集、成就感的体验等。另外，自觉的、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值导向，无时不在影响着人力资源管理制度的设计、员工的行为表现。

(2)完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力、责任关系。经营层、管理层与执行层，如果职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让员工难以适从、相互推诿、责任感荡然无存，使企业陷入混乱之中。P14-16

即将面世的《执行HR》丛书还在等着我的序言。我真的不知道写点什么好。也不愿藉名家之光来包装我们为人力资源管理实际工作者编写的一套旨在提高他们的执行能力的操作性图书。

说实在的，精炼的原理介绍、操作性极强的工具和管理技术、经典案例介绍及专家点评等等，或许是枯燥的、表象的、具体的，属于“器”的层面。除此，我一直想和各位读者谈点“执行”之外的，又与“执行”相关的本质的、战略的、抽象的一些想法，属于“道”的层面。

又一次要远行。坐在飞机上，不是看书，就是胡思乱想。不知是那几根神经胡乱连接，“用责任感去执行”这个想法突然浮现脑中，感觉能很好阐释“执行”的本质要点。

执行的前提是知道“应该做什么”。每个人都有自己的角色定位、职责义务要求及与此相应的职业素养、职业规范和职业道德。作为一个职业人，如果不知道这些，就谈不上工作的执行。因此，在每本书中根据特定的人力资源管理职能，我们强调用极少的文字和篇幅，通俗易懂的介绍每一种人力资源管理职能的“理论精要”，真正指向人力资源管理的内涵“是什么”。

执行的关键在于“怎么做”。怎么做是方法、是技术、是工具、是流程、是风险回避。因此，我们在每本书中的“理论精要”和“经典案例及点评”部分，强调操作性，尽量采用图表、流程让人力资源管理实际工作者知道“怎么做”，成为“执行”人力资源管理职能的高手。

“执行”是要讲“执行效果”的。人力资源管理实践中，其执行“效果”的考量，应该主要关注制度与组织的适合程度、制度执行的成本、员工的满意度及组织目标的实现程度等几个方面。因此，为了提高人力资源管理实际工作者的执行效果，仅有机械的执行是远远不够的，执行必须是一种“思考”性的、掌握人力资源管理理论本质的执行。

“执行”也要讲变通。从表面意义来看，执行似乎是一种对规范、制度的服从、屈从，是一系列刻板行为的集合。其实不然，所有制度、规范皆是一般性规定，是对绝大多数情景的适应性反应。也就是“确定性情境”下的制度化、程序化人力资源管理。每个组织、每个团队、每个个体的人都有可能出现意外，因此，人力资源管理实际工作者作为制度规范的执行者，学会应对特殊情景作出变通性反应，也是情理之中的事情。这就是“非确定性情境”下的艺术化、个性化人力资源管理。古人云：变则通，通则达。因此，只有对“制度化和艺术化”人力资源管理达至炉火纯青的实际工作者，才是真正的人力资源管理执行能手。

如上种种有关人力资源管理执行的理解，如果没有执行者的高度“责任感”，没有执行者的“用心”执行，“执行”就无从谈起，执行的价值就不复存在了。

如是为序。

林泽炎