竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。王琦、李国刚、郭雷华编著的《跨部门协同无障碍(中层打通部门墙的操作指南)》以制约跨部门协同的五大困境为切入点，指出了破解部门间协同不畅的具体方法。据此实施，可以帮助中层管理者有效去除部门摩擦与内耗这块心头病，突破各部门局限，有效改善部门和公司整体的运营效率，使中层管理者工作起来游刃有余。

企业发展到一定规模时，往往过于强调部门利益，使得不同部门之间出现扯皮、争功诿过甚至拆台对抗的局面。这不仅导致公司内部问题不断增加一一跨部门项目推进慢、公司资源优势不能充分发挥、团队士气低下等，也对中层管理者的岗位胜任力提出了质疑。

针对以上难题，王琦、李国刚、郭雷华编著的《跨部门协同无障碍(中层打通部门墙的操作指南)》中以制约跨部门协同的五大心理困境为切入点，辅以部门间协同不力的常见情境回顾，提出了破解部门问协同不畅的具体方法——通过培养协同思维创造双赢机会，通过清晰界定职责、流程消除职责灰色地带等，还提供了服务协同、指导协同、管控协同、情感协同四类协同工具以及与协同效果相关的测评工具和改善方法，为实现开放、高效、无障碍的跨部门协同提供了一套可操作的整体解决方案。

据此实施，可以帮助中层管理者有效去除部门摩擦与内耗这个“心病”，突破各部门“只扫自家门前雪”的局限，有效改善部门和公司整体的运营效率，使中层管理者工作起来左右逢源、游刃有余，高效完成协同工作，获得同级的支持，赢得高层赏识。

前言 破解企业跨部门协作难题

第一章 常见的五大协同困境

 第一节 双赢心困境

 第二节 投资心困境

 第三节 同理心困境

 第四节 责任心困境

 第五节 大局心困境

第二章 协同的四类关系

 第一节 服务协同

一、将下一环节作为直接客户

二、梳理市场链，明确前后环节 

三、谁贴近客户，谁就是指挥棒

 第二节 指导协同

一、有针对性地组织培训

二、担任专业指导人

三、做好现场支持与指导

四、定期会议沟通

 第三节 管控协同

一、制度流程类管控

二、临时性要求

 第四节 情感协同

一、及时伸出援助之手

二、让情感账户存款成为有效存款

第三章 协同的前提：具备协同思维

 第一节 把握真正的需求

一、透过需要看需求

二、做好客户体验

 第二节 投资情感账户

一、情感账户的构成

二、多为自己的情感账户充值

三、避免在他人情感账户上提款

四、盘点个人情感账户

 第三节 创造双赢机会

一、人际交往的六种思维模式

二、红黑游戏的启示

三、甄别双赢机会

第四章 协同的基础：明确职责与流程

 第一节 协同产生的根源：组织的专业化分工

一、直线职能制下的组织协同

二、事业部制下的组织协同

三、矩阵制下的组织协同

 第二节 协同基础之一：清晰明确的组织职责

一、清晰地描述组织职责

二、梳理部门职责的三个步骤

三、明确部门的宗旨和存在价值

四、确定部门的主要职责

五、将部门职责分解到岗位职责中

 第三节 协同基础之二：高效与有效的组织流程

一、流程管理的价值

二、流程的八种基本要素

三、内部流程的优化设计

第五章 以客户为导向的内部价值链协同

 第一节 服务协同的工具：四步实现服务转型

一、促进员工的思想转变

二、提升员工的服务能力

三、组织与流程的再造梳理

四、做好服务转型的监控

 第二节 服务协同的实践：从“段到段”到“端到端”

一、海尔的“段到段”协同

二、海尔的“端到端”协同

 第三节 情感协同的三大工具

一、轮岗

二、客户经理负责制

三、跨团队熔炼

第六章 集团企业总部与分、子公司的协同

 第一节 职能系统与业务系统的差异

 第二节 职能系统与业务系统的流程协同

 第三节 指导协同关系的工具

一、用业绩考核保证矩阵组织有效运作

二、用专业发展保证矩阵组织有效运作

三、用简报沟通保证矩阵组织高效运转

 第四节 管控协同关系的工具

一、项目管理中的常见问题

二、项目工作说明书

三、项目管理的结构化思维

四、项目的知识管理

第七章 组织协同效果评价与改善

 第一节 衡量内部组织协同度的指标

一、标准化协同度测评

二、个性化协同度测评

 第二节 内部组织协同度测评

一、测量阶段

二、改善阶段

 第三节 协同改善会

一、改善会导入

二、解读报告

三、选择重点问题

四、数据还原

五、研讨改善行动计划

六、签字承诺

因此，职能部门与业务部门应该相互学习，加深了解，了解对方的工作和难处，实现友好沟通和合作，要认识到，在现代市场经济发展的趋势下，企业应以营销为导向，赢利为目标，收款为保障。

在“人力资源部的无奈”案例中，人力资源部是公司的职能管理部门，代表公司牵头进行企业文化建设，为保证效果，他们对业务部门提出要求，这本身没有什么错误。焦炭出口部作为业务部门，在业绩形势不好的情况下，将精力全部投到业务上，这也是可以理解的正常做法。那么为什么双方会产生这么大的矛盾呢?

从根本上说，人力资源部与焦炭出口部没有什么利益冲突，他们的最终目标都是要推动公司发展。但两个部门所处位置不同，因而关注的重点会有所不同。如果双方都能从公司发展大局出发，多考虑对方要求的合理性，如人力资源部多考虑业务部门的实际需求，业务部门不仅仅站在部门的角度，而是能从公司长远发展出发与人力资源部主动配合，那么问题就比较容易解决。

下面，我们重点从职能部门的角度来进行分析。显然，上述案例中人力资源部的做法有问题。从人力总监秦明的表现看，先是居高临下，咄咄逼人，仿佛只有自己才能代表公司，并给对方扣上“影响了公司企业文化建设工作的进行”的帽子。虽然在谈话中提到了对方是“公司的老创业者”，却只是施加压力，没有表现出丝毫尊重，这对秦明这位刚到岗两个月的新总监来说，尤其是不合适的。发现对方抵触后，秦明没有设法缓解，而是针尖对麦芒，继续采取高压手段，最终导致两人谈崩，赵猛拂袖而去。可以想象，秦明如果真的到高管会上做了通报，也很难有个完美的结果——好一点的话，赵猛会忍了，口服心不服；搞不好，当场又会发生争执，如果再有其他高管站出来帮赵猛说话，那么秦明就将非常被动，企业文化建设工作也可能因此画上句号。当然，这里企业老板的态度很关键。但必须意识到，没有一个企业老板愿意看到下属当着自己的面吵架，最后把判定是非的决定权交给自己，老板更希望下属自己能把问题解决掉。

这个案例告诉我们，职能部门虽然代表公司行使职能，但形式上绝不能以公司代表自居。说到底，这仍是协作，要兼顾业务部门及当事人的利益，从双赢的角度出发来考虑和推动，不能摆出管理者的面孔，只知道做指挥、当上帝、来硬的、施高压，要学会绵里藏针。切记，代表公司不等于公司代表。

这里要重点强调的是，职能部门在与业务部门沟通时，要特别注意沟通方式，避免居高临下，以势压人，造成对方的抵触和反感。

举例来说。我们知道，在企业内推进ERP项目往往很难，曾有人说：“不上ERP是等死，上ERP是找死。”可见，在任何企业里，负责推动ERP的人都将面I临巨大挑战。“雀巢咖啡”的一位年青主管被委任负责在全球分、子公司里开发和应用ERP系统，这显然是一件极富挑战的事情，因为业务的基础流程会改变，人们要调整已经驾轻就熟的方法来适应ERP系统的要求，特别是在公司业务较繁忙的时候，这几乎不可能。这位主管的确遇到了种种意想不到的困难。一次，在面对全球各地管理者的责难和挖苦、几乎陷于绝境的时候，这位管理者自暴弱点并彻底摊牌说：“各位，你们知道我现在面临怎样的困境吗?很可能，今天会后我就会因为办事不力而被老板赶走，然后他会从你们当中选择一位接替我现在的工作。各位，如果将您放在我的位置上，您该怎么办?”没想到，他这两句感同身受的话竟然彻底改变了局面，原来反对他的管理者转而同情和支持他，ERP系统在雀巢内部得到了成功实施。

所谓“良言一句三冬暖”，以平等的姿态与平和的心态来沟通，往往能收到意想不到的收获。

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破解企业跨部门协作难题

记得2003年还在联想集团工作时，一次，国家质量奖评审委员会到联想集团来进行审核评价，召集各部门员工代表座谈。评审专家们请大家提出联想集团在哪些方面存在问题，或许是出于不愿意在外人面前暴露问题的考虑，场上一片静默，没有人发言。评审专家又问：联想在部门协作与沟通上是否存在问题?认为存在问题的请举手。结果，场上几乎一大半的人都举起了手。可见部门协作沟通的问题太普遍了，大家都深受困扰，不愿再回避。

还有一次，到一家企业做培训，之前沟通培训内容时，企业负责人对有关协同的话题非常感兴趣，认为这是自己企业内中高层人员最需要培训的，因为企业内有很多部门间扯皮、不愿承担责任的现象。

在进行企业文化咨询项目时，相当多的企业都愿意把“团队协作”作为核心价值观的重要内容，并强调这个“团队”既包括个人与他人，也包括“自己部门”与“其他部门”。企业老板认为公司之所以发展，是源于他们良好的团队精神，今后，更需要用团队精神把整个公司凝聚在一起。

对于一个部门来说，因有明确的部门负责人、有具体的部门目标，相对来说，部门内的团队管理比较清晰可见、比较容易操作。而对于跨部门协作来说，因协作事件的非常规性、因事件本身占部门工作权重的比例往往较小及缺少明确的直接负责人等原因，跨部门协作往往较难进行。集腋成裘，跨部门协作的不畅会导致公司内部问题和隐患不断增加，跨部门项目推进慢、公司资源优势不能充分发挥、公司目标不能有效达成、工作效率低、员工开始回避矛盾、团队士气低下等。

为什么?

跨部门协作是很多管理者感到困惑的问题：我的公司以前没有这些问题呀，怎么现在公司条件好了、资源充足了，反而出现了这些莫名其妙的问题?是哪些因素变化带来的这些问题?

事实上，企业在由小到大发展的过程中，协作状态是不断变化的。一般来说，一家成功的企业会经历齐心合力一各自为战一抵触对抗一众志成城的不同发展阶段。

1．齐心合力

企业创建初期，人员少，没有明确的职责分工。一件事情来了，大家都会扑上去；一笔生意拿下来，大家会一起举杯相庆。

联想集团有个“蚂蚁搬家”的故事，说的是联想的第一笔生意——为中科院500台Pc做验机及安装调试。当时，他们要把机器搬运到验机室，再搬运到库房，楼上楼下来回跑，很辛苦。他们舍不得花钱雇搬运工，便自己一台一台地搬运，没有人说“这个不是我的事，不应该由我做”，包括经理在内的公司全体员工都挽起袖子上阵，团队所有成员的配合是无间隙的．团队内没有“你、我、他”之分，有的只是“我们”。这在中科院计算所院内形成了一道独特风景，人们把这戏称为“蚂蚁搬家”，这也成了强调拼搏奉献和团队合作的联想文化重要题材。

这是协同的“齐心合力”阶段，企业很苦、很累，也很关。

2．各自为战

企业初步发展起来之后，分工变细，不同的业务相对独立起来，企业在协同上开始进入“各自为战”阶段。这时，企业内还未形成强有力的管理平台和支持平台，公共资源较少，部门内部管理主要由部门负责人根据经验和感觉进行。不同部门之间相互关联较少，协作也比较少。部门很有活力，但作风比较刚性，越是独立的部门，越是强势，部门的背后往往站着一个铁腕领导人。这个时候，一旦需要部门协作，便经常出现硬碰硬的局面，协作效果不理想。

如联想集团在1998年前后，强调“严格、认真、主动、高效”的严格文化，强调“对目标负责”，每个部门都要对自己的目标负责，都希望别人来配合自己、听自己指挥，结果遇有需要协同的行动时，往往会使用高压手段逼迫对方，沟通起来“火花四溅”，企业内相互理解、配合少，不同部门总不能很好地达成一致。所以，联想后来特别提出了“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化。各自为战，虽然激活了各业务单元，但在大局观及部门协作配合上造成了退让，部门之间的理解和信任减退，似乎形成了无形的隔离墙，构成企业进一步发展的隐患。

3．抵触对抗

继续发展，企业规模扩大以后，有两个因素发生了明显变化：一个是公司开始加强集中管控，平台资源(如财务支持、人力资源政策支持、信息系统支持等)投入较大，平台资源倾向于哪儿，对应的业务单位发展就得天独厚、风生水起，所以各业务单位开始争夺平台资源。另一个是各业务部门经过发展也达到一定规模，这时业务部门的人员状态也很容易发生变化，变得追求安逸、活力下降，所以公司开始采用各种手段来调动业务单位的积极性，如对部门进行考核排序等。

比如，一家全国性的汽车企业，每季度都要公布业务部门排行榜，将十几家子公司及事业部排名情况在总部大楼一楼显要位置张榜公布；一家著名的IT企业，每周在公司内网上公布其18个销售大区的任务完成情况排名，并把前5名及后5名的大区负责人的照片贴出来；有一家民营零售企业，每个月高管人员开经营分析例会时，会按业绩排序安排座位，业绩好的坐到前面的显赫位置，业绩不好的就只能敬陪末座。

企业的用心是激活各业务单位，除了运用物质手段激励外，也运用荣誉感、耻辱感等精神手段激励。这样做，虽然刺激了部门产生活力，但也形成了企业部门间赤裸裸的竞争关系。排在后面的部门，眼睛盯着前面的部门，心里想着一定要超过他们。这强化了部门利益，也客观上造成了部门间协作困难，人们容易把对方当成对手而不是伙伴。这就是“抵触对抗”的阶段，部门之间在资源需求上存在冲突，在目标达成上也存在冲突，部门之间的隔离墙愈加厚重，大企业病显现。

4．众志成城

现代市场竞争已经成为靠团队打拼的高级状态。信息社会为产业发展带来了新的机遇与挑战，企业内部不再是清晰的、稳定的、渐变的状态，因而对跨部门协作的要求也越来越高。向大企业病开战，拆除部门隔离墙，已成为关系企业后续发展生死存亡的关键。

杰克·韦尔奇在GE提出了“work一0ut”的思路。GE有13个业务集团，1300多亿关元的营业额，几十万员工，规模庞大，但GE追求要成为“一家反应敏捷的小公司”。韦尔奇有一个形象的比喻： “一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”work—out使各个业务部门、各个层次的员工济济一堂，员工能提出各种建议，创造出一个更开放、不拘形式的企业环境，使企业内部结构网络化，达到公司内部的无边界化，形成企业众志成城的局面。work—out给GE带来了巨大的效益，使GE生产力提高了，无谓的工作减少了，员工有更大的满足感，部门间合作变得顺畅、高效。

从齐心合力，到各自为战，到抵触对抗，再到众志成城的发展过程，是从无意识协作，到无意识不协作，到有意识不协作，再到有意识协作的提升。这些是现实中多数企业曾经经历的阶段，但并不是说所有企业必须要经历这些阶段，实际上，如果企业把握得好，是可以跨越其中一些阶段的。怎样实现跨越?客观上，企业要做好部门的职责定位及考核导向，提供良好的外部协作环境；主观上，各级管理者要树立起正确的协作意识，由对抗变为合作，由做减法变为做加法，由关注短期变为关注长期，由厮杀在红海变为发掘蓝海。只有这样，企业才能顺利成长，而不至于倒在长大的路上。

时代变革为企业发展带来了进一步的挑战，竞争环境改变导致企业出现一系列新的问题：计划越来越不准确一一销售预测越来越不准确，计划协调会上常常彼此抱怨，月度计划难以有效执行，紧急订单频率加大；客户流失，销售业绩下滑一一标准化产品生产和分销模式越来越难以满足客户个性化需求；赢利能力不断下降——对新的业务模式不清晰，传统的运营体系日趋混乱，竞争对手的业务模式和流程不断创新；营销活动的效率不断下降——将“以客户为中心”与营销广告混为一谈，不清楚如何通过变革营销模式提升营销效率；生产周期加长，生产能力下降——被动应对客户的个性化订单，插单生产经常扰乱正常生产计划；对供应链和信息化的作用缺乏认识——将供应链视为采购业务或物流过程，将信息化视为纯技术问题，不明白IT对业务模式与业务流程创新的支撑作用……

在这样的背景下，企业将不得不面临一系列的改变：从“产品”导向转向“客户”导向，从“推式”生产转向“拉式”生产．快速响应客户个性化需求，通过多样化产品满足细分市场的客户需求。多样化产品的供需结构在快速变化的市场环境下导致成品库存成为企业经营黑洞，必须清理成品库存实现按单生产；平衡快速响应与成本之间的矛盾，必须有效缩短物料库存周转天数，快速响应体现在供应链的每个环节上。

要解决好这些问题，企业必须打通前后环节，按照客户需求有效组织起各个业务单元，形成坚实的市场链，使各系统、各部门有效协同。

有一道数学题：8个1用四则运算(即只能用加、减、乘、除及括号)组合起来，最大能得出多少?最小又是多少?

没错，最大是18，最小是一18。同样是8个1，不同的运算组合方式，带来的结果差异巨大。如果是8个人呢?如果是8个部门呢?用不同的方式组合起来，其差异就更大了。协同好了，力量巨大；协同不好，分崩离析，互相抵消，甚至产生负效应，这时，个体的力量再大，也无济于事。所以说，没有完美的个人，只有完关的团队；没有完美的部门，只有完美的公司!

赢在协同!

很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。《跨部门协同无障碍》提炼出有力度、有方法、有实效的进阶改善方法，值得企业中层去学习。

——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航

一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！

——青岛啤酒股份有限公司副总裁 黄克兴

当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，本书提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！

——计算机世界传媒集团副总裁 覃超

培养和提升中层管理者能力，是企业基业长青的关键。本书能够帮助我们把中层从“隔热层”打造成“导热层”。

——盛大网络高级副总裁 张瑾

“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。这本书让我们看到了“解放老板”的希望。

——安踏（中国）有限公司副总裁 张涛

竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。你有权利在“超级中层商学院”中选择升值。

——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁 马旭