谭慧编著的《图解每天学点管理学》内容包括战略管理、决策管理、营销管理、成本管理、组织架构管理、人事管理、用人艺术、柔性管理、目标管理、授权管理、团队管理、制度管理、绩效管理、项目管理等各个方面，汇聚管理学的知识精髓，结合真实、生动的实例，将管理的妙招一一展示，将枯燥、乏味、艰涩难懂的管理学原理，用轻松活泼的方式展示给读者，既专业实用又生动有趣。

管理是一门高深的艺术，任何经营成果的取得，都来源于管理。为此，掌握管理的妙法，必将对企业的良好运作和稳步发展起到决定的作用。谭慧编著的《图解每天学点管理学》是一部简单实用、通俗易懂的管理学工具书，是一部你真正能看得懂的管理学书籍。书中结合大量具体详实的插图从战略管理、决策管理、竞争优势管理、营销管理、成本管理、组织架构管理、人事管理等各个方面将管理的妙招一一展示。本书适用于从事各类管理工作的领导者和管理者，对于各类企业管理人员、经商管理者、各职能部门的管理人员，以及从事其他领导和管理工作的人员都具有十分重要的借鉴价值和意义。

管理不是一朝一夕的事，管理实效的取得也不是立竿见影的，掌握管理的妙法，必将对企业的良好运作和稳步发展起到决定性的作用。企事业单位的领导者和管理者如果能在深入阅读本书的基础上开动脑筋，理论联系实际，对现实中的凝惑进行深入的思考，将理论和实践相结合，日积月累，必将在错综复杂的局势下，将管理工作做到左右逢源、如鱼得水的境界，并能成功应对各种危机，化解各种难题，成为出色的管理者。

第一章 战略管理：确保战略目标实现

 战略性错误不能犯

 不能以战略预测未来

 在商业理论上寻求突破

 市场定位是战略重点

 成功的战略是务实的

 好战略应有未来意识

 要能转化为具体的工作安排

 以利润为目标会被误导

 任何目标都必须被执行

 果敢放弃没有前景的任务

 以科学计划成就未来

 在最擅长的领域内发力

第二章 决策管理：促使决策达到令人满意的水平

 决策从目标开始

 发言之前先调查

 充分引进智囊的大脑

 决策过程并不排斥预测

 在准确定位中超前决策

 学会运用传统决策艺术

 善于运用四种创新决策

 在战术上重视决策实施

 决策中必须坚持六不可

 决策必须能够应对变化

 充分占有利于决策的信息

 好的决策要着眼于未来

 不要在搜集信息上吝啬

第三章 营销管理：让客户掏钱变得更主动

 谁适合当营销经理

 选好你的手下干将

 营销管理要集思广益

 营销从市场调查起步

 抓住消费者心理

 如何选择渠道成员

 如何激励渠道成员

 调整与修改渠道体系

 不断争取新客户

 定价的策略和方法

 进行有效的价格管理

 用诚实赢得顾客

 给予顾客无处不在的爱

 特别的爱给特别的你

第四章 成本管理：打造内耗最小的企业

 成本控制是一种思想

 努力降低材料费用

 控制平均工资水平

 日常综合费用控制

 目标成本控制的着眼点

 首先要预测目标成本

 两种方式分解目标成本

 成本工具的三种选择

 越分权越加强内部控制

 责任成本制度的内容

 每个人都是责任中心

 责任成本的确定及考核

第五章 组织架构管理：创建利于解决问题的有效框架

 设计之前先分析

 组织结构设计原则

 确定出各个部门

 企业组织职务设计

 组织中的四大顽症

 必须给组织减肥

 组织结构设计的要素

 组织集权与分权模式

 不要复杂也不要太宽

 越是万能的越是错误

 配合战略调整而调整

 利于贡献才是最好的

 能够积极促进内部沟通

 促进员工自我管理

 促进信息流动而非障碍

 先有奖赏后有英雄

第六章 人事管理：让每一次人事决策都做对

 人事决策最为重要

 员工是管理者的顾客

 评估只能看绩效

 升迁一定会有副作用

 将人力看做是资源

 任人时要不拘一格

 将员工与企业进行捆绑

 放胆引进，放手使用

 在要害处只收不放

 怎样考核才最公正

 提拔太快不利成长

 懂人才能知人善任

 要注重人与人的搭配

 发现隐藏在底层的人才

 给予最适合的任务

 正确提拔源自科学程序

第七章 用人艺术：促使每个员工自动自发工作

 正直凝聚着全部人格

 雇佣最合适的员工

 创造最有效的工作环境

 赋予权力即赋予责任

 将各个人的位置摆正

 管理者须知六戒

 相信你正在使用的人

 适合的才是优秀的

 求全责备会成孤家寡人

 批评是手段不是目的

 四种人不能被重用

 用人时要因人而异

 满足员工的工资期待

 任何人都能多用

第八章 柔性管理：获得员工的心灵共鸣

 柔性管理的内涵和本质

 柔性管理产生的原因

 柔性管理的四种方式

 柔性管理的判断标准

 沟通是实施成功的保证

 员工是最需要感谢的人

 员工紧张是管理的天敌

 管理要以和而兴

 制度无情人有情

 下属的微笑就是力量

 没有哪种风格是最好的

 释放你的爱心和福祉

 与员工进行情感交融

 下属其实也是管理者

第九章 目标管理：促使组织成员激情澎湃

 目标管理是一种程序

 选择好目标管理类型

 按照程序进行管理

 设定最佳的目标体系

 目标要以问题为导向

 设定有效目标的原则

 设定目标应考虑的因素

 有效目标的设定方法

 目标管理的追踪管制

 管理之前先明确责任

 为成功实施准备条件

 从具体的目标开始

 改善不合理的执行架构

 促使下属自觉执行

 目标成本控制的要点

 期末目标考核不能少

 提高目标评估的有效性

第十章 授权管理：让领导的工作回归简单

 形成完整的计划

 选择最正确的时机

 必须树立的观念

 授权必须遵守原则

 防止失控的方法

 有效授权的实施过程

 分工是授权的真谛

 授权授给什么样的人

 有些事不适合放手

 完成授权需要三要素

 不要成为下属的下属

 让下属全部行动起来

 授权中存在的误区

 充分信任是授权的基础

 恰到好处地委派工作

 授权过程中监控要到位

第十一章 团队管理：建设高效团队

 管理者先自身定位

 你需要完成十项工作

 化解各种矛盾和冲突

 善于适时为团队减压

 莫让团队失去理想

 描绘清晰的团队愿景

 团队凝聚力的标志

 保持并促进团队高效

 塑造团队文化的方法

 学习型团队的五项修炼

 高绩效团队的特征

 高绩效团队的必备要素

 创建高绩效团队的步骤

 几种可供选择的管理模式

 让管理模式趋于完美

 如何培养团队精神

 解决冲突的通用方法

第十二章 制度管理：以制度塑造职业规范

 重视制度才能卓越

 管理者首先自己做到

 灵活是最好的运用

 成就理想的组织体系

 必须遵守的十大原则

 信息沟通系统要完善

 潜规则不能代替制度

 制度不排斥任人唯亲

 必须兼具软硬两手

 坚决维护制度的公正性

第十三章 绩效管理：让绩效真正发挥管理功能

 绩效管理与绩效考核

 弄清各方成功的前提

 标准稍多优于稍少

 共同沟通绩效计划

 绩效沟通必不可少

 绩效信息数据的收集

 绩效评估和绩效改善

 需要重视的几对关系

 绩效指标设定的原则

 加强对管理者的考核

 评估中的敏感事件处理

第十四章 项目管理：找准分化战略

 项目管理的含义

 项目管理的九大领域

 项目管理的四项原则

 如何挑选项目经理人

 制订科学的项目计划

 项目成功管理的标志

 团队绩效的影响因素

 项目团队的文化建设

 项目沟通障碍及改善

 进度失控原因及对策

 公共关系危机的预防

 危机处理的原则和程序

 危机处理的基本对策

决策过程并不排斥预测

1967年，日本在苏联常驻的商务人员两三个星期没有见到苏联外贸部、司、局以上的官员在公开场合露面，东京的决策层马上给日本驻各国的有关人员发了电报，要他们查清苏联外贸部高级官员的去向，结果发现他们都聚集在美国进行秘密的粮食贸易谈判。

得到这一情报后，东京马上意识到，苏联派这么多高层人士谈判，一定是一笔很大的粮食买卖；而苏联人大批购买粮食，就会引起国际市场粮价上涨。根据这一预测，日本抢购了一大批粮食。后来的结果，恰恰验证了这一决策的正确性。

正确的决策来源于正确的判断；而正确的判断又来源于对信息的正确处理和对未来所做的科学预测。一切有效的管理活动，都是正确决策的结果。以下介绍几种常用的预测方法：

1.博克斯——詹金斯法

这是近似时间序列性的一种普通预测方法，但它与大多数预测方法迥然不同。这种预测方法有很大的灵活性，它并不需要一开始就设定一个固定样式，而是先假定一个可能适合于数据而误差最小的试验性样式。由于这一方法提供了明确信息，使预测人员能判断所假设的试验性样式对于所定预测情况是否正确。如果正确，就可依据此种样式直接进行预测；若不正确，它还能提供进一步的线索，帮助预测人员确定正确的模型。

这种方法不仅要求预测人员具备广泛的知识，而且需要相当多的计算时间，预测成本很高。不过，由于它在预测中显示出惊人的精确性，所以得到了许多预测者的青睐。

2.回归分析法

这是根据两个以上变量之间的因果关系进行预测的方法。如果所研究的因果关系只涉及两个变数，称为一元回归分析；如果涉及两个以上的变数，就称为多元回归分析。一元回归分析法，是运用两个变量进行预测的方法，如果两个变量之间呈线性关系，就是一元回归，其所用的方程式就称为线性回归方程。对于更复杂的回归分析，其计算方法相当复杂，一般都是利用电子计算机进行运算，并且有很多现成的程序可供使用，需要时可以查阅相应的参考书。

3.时序分析法

这种方法是在过去的历史资料基础之上，依据一组观察数值来推算事物未来的发展情况。例如，把过去的统计数字资料按照时间顺序排列，就形成了一个以时间为序的数列。分析这个序列，从中可以找出其变化的规律性，如果能够通过其他的分析认定事物正处于正常发展阶段，并将继续按这个规律运动，就可以用它来推测事物的未来发展趋势。具体而言，可采取以下不同的计算方式：

（1）简单平均法：这种方法运用的程序是，先按照一定的时间间隔（一个星期、一个月或一个季度等）设定观察期，取得观察期的数据，然后以观察期数据之和除以数据个数（或资料期数）求得平均数，作为对下一个时期的预测数。简单平均法的优点是简单易算。但其不足之处在于：它对数值采取了简单平均的方法，得到的结果有时不够准确，尤其在观察期的数据具有明显的季节变动和长期性的增减变化趋势时，用简单平均法得出的预测结果，其误差常常较大。

（2）移动平均法：如果预测值同与预测期相邻的若干观察期数据有密切的关系，则可以使用移动平均法将观察期的数据由远而近按一定跨越期进行平均，取其平均值，随着观察期的推移，按既定跨越期采集的观察期数据也相应地向前移动，逐一求得平均值，并将接近预测期的最后一个移动平均值作为确定预测值的依据。

（3）加权平均法：运用此法是指在求平均数时，根据各个观察期数据重要性的不同，分别给予不同权数后再加以平均的方法。加权平均法的关键是确定适当的权数，但至今还没有找到一种确定权数的科学方法，只能依据经验而定。一般的做法是，给予近期数以较大的权数，距离预测期远的则权数递减。

（4）指数加权法：这是一种用指数加权的办法来进行移动平均值的预测方法。所取的指数又叫平滑系数。采用这种加权的方法，可以克服移动平均法中各期数据均占相等比重的缺陷，突出近期数据对预测的影响，进而能反映出总的发展趋势。

4.经验预测法

经验预测法主要是以经验判断和逻辑推理的方式预测未来。这种方法包括个人经验预测法与集体经验预测法两种。

（1）个人经验判断预测法主要是依靠管理者个人的智慧、经验及逻辑思维能力，来揭示事物发展的客观规律，以预测未来的方法。这是管理者普遍应用的方法，因为它具有简便灵活、迅速及时、易于掌握等优点。缺点是个人的经验和智慧总有局限性，有时预测结果误差较大。所以，在许多情况下，需要管理集体来共同预测。

（2）集体经验判断预测法是依靠管理集团的集体智慧、经验及逻辑思维能力对未来的事情进行预测的方法。这种预测方法较之靠个人经验进行预测的方法，显得更全面、更可靠，失误比例较小。

5.投票法

这是以会议投票的方式集中专家的预测意见，并以这种集中的判断作为预测的结果。具体做法是把请来的专家分成若干小组，把要预测的问题印在卡片上发给专家，让他们填写自己的意见，然后把写有专家个人意见的卡片收上来，把各种意见向大家公布，请专家考虑。接着，举行小组投票，得出小组意见。最后，召开全体会议，重新投票，得出总的意见，作为预测结果。  6.实验法

运用此法时，要根据事物发生发展的条件与结果之问的内在联系，模拟实际事物的发展过程，从中取得第一手实验数据，并通过对这些数据的分析，预测同类事物在相同条件下的发展趋势和状态。这种方法，普遍应用在科研领域中。在管理活动中，为了预测某一管理对象的发展进程和状态，也常常需要首先进行模拟实验，某些工作的先行试点就具有这种性质。

事物的许多变量是潜在的、随机发生的，这些潜在的偶发因素不可能全部被掌握，以显性变量为基础的每一种正式预测方法都具有不同程度的局限性。因此，在必要的情况下，管理者应充分运用自己的判断能力，透过重重障碍，找到解决问题的最佳途径。

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管理者每天都应该学点管理学，不仅要在管理知识上获得增长，更为重要的是，通过学习体现出积极向上、竭力促进企业发展的精神。

如果不学习，或者满足现状，管理工作就会出现问题。

首先，管理者会在组织的成长过程中变得“越来越小”。道理很简单，如果组织在成长，规模与业务与日俱增，而管理者却在原地踏步，两者相比，就等于管理者在缩小。

由此便会产生恐龙现象。管理大师德鲁克对此有经典的论述：“如果组织像恐龙一样，试图用一个微小、集中的神经系统来控制无比庞大的身躯，必会招致毁灭。唯一的解决之道就是管理者通过持续的成长与组织的成长相匹配，从而始终保持并促进组织的和谐发展。”

其次，管理者会使组织失去灵魂和生命。德鲁克曾说：“在每个企业中，管理者都要赋予企业生命，为企业注入活力。如果没有管理者的卓越领导，生产资源将永远只是资源，无法变成产品。然而，资源和环境每时每刻都在发生变化，如果管理者不能与时俱进，不能在管理知识和技能上得到提升，管理者就会丧失对企业的有效指导，从而使企业走向衰败。”

最后，管理者将会失去获得利润的能力。管理的首要功能就在于整合企业的各项资源以获得存在于企业外部的成果。也就是说，管理者通过对各项资源的管理、掌控、组合，以及合理地交叉运用，使企业获得利润。然而，如果管理者不能根据客观环境的变化而对市场进行精准地把握，不能对已经出现的商机进行精准地捕捉，那么企业就会在竞争中处于下风，这样生产资源不仅未能产生利润，反而成为败军之下的高额成本。这对企业来说，绝对是一场灾难。

上述三种，仅是管中窥豹，事实上管理者在学习与成长上的惰性会为企业的运营带来诸多问题。有些问题能撼动企业根基，有些会影响企业日常工作，但无论是使组织失去灵魂和生命，或者失去获得利润的能力，都是企业无力承受的。

管理者要想使这些顽疾远离企业躯体，唯一的出路就是学习。

学什么？这正是本书要回答的问题，也是本书的价值所在。

首先。要学战略和决策，这是企业运营的大脑和方向。战略不仅为企业的发展确定目标，还能通过科学的规划来确保这些目标的达成。决策是管理者每时每刻都在面对的问题，好的决策不仅能使企业在竞争中处于有利地位，还能促使企业在市场竞争中获胜。

其次，要学企业运营过程中要用到的各种“术”。这些“术”包括：竞争优势管理、营销管理、组织架构管理、成本管理、人事管理、创新管理、组织形象管理、制度管理、绩效管理、企业文化管理、社会责任管理，等等。所谓“术”就是方法、技巧，这些“术”涵盖企业运营的方方面面，不仅能使管理者在面对日常问题时获得常规的解决之道，还能在面对刁钻问题时获得高人一等的处理方法。

再者，管理者要学会管理未来，这是管理工作的至高境界。优秀的管理者能够使管理工作产生最大效益，而卓越的管理者能够在今天看透未来。本书中的变革管理和趋势管理，讲述的就是管理者该如何管理未来。德鲁克曾说：“如果管理者不能着眼于未来做决策，就必然不能赢得未来。”管理者要想实现从优秀到卓越，就必须掌握管理未来的技能。

最后，管理者还需要学习管理艺术。管理工作的对象是人，如果缺乏管理艺术，就难以实现卓越管理。这不仅需要管理者精通团队管理、目标管理、激励管理，还需要管理者精通柔性管理和人性管理，要懂得员工的期望和心思。人是动态的，管理艺术的追求也是无止境的。

饕餮大餐已经呈现在你面前，请大家慢慢仔细享用。