第一种解释：破釜沉舟，以一当十
司马迁在《史记·项羽本纪》中表明了他的观点。
第一，破釜沉舟，以一当十，激发了士兵的战斗意志，战斗力瞬间满血。例如他写道： “项羽乃悉引兵渡河，皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心……楚战士无不一以当十，楚兵呼声动天……于是至则围王离，与秦军遇，九战，绝其甬道，大破之，杀苏角，虏王离。”
第二，此战之后，项羽威名震天下。由于项羽在这场战斗中，充分展现了他的战争天才和战争艺术，一战灭秦，使得天下各路诸侯都恐惧和臣服。(“当是时，楚兵冠诸侯……诸侯军无不人人惴恐。于是已破秦军，项羽召见诸侯将，人辕门，无不膝行而前，莫敢仰视。项羽由是始为诸侯上将军，诸侯皆属焉。”)
民国学者蔡东藩也认为：正是项羽的勇武和破釜沉舟的决心使得项羽军队能够披坚执锐，大败秦将王离和章邯。章邯不败就不会有秦国的灭亡，这也使得巨鹿之战成为秦史上第一大战，也是秦楚兴亡之关键。他曾这样评价巨鹿之战：“项羽之救巨鹿，为秦史上第一大战，秦楚兴亡之关键，实本于此。盖章邯为秦之骁将，邯不败，即秦不亡。且山东各围，无敢敌邯，独羽以破釜沉舟之决心，与拔山扛鼎之大力，一往直前，九战皆胜，虏王离，杀苏角，焚涉问，卒使能征善战之章邯，一蹶不振，何其勇也！”
除了太史公这一派主流观点外，也有人提出，秦军在协作上出了问题才让项羽有机可乘。
第二种解释：秦军协作配合出现问题
观点一：项羽玩“闪电战”击败了秦军的协作配合
当时秦军布局是：王离的军队围困巨鹿，而章邯军扎住在巨鹿南边，一边修筑甬道运送粮草，一边随时准备围城打援。章邯军和王离军互为犄角，打援兼顾，兵力上处于极大劣势的项羽，要打败秦军难于登天。
项羽唯一的办法就是以速度取胜，用极快的速度来抵消秦军两支部队的协作配合优势，也就是项羽要快到两者来不及配合，玩一场“刀尖上的舞蹈”。而当时王离军队既要围困巨鹿又要防范诸侯，阵势布局给了项羽可乘之机。同时，章邯派兵保护甬道导致部分兵力分散，也露出一些破绽。项羽就是要利用两只秦军犄角之间的空隙，打一场顽强的“闪电战”，这也是项羽只带三天粮草(“皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持i日粮”)的原因所在。
战争打响时，项羽集中主力部队进攻甬道，截断秦军王离部队的粮草供给。章邯得知甬道被断的消息后立刻带兵援救，这又正中项羽下怀，项羽以逸待劳击退章邯。章邯虽然遭遇兵败但主力尚存，准备休整后再次迎战。但是，项羽打败了章邯后，马不停蹄立刻杀向王离部队。毫无准备的王离军队得知项羽突然杀来，大惊失色，只好命大将苏角仓促迎战。与此对比，项羽部队则做好了详尽的战术部署：通过对松散的秦军实行穿插、分割和包围，打乱秦军部署，各个击破，并且由项羽亲自带兵进攻秦军指挥中枢，最后的结果是王离兵败被俘(“大破之，杀苏角，虏王离。涉问不降楚，自烧杀”)。
观点二：秦军自身的协作配合就有问题
另有观点认为秦军自己的协作配合出现了重大问题，才使得巨鹿之战大败。司马迁在《史记·项羽本纪》中记载“章邯令王离、涉问围钜鹿，章邯军其南，筑甬道而输之粟。”其中，有“章邯令王离”的字眼，这被后世一些学者认为是“章邯为统军将领”的证据。但是，从当时战役来看，秦军作战重点在于攻克巨鹿，如果南部的章邯是最高统帅的话，没有远离主战场而从事后勤的道理，所以章邯不应该是最高统帅。最可能的情况是，两支军队没有统一指挥，而是遇事相互沟通商定(这也真是够奇葩的，这么重要的一场战争，秦廷居然没有正式文件指派总体负责人，让他们自己去配合！)。
另外，两人可能存在较大的矛盾，使者配合不力。王离是秦朝名将王翦孙子、王贲的儿子，秦始皇时期被封为武城侯。始皇帝东巡到琅琊(山东省东南沿海地区)的时候，王离还和父亲王贲一起陪伴在秦始皇身边，在海上议论始皇帝的功德并将其铭刻在金石之上。可以想见，王离算得上是天潢贵胄。而他的能力似乎与他的地位并不相称。据《史记·秦楚之际月表》记载，秦二世三年十月，刘邦军“攻破东郡尉及王离军于成武南”。这就是说，他在巨鹿之战前跟刘邦交手时，就曾经败退过，而巨鹿之战中王离部队首战被围也反映出其能力似乎并不怎么出众。
另一方面，章邯虽然是以少府之职临时掌握兵权，在军中资历尚浅，但是其能力出众。我们从章邯战绩中可以看到，他确实是一位能力出众的秦军大将。P16-18
许多年前，我学生时代那会儿就开始接触管理大师们的经典著作，但是当时觉得实在难读难瞳：每个中国字都认识，可搁在一起就不知道他们在说什么了。
随着实践经验的丰富，并且自己这些年也时时刻刻在琢磨“管理规律究竟是何物”，总算是略有所得。本书除了将这些思考和总结付诸文字外，还特别注意了如何使得读者“可感”，尤其是没有很深管理实践体会的读者也能够“感知”。我采取的办法就是尽量用口语、生活中的例子、历史故事分析等来建立读者的“替代经验”，使得读者能够感觉“有趣味”，目标是要写一本“有料有趣”的管理图书。
本书是“大威深趣管理学”系列的第一本，就是奔着让大家能够感受到“思考的乐趣”这一目的进行写作的，就是希望大家阅读“大威深趣管理学”能够感觉到管理学中的“智趣”。
孟子说，独乐乐不如众乐乐，如果朋友们觉得本书还不错，就请推荐给其他读者朋友们。我同时也相信，只要读者朋友们对于这个世界的怀有一份好奇，保持着一颗开放的头脑和一双好奇的眼睛，也会在生活中发现很多有趣的管理规律。
我在本书写作过程中得到了好友何苍龙的大力帮助和支持，在此表示最真挚的谢意。
如果说世界上还有和“思考”同样让人着迷的事物，那一定是美景了，当然如果能够兼得那更是妙不可言。实际上本书的相当一部分篇幅都是溪水旁、桃花下、茗茶前完成，那也是本书写作过程中最令人回味和怀念的一段时光：溪水洗洗脚丫，清风亲亲脸颊，煮上一壶好茶，轻声细数桃花……
从来没有任何一门学科像管理学一样，如此混乱、庞杂却又被寄予厚望。数学困难，但是其内在的秩序井然和优美足以抵消这种畏难情绪；医学算不上逻辑优美，但是其实用价值和效果显著。而管理学似乎两头都不沾边，处于一个尴尬的地位。这当然有与学科发展阶段相关的原因，用哈罗德·孔茨的话来说，就是我们仍然处于“管理学丛林”时代。但除此之外，管理学的一些特点也是导致自身陷入此种境地的原因。管理学往往给人一种尴尬的印象：难读懂或者常常说正确的废话，有时还会矛盾，我们可以称其为“管理学三宗罪”。
罪过一：难读懂
既然谈到“懂”，那咱们就先琢磨一下：什么是“懂”?我们先从两个成语聊起：“对牛弹琴”和“高山流水，知音难觅”。一首曲子，人听来是美妙的音乐，牛听来可能就是高分贝的噪声；俞伯牙琴声里的巍巍高山和潺潺流水也只有钟子期能够懂得。这其实说明，“懂”实际上是一种双方的建构。“懂得某项知识”既跟传授者有关，也跟学习者本身的知识背景有关。所以，知识的建构性是“懂”的第一层含义。
“懂”的第二层含义，就是它描述了知识或情景片段在人脑中从无序走向有序的一种变化过程。从控制论的视角来看，那就是事物的“可能性空间”在我们脑中变化(大部分情况下是减少)，或者说我们脑中知识的“熵”变化的过程。例如，明天可能下雨或者不下雨，这里有两种状态，对应的可能性空间至少有两个元素；但是如果天气预报告诉我们明天是个大晴天，那么就变成一种状态了，可能性空间就只有一个元素，那就是“不下雨”。再比如，“产品和体验变得更加重要”“渠道重要性变小”“口碑变得更加重要”“移动互联网突飞猛进”“信息传播模式发生改变”“专注、极致”等，这些信息在我们脑海中，它们构成的链接方式有很多种(数学好的同志们，可以用排列组合公式计算一下)，这在我们脑中是一个无序的存在。而“因为在移动互联网时代，信息从中心化传播变成了网络式传播，口碑变得非常重要，消费者更加注重产品体验和口碑宣传。同时，消费者购买场景也发生很大变化，不一定在大卖场才能完成购买行为，所以物理空间的渠道重要性在下降。这样的背景下，企业竞争就回归到产品本身，那么企业将注意力转移到产品本身，追求极致的产品体验和产品质量就变得理所当然，而要达成这个目标，在资源约束下，当然应该专注。”这样的解释，就会使得原来混乱的信息开始变得有序，所以，从无序到有序是“懂”的另一层含义。
具体回到管理学来看。管理学著作，尤其是一些大部头的经典著作，很多人的感受就是，“每个字都认识，搁在一块儿就不知道它究竟说什么”，之所以会出现这种情况，有几方面的原因(除了翻译的原因之外)。
首先，管理学知识“情景存储”的特点。我们可以把管理学的很多知识看成一种“情景存储”，例如“说某句话，对方会产生什么反应”“采取某项措施，相关方的短期反应是如何的，长期反应又是如何的。这些反应又会造成什么样的连锁反应”等，这些管理学的知识碎片，如果缺乏实际的体会，单从逻辑上展开思考，效果会比较差。而这些“情景存储”的知识碎片往往又是人类语言难以描述的部分，或者说为了描述一个简单的知识碎片，需要写上大段的语言来从多个角度勾勒和描绘，才能使得读者有个大致的了解，管理学者们显然没有耐心也没有精力做这样的事情。这就造成了“有体会的人，看了很有感触；没有体会的人，看了也不知道什么意思”的现象。
其次，语言表达的局限。这是因为人类语言具有多义性，一个词在不同的听众脑中可能激发的“图景”和“情绪体验”是不同的，同一个词每个人脑海中对应的情绪体验和经验情景也不同。
……
如何应对
小时候一到夏天，家里就会买西瓜，我总是积极争取切西瓜的工作。可是，如何切西瓜却是个问题，是横着切、竖着切还是斜着切呢?是切得薄一点，还是厚一点呢?如果西瓜切得不合理，那么吃起来就费劲，例如不好啃或者容易脸部周围全沾上西瓜汁。所以，通过长期生活实践，我总结出来一个道理：西瓜要想切得好，办法必须用得巧!切西瓜既跟西瓜形状有关，也跟吃西瓜的人有关，还跟工具有关。
其实，管理学科发展也是如此。如果认为管理是一门面向现实的、活生生的、实践导向的学科，那么就必须以能够“直接指导实践”(也就是管理过程学派的观点)的角度来构建管理学框架，这也是哈罗德．孔茨一直强调的观点。
本书构建过程中，也是采用这种视角，希望建立一个“能够指导实践’’的、逻辑线条清晰的组织管理框架。本书从亚当·斯密的分工理论出发，将分工与协作引人组织内部，重点关注组织效率问题。并且，从个人和团体协作两个层面分别论述了组织效率的来源和应对方法。“个体效率’’又从“双能”出发来构建框架，“团体协作”主要从协作对象、协作方式、权力分布等来构建框架。用一句话来讲就是：组织最基本的工作就是分工和协作。分工到最后就分到每一个具体的员工身上，协作就是员工之间、部门之间的协作。那么，组织效率其实就是分工后的效率和协作的效率。一个员工的效率由什么决定呢?就是看他“愿不愿意干”“能不能干”。要是员工既愿意干并且又非常能干，是不是就万事大吉了呢?如果员工之间互相配合不好，那也是白搭。所以，员工之间的协作也很重要。那么协作究竟有几种呢?大致可以看成2类4种。从协作产生的背景或者目的来分类，可以分为“解决新问题的协作”和“提升效率的协作”。具体对应4种协作方式：相互沟通、指挥监督、工作内容标准化、工作产出标准化。
本书力求打造成一本有深度、有厚度、有温度、有趣味的“四有新书”，继而编写一套“深趣管理学”丛书，使得读者能够“读起来有趣”“读起来有料”“读起来有用”。例如，我们讲到“员工能动性”的提升，就是按照“指导实践”的要求从众多的激励理论中进行挑选，最终选择期望理论作为主线，认为激励员工就是要建立“个人努力一个人成绩(绩效)一组织奖励(报酬)一个人需要”的全链条激励。简单地表述就是，个人的努力能够带来个人的成绩，而个人的成绩能够得到组织的奖励，而组织的奖励是个人非常需要的，这样个人积极性就会被大大激发。例如，家长对孩子说“好好学习，考到了第一名，我就给你买iPad”。小孩是否努力学习，取决于“努力之后是否能够考到第一”的判断，也取决于“我老爸上次就说给我买个东西，这次不会又忽悠我吧”的判断，还取决于“iPad太大了，我不喜欢，我其实更喜欢iPhone”这一真实需求。在此基础上，再把其他激励理论(例如，双因素理论或者公平理论)作为上述主线的一种辅助支撑和扩展完善。
需要说明的是，管理学的知识都是一种概率知识，也就是说它描述的因果关系都是在巨大的条件变量共同作用下的某个结果。因此，本书内容不敢宣称是什么绝对真理，但是可以作为参考，希望给大家献上一本有趣有料的管理参考书。
行笔至此，我不由得想起伟大的组织学家巴纳德的一句话：今年，不看《管理效率3法则》，就不算看过管理书哦。
普通人阅读管理学图书时有几个非常典型的感受。第1是众说纷纭，莫衷一是。读者常常迷失在“管理学丛林”之中，“只见树木不见森林”，没有一个清晰和完整的框架来说明白“组织管理如何有效”。第2是枯燥严肃，读之无趣。面对高大上的企业案例，读者往往无感；聆听作者的谆谆教诲，读者往往无获。第三是“道其然，未道其所以然”，很多图书停留在“传经布道”阶段，可是“为什么就要这样做，为什么不能是那样做，这背后到底是什么原因”，往往解释不清晰、不深入。
大威编著的《管理效率3法则(10年沉思笔记)》在巴纳德、德鲁克、马奇、明茨伯格、汉迪等管理学者的学说基础上，用浅显易懂的“大白话”来解释深奥复杂的管理学原理，并提出了一个简单清晰的组织管理框架，使得读者不仅能够“既见树木，还见森林”，还能够有“会当凌绝顶，一览众山小”的感受；其次，本书用大量生活中的事例和有趣的历史事件分析，来构建读者的“替代经验”，使得没有组织管理经验的读者也能够非常直观地明白“管理学原理到底讲的是什么”，能够使得读者明白“为什么是这样，为什么恰恰是这样”。
总的来说，这是一本讲解组织管理的原理和方法，“道其然，道其所以然，道其所以必然”的有趣有料的图书。
大威编著的《管理效率3法则(10年沉思笔记)》力求打造成一本有深度、有厚度、有温度、有趣味的“四有新书”，继而编写一套“深趣管理学”丛书，使得读者能够“读起来有趣”“读起来有料”“读起来有用”。例如，我们讲到“员工能动性”的提升，就是按照“指导实践”的要求从众多的激励理论中进行挑选，最终选择期望理论作为主线，认为激励员工就是要建立“个人努力一个人成绩(绩效)一组织奖励(报酬)一个人需要”的全链条激励。简单地表述就是，个人的努力能够带来个人的成绩，而个人的成绩能够得到组织的奖励，而组织的奖励是个人非常需要的，这样个人积极性就会被大大激发。
