由刘澜编著的这本《管理十律：商学院不教的管理法则》介绍的是：照亮众多中国经理人前行之路的管理思想，广受欢迎的管理课程浓缩而成的管理精粹，经理人一定要熟知的十条黄金法则。

以本书部分内容为基础，作者原创并讲授的高端课程“刘澜领导力工作坊”，已经让众多企业和经理人受益。

商学院不教管理，听起来是很矛盾的一句话。但作者刘澜认为，在中国的很多商学院，这却是实情——对于经理人所需要的最实际、最关键的那些管理法则，商学院往往是不教的。

那么，中国的经理人如何才能掌握管理技巧？这本《管理十律》也许可以为你提供一个切实可行的解决方案。

如果你是一位重视管理、想要超越管理瓶颈的管理者，如果你是一位上下求索而始终不得管理要领的管理者，相信这本《管理十律：商学院不教的管理法则》所提供的管理法则一定会让你受益匪浅。

前言 商学院不教的管理法则

第一篇 管理自己

 第一律 做自己的CEO

经理人的普遍误区

管理是什么

“哭”是不是管理

管理者不一定有下属

有下属不一定是管理者

管理者的三层境界

管理有五个维度

五个维度不简单

伟大首先在于管理自己

帝王思想的基因

积极的自我认识

沃伦达因素

长处、做事方式与价值观

去哪里工作与贡献什么

四位美国总统的自我管理

CEO照镜子

CEO的“自我审计”

传不习乎

管理学院管理水平最落后？

管理学院“传不习”

处理、管理与领导

从自我处理到自我领导

时间管理是自我管理的起点

计划时间

组织时间

整合时间

控制时间

要事的标准

要事管理三原则

俞敏洪的案例

格鲁夫的忠告

 第二律 既要计划，又要梦想

管理首先是做计划

按照SMART法则设定目标

设定结果目标与行动目标

把结果目标化为行动目标

取得对方的认同

10%法则与50%法则

自信误区

克服自信误区

“电梯法则”

“笨蛋法则”

玫琳凯的收获

把你的计划说出来

福特的失败

为变化做计划

情境规划法

规划第二条曲线

你现在就在A点！

保持偏执狂的心态

成功带来的惰性

花15%的时间进行探索

人生的第二条曲线

梦想的意义

两个梦想家

梦想的特点

积极的梦想

梦想是用来行动的

刺猬理念

人生愿景的三环

哪一环优先

柯林斯本人的回答

三环之间的循环

梦想+计划=色+戒

 第三律 学而时习之

知识、见识与胆识

管理者的元能力

中国第一所“管理学院”

学习的两大原则

“习”的两个陷阱

经验+反思=知识

直觉也是反思形成的知识

自己制造反思的环境

爱默生的问题

朋友是用来学习的

帕卡德的学习力

向帕卡德学习做奶牛

心的能力—情商

练习、练习、再练习

与世界同步的危险

冯国经的体会

咨询顾问是庸医

“临床管理学”的教训

为什么是皮萨罗俘虏阿塔瓦尔帕

技术、知识、组织和病菌

当心来自西方的“病菌”

向德鲁克学习

韦尔奇之师

发明了管理学的旁观者

树木之外，要见森林

整合思考与无知

流畅而雄辩的作家

管理的十本必读书

第二篇 管理他人

 第四律 用人之长

用人不要看缺点

用人像是下象棋

完人、牛人与常人

用人之长的心态

职位设计

员工评估不能装样子

员工评估不是医生看病人

容人之短

识人之异

白金汉的五个问题

育人之才

打造教导型组织

向韦尔奇学什么

六西格玛是末，育人是本

多元化是大厦，育人是地基

帕卡德定律

从个人到团队

团队的五个要素

团队有三种

用团队之长

用企业团队之长

团队管理者的三个角色

当队长、拉拉队长和教练

管教

说教与身教

请教与传教

“满园花开”

 第五律 管理你的上司

管理的对象不是人

管理有五个维度

管理上司是你的责任

上司也是常人

见上司之长

识上司之异

李玉琢的失误

急上司之急

我为上司提供了什么价值

了解关系的另一半

沟通你的目标

迂回管理上司

当上司向你授权时

不要对上司索取太多

为什么上司不胜任

管理不胜任的上司

遇上糟糕的上司

听取韦尔奇的建议

特殊的下属——二把手

二把手的七种角色

怎样当好二把手

四种下属

四种上司

第三篇 管理组织

 第六律 别把顾客当上帝

向外走动式管理

张瑞敏的做法

家得宝为什么成功

面对不满的顾客

产生流失顾客或矛盾顾客

不要制造愤怒的顾客

谨慎服务忠诚的顾客

紧紧抓住狂热的顾客

卢茨的例子

Enterprise与通用电气的实践

发现“净推荐者”

质量不是第一

顾客说的可能是错的

有些顾客需求别满足

重视非顾客

区分顾客与客户

有些客户要拒绝

别得“营销远视症”

创造伟大的产品

推销加营销

营销和推销的不同

从“产品驱动型”到“市场驱动型”

“顾客驱动型”营销

伟大的“驱动市场型“营销

 第七律 把员工当人

员工不是人力资源

从人到人力成本

从人力威本到人力资源

人不是资源或资本

把员工当人的两个问题

人和其他资源的不同

人有情感

“盖洛普路径”

人有知识

如何管理知识工作者

人有关系

人有理想

人有期望

人有个性

把员工当人的两种逻辑

公司是人的社群

员工不希望被“利用”

激励、尊重、培养和关心

肯尼迪只“爱”不“喜欢”

“爱”和“喜欢“的不同

企业该怎么喜欢员工

激励员工的两种做法

尊重员工的两种做法

培养员工的两种做法

关心员工的两种做法

以人为本的三个问题

 第八律 超越利润

对社会作贡献

利润是为社会作贡献的结果

利润是持续为社会作贡献的条件

不以利润为目的的企业更能创造利润

创造顾客

创造顾客才能创造利润

汉迪的问题

伟大企业的四类目的

企业的四种人生哲学

巴菲特的管理之道

人和产品带来利润

什么是“企业”

什么是“生意”

什么是“事业”

发现企业的目的

不同的目的与行动

冯仑的庙

汉迪的修道院

用使命来激励员工

惠普与强生的目的

万科的愿景

用目的指导行动

用友的梦想

王文京看企业的目的

马云的决定

少林寺的抉择

目的只是起点

第四篇 领导力

 第九律 动员群众解决难题

领导力像爱情

领导职位像婚姻

领导和领袖的区别

毛泽东与李嘉诚

所谓的领导力品质

四项领导力品质

另四项领导力品质

所谓的领导魅力

领导和管理的区别

变革与秩序

经理人的双重责任

领导过程与管理过程

做正确的事与正确地做事

变革性难题与技术性问题

技术性问题

变革性难题

依靠权威与依靠群众

领导和管理不能截然分开

领导职务是发挥领导力的资源

领导职务还意味着发挥领导力的责任

领导职务还可能是发挥领导力的障碍

动员群众解决难题

四种领导力策略

领导力是危险的活动

领导者面对四种危险

领导力的两项任务

 第十律 修炼领导力

领导力不是技能

领导力是修炼

修炼一：密切联系群众

走动式管理

提问与倾听’

被动倾听与主动倾听

小马里奥特的案例

倾听的十大要点

培养唱反调的入

后果严重的CEO病

如何避免CEO病

牛根生的CEO病

修炼二：讲故事

TCL的困境

李东生讲故事

三种重要的领导力故事

“我是谁”的故事

“我们是谁”的故事

“我们向何处去”的故事

以行动体现故事

用行动来讲故事

修炼三：当老师

伟大的老师

天赋型老师与教学法型老师

当老师不是提供答案

老师也是学习者

修炼四：从失败中学习

失败是一种教育形式

领导者认错

认错的原则

怎样对待他人的失败

修炼五：反思

反思的主要形式

管理式反思与领导式反思

修炼六：深思

修炼七：认识自己

克林顿与堂吉诃德

修炼八：成为自己

坚守自己的身份

领导力的修炼与人生的修炼

后记 我是谁，你们是谁

你是CEO吗？你可能是，更可能不是。你可能是副总经理、部门经理、团队主管等不同层级的经理人，甚至只是普通的员工。不管你的名片上是否有CEO的头衔，你都是CEO。这是管理的第一条黄金法则：做自己的CEO！

你是自己的CEO，而且你必须当好自己的CEO。即使你现在已经是一个企业的CEO，如果你当不好自己的CEO，你也不可能当好这个企业的CEO。实际上，要当好任何层级的管理者，甚至要当好一个普通的员工，你都必须当好自己的CEO。

经理人的普遍误区

企业以及其他组织中的经理人存在一个普遍的误区，就是认为管理就是管理下属，管理者就是有下属的人。

这个误区在新经理人当中更加普遍。我二十岁出头，研究生还没毕业的时候，开始了第一份正式工作，在广告公司做文案策划，很快就被提拔为部门经理。当时，我就是这么想的：“我有下属了，我当上管理者了！”

我后来发现有同样想法的人很多。在我的领导力工作坊上，我问过这样一个问题：在你现在的职位上，哪些人是你管理的对象？一个资深的销售经理这么回答：“我管理8个销售员，其中5个是‘雄鹰’，3个是‘青鸟’。”

他说的“雄鹰”是指能力强、经验多、业绩好的销售员，“青鸟”是指经验少、能力有所欠缺、业绩也不突出的销售员。他知道要区分“雄鹰”和“青鸟”，这是对的—管理下属要区别对待。但是，他只看到了管理下属这个维度，这是经理人常犯的错误。经理人之所以会忽视管理下属之外的维度，首先来自对“管理是什么”的误解。

管理是什么

那么，管理是什么？如果认为管理是凭借职位带来的权威，通过命令和控制他人来做事，就会认为管理者只有下属需要管理，因为管理者只有对下属才可以命令和控制。关于管理是什么，还有一个广为流传的定义，就是“管理是通过他人来做事”。这个定义也是错的—因为如果这样定义，那就没有自我管理这回事了；还因为这里的“他人”，也往往只是指下属，只看到了向下管理的维度。

管理是什么呢？管理是有意识地施加影响来取得预期的成果。影响的对象不仅包括你的下属，也包括你的上级、你的平级，还包括你的供应商、顾客等外部利益相关者，还需要把自己也包括进去。

管理者对上级和平级，包括对顾客等外部利益相关者，都没有职务上的权力，不可以指示、命令他们一定要怎么做。但是，职务上的权力只是影响的一种手段，而且是次要手段。管理者同样可以对他们施加影响，造成他们行为上的改变，达到自己预期的、想要的结果。

比如，销售经理可以通过跟财务经理沟通，改变财务部门收款、开具发票的流程，达到更快地为客户发货的目的，这就是水平管理。如果人力资源经理认为人力资源总监过于忙碌而疏忽了关注自己负责的工作，可以向人力资源总监提议建立定期沟通的机制，比如每个月约定一次例会，这就是向上管理。

“哭”是不是管理

讨论管理是什么，我们一方面不要过于狭窄地理解管理，把管理等同于命令和控制；另一方面也不要过于宽泛地理解管理，把管理等同于所有的有影响的行为。

不止一次，我听见有经理人说：人一生下来就会管理。他们举的例子都是：婴儿饿了就会哇哇大哭，然后大人就知道喂奶。因此，婴儿哭就是在管理。这是错的。

管理是有意地施加影响，造成特定对象的行为改变，达到预期的结果。婴儿饿了就哭是本能反应，而非有意为之，不针对特定的对象。而且，婴儿哭的时候，并没有对大人喂奶这个结果有明确的预期。而管理是有意而为的、结果导向的。

比如，一个经理人哭就有可能是在管理，如果她是有意为之并且对结果有明确的预期的话。她可能是希望得到顾客的同情，从而改变对方打算去投诉她的决定。她也可能是希望让同事听见自己在上级的办公室里哭，从而得出上级不公正地对待了自己的印象。如果这个经理人只是因为觉得受了委屈而本能地哭了，那么她的哭和婴儿哭一样，不是在管理。

管理者不一定有下属

说了管理是什么，再说管理者是什么。关于管理者，我一般举三个定义。

第一个定义从《现代汉语词典》而来。这本词典把管理定义为“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。根据这个定义，组织中的每个成员都应该是管理者。因为每个岗位都需要具体负责某项工作，只要使你的工作顺利进行，哪怕你是公司的前台，你也是管理者。

第二个是管理大师彼得·德鲁克的定义。在《如何管理上司》一文中，他说，管理者不是“对下属的工作负责的人”，而是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。

根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，几乎没有人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都应该是管理者。只要他或者她做到了对他人的业绩负责，就是管理者。

P3-6

管理十律中的前三律，是关于怎么管理自己。

第一律：做自己的CEO。也就是说，管理者首先要管理自己。管理大师德鲁克说，知识工作者要做自己的CEO。实际上，一切组织的工作者，即使你只是一个普通的文员或者销售员，也可以做自己的CEO;而即使你已经是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。

英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫劝告经理人说：“无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工—你还是自己的职业生涯的员工。”格鲁夫自己也是这么做的。他说：“我的背景是工程师，而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样，是我自己职业生涯的老板，每天都得提高自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。”你是自己的员工，更是自己的老板，要对自己的人生负责，为自己制定战略并执行。

第二律：既要计划，又要梦想。管理者的四大职能中，第一项就是计划。管理者做计划、做预算、做方案，不仅设定结果目标，而且要设定过程目标。但是，管理者常常忽视了梦想，管理文献也忽视了梦想。有哪一所商学院开课，教大家“管理梦想”呢？大师马奇指出：梦想、愿景，以及其他的想象，是把我们从现实中解放出来的一种手段。

对自己的人生负责，既要计划，又要梦想。梦想帮助我们为变化做计划。计划是地图，梦想是指南针。计划让我们脚踏实地，梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。只会计划而没有远大的梦想的人，不管职位多高，也只能称之为“打工者”。只有梦想而没有实现梦想的计划的人，那他只是一个空想者。既有梦想，又能把梦想转化为行动计划的人，是积极的梦想者。长远的成功，属于积极的梦想者。

第三律：学而时习之。这句话有三个关键词：学、习和时。学指的是模仿、效法，习指的是实习、实践，时指的是适时、合时。首先，经理人要学。所谓的管理者的三大能力(技术能力、人际能力、概念能力)，除了天生的部分，都靠后天学习而来。其次，学习是学加上习，习并非复习、温习，而是实习、练习，是实践。再次，学习要适时，要在适当的时候实践，不要学而乱习，不要因为只学会了使用锤子，就把任何时候遇到的问题都看作钉子。

……

——截选自《前言：商学院不教的管理法则》

我是谁，你们是谁

我从没有想过要成为一个管理专家，至少在2000年以前，从没有这样想过。十几岁的时候，我的理想是当一个作家。那我为什么会成为一个管理学者？我为什么会在这里、在课堂上、在论坛上给经理人讲领导力？对这个问题的回答，是一个“我是谁”的故事。亲爱的读者，我之所以现在对你们讲这个“我是谁”的故事，有一个重要的原因——这也是一个“你们是谁”的故事。

我开始正式的职业生涯的时候，还是北京大学的在校研究生，本来在一家广告公司兼职工作，但很快就担任了部门经理，读研究生倒反过来成了兼职。毕业后，我成为该公司的副总经理，但我主要分管广告创作，对企业管理可以说是基本不懂。

后来，由于我由来已久的对写作和传媒的兴趣，我加入《中华工商时报》，当了几年财经记者和专栏作家，写过一个反响还不错的专栏“刘澜观察”。当时，我关注的重点是关于农业、金融等重点产业的经济政策，尽管也做过企业报道，但也是在产业政策的角度下进行观察，企业内部的经营管理不是我的兴趣。

然后，我决定出国深造。2000年，我放弃了去芝加哥大学读政治学博士的全额奖学金，选择到哈佛大学肯尼迪政府学院，攻读新创办的国际发展专业的公共管理硕士(简称MPA／ID)，成为这个专业的第二届学生。该专业由著名经济学家杰弗里·萨克斯创立，他曾经担任过波兰和俄罗斯经济改革的总顾问。该专业研究的主要问题，就是如何让发展中国家富强起来。

如果说，我当时选择读哈佛的MPA／ID，完全是因为胸怀振兴中华的使命感，这肯定是大大的自我拔高。作出这个决定，有很多因素。但是，要说自己完全没有忧国忧民的使命感，那也是小小的自我贬低。我确实也在思考如何让中国富强起来。这个专业的使命吸引着我，同时也切合我对经济政策的兴趣。其核心教师团队是由萨克斯领衔的一群世界一流的经济学家，对经济政策的关注自不待言。

比如，汇率政策就是我们学习的一个重点，我当时学得也还不错。教授是这个领域的权威杰弗里·弗兰克尔，曾经担任过克林顿总统的经济顾问。我后来担任过他的助教，指出过他教学资料中的一些小错误(几年后我出版《在哈佛学管理》一书，请他写推荐语，他还记得这件事)。这也是我当时学得还比较用心的一个旁证。

但是，我对经济政策的信仰，被哈佛商学院的迈克尔·波特教授动摇了，甚至可以说是颠覆了，而他举的例子，正好是汇率政策。可以说，那是影响了我未来10年的一堂课——尽管我当时还不能够清醒地知道这一点。那是2002年的2月5日，我坐在哈佛商学院的教室里，听世界顶尖的战略大师波特教授开讲他精心设计的新课“竞争力的微观经济学”。

在讨论完诺基亚的案例之后，波特说：一个国家的竞争力，来自这个国家的企业的竞争力，宏观经济政策用处不大。他举例说，经济学把货币贬值称为让货币“更有竞争力”。而在他看来，一个国家让自己的货币贬值，是让自己的财富缩水，怎么可能更有竞争力呢？波特认为，一个国家有没有竞争力，要看有多少像诺基亚这样的企业。

波特的话如同当头一棒，既让我沮丧，又让我深思。沮丧的是，如果经济政策没多大用，那么我在肯尼迪学院的学习，就是白费力气。深思的是，如果国家的竞争力来自企业的竞争力，那么企业怎样才能有竞争力？可以说，是波特的这几句话引导我后来走上研究管理和领导力的道路，这是偶然，也是必然。

这是个“我是谁”的故事，也是“你们是谁”的故事。亲爱的读者，你们是谁？你们是中国的国家竞争力的缔造者。我为什么要对你们讲管理和领导力？因为一个企业的竞争力，首先来自这家企业的经理人的管理力和领导力。按照波特的说法，中国的竞争力，就在你们的身上。

让我们一起前行。

刘澜

写于2011年5月

在台北、上海、北京参加过无数的培训，从一场3小时的“成功人士”讲座，到三天两夜的“潜能开发”，或是“几个西格玛”之类的培训，但是没有几场培训能够“余音绕梁、三日不绝”。刘澜老师的课已经结束4月有余，仍让我时时想起。如果您有多年的高层主管经验，或是您创办了自己的公司，我建议您来听听刘老师的课，你会发现“领导力”不是你曾经以为的那样。

——于润杰 上海龙智文化咨询有限公司总经理

今年以来最大的收获是跟随刘澜老师做了一次领导力修炼。刘澜老师的引导和点拨，帮助我彻底反思了创业过程中的得失，于课堂中所学，每天都能在工作中得以运用。能成为刘澜老师的学生是我的荣幸。

——潘剑峰 幸福网创始人兼CEO

刘澜老师的课程与许多培训公司的课程不同在于：它以经过长期思考和研究的成果为基础，给学员以非常充实的管理新知和颠覆性的思维。每个单元安排的内容非常充实，在很短的时间里为我们浓缩了如何做一个管理者和如何领导一个团队的精华。

——应仲秋 呷哺呷哺人力资源副总经理

刘澜老师用他独特的方式来阐述和传授领导力，学员在不断的反思中厘清了对于领导力认知上的误区。普通但印象深刻的案例使学员较快地理解领导力的内涵，通过使用针对性的工具又能帮助学员更好的运用和实施。他的课已经超越了培训，更像是思想和心灵的一次升华之旅！

——赵晓雄 阿特拉斯·科普柯压缩机技术部售后服务总经理

不仅授以具体的技能，更着力启迪管理者的智慧，这是我在刘澜老师的课上非常深的感受。变局中的中国，尤其需要这智慧的火种，就此而言，刘澜老师所作的努力意义深远。

——刘建平 网易门户华东市场总监