本书主要内容包括:网络营销、标杆管理、统筹规划管理、作业成本法、关系营销、零库存管理等。本书体例新颖，在阐述管理工具基本内容和特点后，还介绍了适用情况、资源要求和运用的主要步骤，提示主要风险，举出应用安例，并附有主要参考文献。这都将有助于读者对精确管理工具的学习和运用。

贝恩公司(Bain&C0mpany)所做的全球管理工具调查发现，全球企业平均使用13种管理工具，而中国公司使用的管理工具平均只有7．5种。

管理思想和管理工具不断地变化和发展。本书介绍了最流行的30多种国内外成功的管理方法与经验，例如“标杆管理”、“六西格玛”、“目标管理”“5S管理”、“平衡计分卡”、“日清日高”等

本书体例新颖，在阐述管理工具基本内容和特点后，还介绍了适用情况、资源要求和运用的主要步骤，提示主要风险，举出应用安例，并附有主要参考文献。这将有助于读者对精确管理工具的学习和运用。

标杆管理

六西格玛

流程持续优化

波特五力分析法

SWOT分析法

波士顿矩阵分析法

网络营销

组合营销

关系营销

产品与客户生命周期管理

CRM(客户关系管理) 

EVA(经济增加值)管理

全面预算管理

成本定额管理

作业成本法

“三定”管理

宽带薪酬

平衡计分卡

企业风险管理

系统管理

二八定律

目标管理

零库存管理

零缺陷管理

日清日高管理法

FMEA(失效模式和效果分析) 

ABC分类法

六类节资法

项目管理

统筹规划管理

5S管理

会议管理

闭环管理

TOM(全面质量管理)

主要步骤

基于现有流程的持续改进方面，六西格玛提供的方案分为五个阶段：界定、测量、分析、改进和控制阶段，即DMAIc。它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。这种闭环过程消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用技术来追求改进。

界定：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。

测量：定义缺陷，搜集此产品或过程的表现作底线，建立改进目标。

分析：分析在测量阶段所搜集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。

改进：优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。

控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。

实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标，建立一支精干的改进团队，辨识问题的潜在原因，探究根本原因，让改进措施长期化，展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。

一是确立问题和度量指标。首先要明确你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识将要改进事物所产生的影响，界定须改进事物的范围，传达共识。企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响，要研究在什么情况下这些影响是不尽如人意的，这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。

二是建立改进团队。开始实施六西格玛项目时，必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行后，有效的团队就必须到位(通常为项目发起后6～9个月)。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。

在建立团队之前，必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须愿意反思自己领导下属的方式。

组建团队时，必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员，必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3—8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。如果团队超过10人，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。

三是辨识问题的潜在原因。在开始实施改进行动之前，借助流程图可以确定是否需要所有的步骤、政策和举措一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。不能浪费时间去改进不必要的，甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。

四是探究根本原因。探究潜在的根本原因需要制订一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。

五是让改进措施长期化。团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。

六是展示并庆祝改进的成果。要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。在启动六西格玛项目之前，企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。

每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。实施六西格玛管理的关键角色及其相应职责

组织的六西格玛管理通常是由执行领导、倡导者、黑带大师、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。

执行领导(Executives)：六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：建立组织的六西格玛管理愿景，确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点，在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。

倡导者(Champion)：六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责六西格玛管理在组织中的部署，构建六西格玛管理基础，向执行领导报告六西格玛管理的进展，负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。

黑带大师(MBB，Master-Black Belt)：又称为黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。

黑带(BB，Black Belt)：六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。

绿带(GB，Green Belt)：六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。P13-17

管理是组织实现目标的关键因素，是社会进步的重要力量。随着时间的推移和社会的发展进步，管理思想和管理工具都在不断地变化和发展，而精确化和科学化是企业管理永恒的主题，是企业管理的发展趋势。2004年12月，中国电信集团公司王晓初总经理在集团公司工作会上提出要“坚持以科学发展观为指导，进一步优化资源配置，实施精确管理，促进中国电信全面、协调、可持续发展。”他进一步对什么是精确管理作了阐述：“顾名思义，精就是工作要精细、做深、做透、做到位、做出高水平；确就是工作要明确，使指令准确、具体、可操作、可控制和可衡量。”我们理解精确管理既是定性管理，也是定量管理，是以提高管理效能、增强企业竞争能力为目的，采用数理方法，运用现代管理方法和高新技术成果，对管理对象实施准确、高效的规范与控制。

实现企业的精确管理是离不开精确管理工具的。在管理过程中要运用各种管理工具，将科学的企业管理手段贯穿企业的计划、组织、控制、协调和激励等各种管理活动中，建立科学、动态的工作规则、管理机制和考核评价系统，对企业管理对象进行定性、定量分析和量化管理。中国企业不同程度地存在管理基础薄弱、管理秩序紊乱、管理效率低下等问题，难以适应持续发展的要求。WTO前总干事穆尔先生曾经指出，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。造成这种状况的一个重要原因就是企业精确管理的基本功不扎实，管理者掌握和使用精确管理工具不够。对此，贝恩公司(Bain&company)提供了一个很好的佐证。他们所做的全球管理工具调查发现，全球企业平均使用13种管理工具，亚洲其他国家的公司使用16种，而中国公司使用的管理工具平均只有7．5种。

管理可以飞跃，但不能简单跨越。虽然我们在短时间内拥有了西方发达国家的高楼大厦、高速公路等硬件设施，但是企业管理水平还有相当的差距。精确管理是现代企业管理的基础，是造就现代工商文明的必然途径。企业要做大做强，培养自己的核心竞争力，就必须静下心来，好好学习和掌握精确管理工具，运用精确管理工具，在各行各业大力推动精确管理活动。

精确管理工具很多，本书重点介绍国内外成功的管理方法与经验，例如“标杆管理”、“六西格玛”、“目标管理”、“5S管理”、“平衡计分卡”、“日清日高”等。为了使读者能够全面了解、掌握和运用精确管理工具，本书对每种管理工具都在阐述基本内容和特点之后，介绍其适用情况、资源要求和运用的主要步骤，提示主要风险，举出应用案例，并附有主要参考文献。这样的编排肯定会有助于读者学习和掌握精确管理工具。

学习和掌握一二种精确管理工具是简单的。但是要在企业全方位、全领域、全过程导人精确管理理念，实施精确管理，是一项巨大而复杂的系统工程。要实现这一目标并取得扎实成效，必须与时俱进，开拓创新，奋发进取，真抓实干。在这一过程中，要重点把握好四个问题。

更新观念，强化意识。精确管理作为一个新生事物，被人们完全接受和认同需要一个过程。因此，当前首要的是准确把握精确管理内涵，深刻认识精确管理的本质特征，认清精确管理的理论和实践价值，摒弃传统的粗放式管理观念。

适应需要，提高素质。实施精确管理需要提高员工特别是管理者的素质。在学习使用精确管理的方法和工具提升管理效能的同时，管理者还要养成严谨细致、雷厉风行、精益求精、求真务实的工作作风，解决精确管理“如何自觉”、“如何贴近”、“如何深入”的问题。此外，精确管理是创新的产物，要求管理者具备很强的创新素质，能够敏锐地把握当今世界管理科学的最新动态和发展趋势，及时地学习、借鉴先进的管理理念和管理理论，能够运用当代高新技术的最新成果，不断创新管理模式和方法，解决实际工作的重点和难点问题。

注重实效，突出重点。实施精确管理不能沉浸于理论，脱离具体现实，要具体问题具体分析，实事求是地推进精确管理工程，坚持围绕提高企业效益进行管理创新。要把企业持续健康发展作为终极目标，围绕实现管理决策信息化、任务目标明细化、管理手段多样化、资源配置合理化的具体目标，制订明确具体、有很强操作性的新的工作标准，确保精确管理落到实处。要抓主要矛盾，做出实效，防止走形式。

与时俱进，创新模式。在选择管理模式时，要努力实现“四个结合”。一是“人管”与“机管”相结合。充分发挥“人管”与“机管”各自的优势，最大限度地实现精确管理效益。二是动态管理与静态管理相结合。努力使管理标准、方式、手段适应管理对象的发展变化，通过静态管理与动态管理的相互结合，最大限度地增强管理的成效。三是定量与定性相结合。管理中的许多问题不能用简单的数量关系来表现，要注意克服重定量、轻定性的倾向，坚持定量与定性相结合，才能准确把握管理对象的本质。四是“硬管理”与“软管理”相结合。人既是管理活动的主体，同时又是管理客体诸要素中最活跃、最积极、最具有能动性和影响力的。要抓好以思想教育为主要内容的“软管理”，充分激发和调动作为管理客体的人的主动性、能动性、创造性，推动精确管理取得最大效益。

希望本书能够引导企业学习和应用先进、实用的精确管理方法和工具，指导企业导人先进的管理模式与管理方法，培养精确管理的理念，进而“强化管理基础、提升经营品质”。

所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题,必须系统  地予以解决，否则将会造成损失。

——浦塞尔

质量是维护顾客忠诚的最好保证。

——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇

20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。

——美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士

可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。

——著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯

无法评估，就无法管理。

——管理学家琼·玛格丽塔

你不能衡量它，就不能管理它。

——管理大师彼得·杜拉克

管理就是做好无数小的细节工作。

——国际战略管理顾问林正大