本书不仅纠正了人们对于创新的错误认识，还指出了任何一个组织，特别是企业，在进行创新时所应采用的方法及流程，使得创新有章可循。通过阅读本书，我们可以清楚地看到，创新像许多业务职能一样，也是一个需要借助方法、规则和纪律的管理过程，并不神秘。

本书资料翔实，内容丰富，详细介绍了创新环境、组织、方法和实施细则，为企业提供了一套如何根据其经营状况、经营战略、企业文化、对高科技的偏好程度及冒险精神进行创新的方法，是一本可以指导企业在日常工作中进行创新的操作性很强的书籍。

企业若想在当今的商业环境中获得和保持竞争优势，越来越离不开创新。许多企业都意识到了这一点。但遗憾的是，创新往往被看成是在某个时刻扭转乾坤的猛药。

本书作者基于其丰富的创新管理咨询经验以及创新调研结果，证实只有将创新作为日常经营业务，持续加以管理、评估和实施，才能从创新中真正受益。如果企业能将技术创新与商业模式创新结合起来，更是有可能为自己带来翻天覆地的变化。

本书提炼的一系列创新管理方法已经在苹果电脑、通用电气和丰田汽车等公司中得到普遍应用。从这些方法中，你将学到如何制定适合的创新战略和组织结构，如何有效管理创新，如何激励创新团队，以及如何对创新流程的每个步骤进行评估。

第1章 创新推动成功：如何创新决定创新成果

 创新可以改变整个行业

 要想使顶线和底线得到长期发展，就必须进行创新

 如何使创新奏效：如何创新决定创新成果

 创新法则

 小结：创新型企业

第2章 创新概述：什么是创新。如何利用创新

 战略性创新的新模式

 商业模式创新

 技术创新

 三种创新方式

 创新模式和创新法则

第3章 命运的抉择：如何制定制胜的创新战略

 选择正确的战略

 必胜或不输战略

 太多的好事

 只有明确的创新战略才能取得创新的成功

 你会选择创新战略吗?

 风险管理与创新战略

 创新战略：医药行业的案例分析

 创新战略与创新法则

第4章 组织创新：如何构建一个有利于创新的组织

 组织创新

 为创新营造内部环境

 创新外包

 将创新融入组织

 领导者的任务

 组织和创新法则

第5章 管理系统：设计创新流程

 一切从系统和流程开始

 完善创新管理系统的目的

 选择并设计创新系统

 创新管理系统比较

 电子合作

 创新管理系统和创新法则

第6章 指明途径：如何评估创新

 评估还是不评估?

 用来评估创新的平衡计分卡

 设计并实施创新评估系统

 进行有效评估的障碍

 评估与创新法则

第7章 奖励创新：如何建立有利于创新的激励机制

 激励和奖励的重要性

 激励

 激励机制的制定

 为评估绩效设定目标

 表现评估及奖励合同

 奖励合同

 规划创新激励机制时应考虑的主要问题

 激励、奖励及创新法则

第8章 学习创新：如何才能将创新工作做得更好

 学习的重要性

 学习方式

 创新学习系统

 如何使企业所学知识发挥功效

 创新战略的变动性

 学习与创新法则

第9章 培育创新：如何建立有利于创新的文化

 企业文化是如何影响创新的

 创新是一种新的信仰吗?

 成功的危险

 创新文化的多个层面

 不同的国家文化孕育了不同的创新文化

 人与创新

 高层管理者的职责

 创新文化和创新法则

第10章 结论：将创新法则运用到你的组织中

 将创造力与商业常识相结合

 有效实施

 领导的作用

 分析和行动

 创新行动

 创造创新价值

6．构建创新网络

创新的基本单元不是个人，而是包括内部研发、营销和生产、外部顾客、供应商、合作伙伴和其他方面在内的一个网络。要想创新，就要开发并保持这个开放的、需要通力合作的网络。处理好其中的复杂关系，制定出不同的目标，采用不同的激励方式，绝非易事。这种可以有效处理好企业内部关系及与顾客、供应商、顾问和有助于创新工作的每个人之间的合作关系的能力，是创新的核心竞争力。

这方面的例子有很多。3M公司就拥有一个涉及各个技术领域的牢固网络。它经常与该网络接洽，以获取新的创意，并为实施新创意组建团队。

这样的网络固然重要，但是，如果不知道自己需要一个什么样的网络，就有可能拥有一个费用高而效率低的网络。已被成功地应用于很多企业的创新平台的概念阐明了有关网络的具体要求。将创新融入企业的经营并在企业内外部构建网络，需要一个创新平台。该平台所应对的主要问题是如何面对竞争(如诺基亚的移动办公室概念)，并为此进行渐进式和突破性创新。创新平台打破了正规的组织界限。创新平台包括由企业内外部掌握顾客、供应商和技术知识的人员构成的网络。在第4章中，我们将探讨如何为创新构建组织结构。像可口可乐、佳能、杜邦和强生这样的领先企业都会运用创新平台来驾驭其内外部资源，视创新为企业经营的一部分，而不是干扰因素。

为了避开反对力量，有些企业设立了独立的创新部门。只有在与企业内部重要资源和外部合作伙伴广泛建立网络并能保持这样的网络的前提下，这种方式才能奏效。但是，这种独立开展创新工作的方式往往会失败，因为那些反对力量通常与企业的重要资源有着密切的联系。

7．为创新建立正确的评估指标和激励机制

企业建立激励机制的目的是为了提高绩效。在建立激励机制时，企业通常会考虑是否符合预算，能否规避风险。如果管理者以此为目标来建立激励机制，他们会投资于安全的产品，这样风险较小，但获得巨额利润的机会也较小。这样的激励机制会阻碍员工们的探索行为。这样的企业会奖励投资于低风险产品的行为，即使它们也希望获得有突破性的新创意。这种做法的确能够规避风险，但不利于新设想的产生。有趣的是，管理者们对这样的结果很不满意，却对这样的激励机制熟视无睹。糟糕的评估或激励机制将会危害到企业其他制度的实施，即使这些制度制定得很好。

于是出现了这样的问题：应该采用哪些评估指标?怎样的激励机制可以更好地激励员工进行创新，以获得预期的创新成果?在我们回答这些问题之前(详见第6章和第7章)，我们还想再提出两个问题：大多数企业采用了什么样的评估指标?效果如何?

有些企业的评估指标很成问题。总的来说，它们的评估指标与创新战略毫无关系。我们所调查的许多企业采用的是与激发创造力背道而驰的评估指标。最新的一项调查显示，美国企业将每股收益(EPS)作为主要的评估指标。该调查指出，如果与季度每股收益指标有冲突，管理者就会放弃前景乐观的投资项目。基本来说，管理者们愿意为实现盈利目标而放弃有价值的项目。我们已经清楚地看到了这样的企业所采用的是什么样的评估指标，这是一种与创新无关的评估指标。

我们所调查的一家企业用“推出的产品数量”作为评估和奖励创新的指标。想想这样做的结果会是什么。该公司的产品研发负责人告诉我们，为了达到目标，获得奖励，他们将精力都放在了许多小产品的研发上，因为研发突破性创新产品需要很长时间。他们不愿将大量的时间和财力放在半突破性和突破性创新的“赌博”上，而宁愿将精力放在风险小、所需时间短的渐进式创新上。从个人的角度来讲，该研发负责人的做法是可以理解的、合情合理的，因为进行突破性创新需要三年或更长的时间，同时，他们还要放弃奖励，面对来自企业的压力，因为他们“没有业绩”。即使他们取得了突破性创新成果，且该项突破性创新为企业所创造的价值远远大于渐进式创新，他们所获得的奖励也与对现有产品进行渐进式改进所获得的奖励一样。

组织结构通常是创新的障碍。研发团队可以产生非常好的创意，但事业部可能不愿意销售这样的产品，因为他们看不出该产品是否与核心产品组合或能力相吻合。因此，由于无法确定潜在的商业回报，研发部无法得到可以进一步开发突破性创意的资金。而在另外一些企业，产品创意则源自事业部中的营销部门。营销部会与研发部接洽，以便将该创意由概念转变为商业现实。在这样的组织结构中，研发部是不会因进行了突破性创新而获得奖励的，因为对其工作的评估是依据他们对其他部门要求的回应而定的。此外，他们也不可能得到进行突破性创新所必需的资金。

很显然，企业需要建立有利于创新的、与创新战略相一致的评估指标和激励机制。此外，还需要营造一种对承担突破性创新风险的行为表示认可的氛围。这种认可将会使企业由只注重短期效益变为注重长期结果，愿意用短期的失败换得长期的有价值的突破性成果。这种观点并不意味着让产品研发负责人放任自流，事实上，应有一个精心设计的创新机制和有利于产生创意的规范流程。

我们之所以将领导力放在了创新法则第一条的位置上，是因为企业的创新应从这里开始；将评估指标和激励机制放在最后，是因为它们可以为创新原则画上圆满的句号，同时可以激励其他创新原则的实施。下一章将会对此作进一步的阐述。

小结：创新型企业

在今天的经济社会中，核心竞争力的生命周期已变得较为短暂。无论是营利性组织还是非营利组织，都无法在不进行创新的情况下生存。如果不进行创新，等待它们的将只有失败，唯一的区别是，它们是因竞争对手的突破性创新而立即失败，还是被竞争对手慢慢击败。而如果进行创新，它们将会改变自己的行业，将其转变为一个新行业，获得行业领导者地位，并按自己的意愿制定游戏规则。

并非只有少数企业才能进行创新，也没有什么创新秘诀。创新就是好的管理。企业如何进行创新将决定该企业得到的创新成果。每个企业的创新过程都应该是独一无二的。创新的方式、企业的发展和能否获得行业领导者地位，将取决于创新过程中的各个环节是如何各就各位而又通力合作的。

P22-25

键入“创新”一词百度一下，找到相关网页约3 700万篇。在经济全球化的今天，无论是政府、企业还是公众，都十分清楚为什么要创新以及创新的重要性。但是很多人，特别是企业的管理者们，并不知道该如何创新，至少在这个问题上存在很多认识上的误区。

谈到创新，人们要么将其与大刀阔斧的企业改革联系起来，要么认为它无章可循，需要借助一种神奇的力量。此外，有的企业认为创新意味着开发新技术，还有的企业认为创新越多越好。正是因为不知道该如何创新，所以，尽管AT&T曾经拥有贝尔实验室，还是没能逃脱贝尔被收购的命运；尽管施乐为信息产业带来了多项重大的技术突破，仍未能从中获得任何商业利益；尽管中国的钢铁企业在炼铸工艺的发明和研究上都曾处于世界领先地位，但在几十年后的今天，所有炼铸技术和设备还是要从国外进口……类似的例子不胜枚举。对于今天的中国企业来说，不仅要面对国内同行所带来的竞争压力，还要面对来自国外企业的巨大挑战。可以说，如何创新已成为决定其生死存亡的关键问题。

本书不仅纠正了人们对于创新的错误认识，还指出了任何一个组织，特别是企业，在进行创新时所应采用的方法及流程，使得创新有章可循。通过阅读本书，我们可以清楚地看到，创新像许多业务职能一样，也是一个需要借助方法、规则和纪律的管理过程，并不神秘。此外，创新意味着好的管理，具体来说，应遵循以下七大创新原则：(1)要有一个可以制定创新战略，进行创新规划，并真正提倡创新的强有力的领导者：(2)要将创新融入企业的经营理念；(3)要使创新战略与企业的经营战略相一致；(4)要平衡好创新与价值获取之间的关系，使企业在产生最佳创意的同时，能够获得最多的投资回报；(5)要削弱那些打压有悖于传统观念的新思想的反对力量；(6)要在企业的内外部构建起创新网络；(7)要采取正确的评估指标和激励机制。

本书资料翔实，内容丰富，详细介绍了创新环境、组织、方法和实施细则，为企业提供了一套如何根据其经营状况、经营战略、企业文化、对高科技的偏好程度及冒险精神进行创新的方法，是一本可以指导企业在日常工作中进行创新的操作性很强的书籍。在本书的翻译过程中，我得到了中国人民大学出版社编辑的鼎力支持，在此谨表谢意。由于本人水平有限，不当之处还望各位读者悉心指正。

刘 勃