你是否正面临员工管理方面的难题？想了解世界500强企业在员工管理方面的独特方法吗？本书详述了众多500强企业在招聘人才时的标准和方法，以及面试流程和培训方法，不仅可以对期望进入这些企业课求发展的职场人士和刚出校门酡学子提供借鉴和参考，也能对企业的管理者在招聘人才上起到有益的启发和借鉴。

任何一个世界500强企业在招聘员工时都有一定的准则和流程，这些准则和流程对于国内众多企业招募人才同样具有借鉴的意义和价值。本书详述了众多500强企业在招聘人才时的标准和方法，以及面试流程和培训方法，不仅可以对期望进入这些企业课求发展的职场人士和刚出校门酡学子提供借鉴和参考，也能对企业的管理者在招聘人才上起到有益的启发和借鉴。

1.不同的企业不同的标准

 飞利浦——领导能力与专业能力兼具/2

 微软——优秀员工有十个标准/11

 索尼——倡导“学历无用论”/22

 摩托罗拉——四个E和永恒的E/29

 英特尔——忠于企业而聪明灵活/38

2.招聘一定有方法

 宝洁——个性化招聘吸引人才/46

 可口可乐——招聘把关九重门/56

 摩托罗拉——多种招聘渠道并进/64

 百事——英雄不问出处/73

 壳牌——发现最好的毕业生/87

3.不可或缺的测试

 波特曼丽嘉——六道面试选人才/90

 微软——笔试、面试一个都不能少/97

 英特尔——招聘三步曲中的测试/105

 IBM——掀起脑力风暴的测试题/117

4.没有加入也要培训

 惠而浦——实地培训最见效/120

 西门子——入职前的多级培训制度/127

 英特尔——多方位的新员工培训/134

 强生——“一对一”的新员工培训/140

500强用人之道

作为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一的飞利浦，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有18000多名员工。在专业人才招聘网站中华英才网推出的“最受中国大学生欢迎的雇主人气调查”的评选中，连续被评为“中国大学生认为的最佳雇主前50佳企业”。

飞利浦是众多职场人士心目中的理想雇主。那么，飞利浦青睐怎样的人才?什么样的人才是飞利浦的“最爱”呢?

飞利浦照明东亚区人力资源总监陆志勇先生说：“被飞利浦认为有潜力的员工至少需具备两方面的素质：领导能力和专业能力。”两项兼具的人才是飞利浦眼中的能人。

领导能力

各大跨国公司在甄选人才时都十分注重领导能力，而飞利浦对领导能力有特别的定义。在飞利浦看来一个人是否具备领导能力，必须从6个方面来看：

1.决策能力

专家指出，一个企业的决策是否符合企业的使命及目标，是企业市场竞争成败的主要决定因素。卓有成效的管理者应具有清晰的洞察力，高瞻远瞩地审视业务的发展方向，并能将其具体化，引领团队向此方向不断迈进。

一个组织或一个企业如果没有发展方向，就像一群善飞的鸟儿关在一个网中朝各自的方向飞翔，最终只能掉在地上。优秀的管理者应该具备在看似纷繁复杂的环境中确定组织发展方向的能力。他是团队中的舵手，是团队成员在迷茫中寻找的航灯。

作为成功的管理人员应始终明白“把事情做正确不如做正确的事”，但如何才能做到“做正确的事”呢?这就取决于一个人能否正确地决策和决策的正确。营销管理中强调“预防性的事前管理要比补救性的事后管理重要”，只有做到防患于未然，才能做到“去做正确的事”。所以，决策是管理者必须时刻面临的活动，决策为团队成员确定了前行的方向，正确的决策是成功的开始。

2.关注市场风云变化

一个优秀的管理者应具备广博而深邃的业务知识，了解市场规则、明确顾客需求，只有这样才能对业务有宏观的洞察能力，才能在决策时对自己的决策有必胜的信心。

飞利浦认为其管理者需要对从事的工作有全面的了解，全情地投入，才能不断积累丰富的经验，逐渐扩大阅历，把握甚至驾驭市场规律，在此基础上的决策才会是全面而正确的选择。且有这样能力的人才能在市场经济大潮中运筹帷幄，独领风骚。

3.致力改善

管理者应该不断寻找更好的方法去达到预期的目标，就像常说的一句话：没有最好，只有更好。其实这个更能对飞利浦的管理者提出更高的要求，因为这是一个创新的过程。

优秀的管理者为提高工作效率，要不断地整合可利用的资源，排除障碍，增进沟通与理解，使组织的有效性达到最优化。

飞利浦的一个部门经理曾经说：“我曾被一个一两岁孩童的行为深深打动。这个小孩子喜欢翻开家中抽屉，将抽屉中物品一一把玩。父母为防家中混乱，便将抽屉的把手拆掉，小孩子无奈便转向自己的玩具。偶然发现一个带有吸盘的挂物钩可以牵引玩具前行，他便开始用挂物钩吸住抽屉往外拉。他试过抽屉的各个部位，终于找到了被拆把手的部位是最易拉开抽屉的部位。当父母再次发现家中抽屉一片混乱时，也不禁为儿子极富创造力的行为感到高兴。”  其实，优秀管理者非常重要的一个素质就是打破常规思维，在看似可笑的方法中寻找其合理的部分。

4.不断追求卓越(要求最佳表现)

管理者在为组织设定了方向与目标后，需要用更高的标准要求自己，这样才能获得团队成员的共同认可与参与。

以身作则，在组织内树立榜样作用，引导团队不断超越自己，这是优秀的管理者需要追求的最佳表现。一个优秀的管理者都要有不断追求卓越、争取最佳的执著精神。追求卓越并实现最佳并非是一种结果而已，它应该是一种精神。正是这种精神成就了管理者及其团队的生命和灵魂。

自身的行为将是团队成员追随的榜样，这是飞利浦要求管理者应时刻意识到的。一个要求团队全情投入的管理者，一定要是一个来得早去得晚的工作者；一个创建坦诚公开团队的管理者，一定是一个敢于承认自身失误与不足的勇敢者；一个追求团队最佳表现的管理者，一定是一个不断挑战自己的探索者。

5.激发团队凝聚力

在飞利浦看来，具备真诚的说服能力与感人的号召能力，是优秀的管理者的一个素质。不仅如此，管理者还需要在顺境中领导团队乘风破浪，居安思危，获得一个又一个的胜利；在逆境中，鼓舞团队克服困难，走出低谷，让团队成员永远被必胜的信心感染。管理者要不断增强团队的凝聚力、沟通能力，使其不断焕发新的活力，从而形成积极向上的团队气氛，引导组织实现绩效最大化。

曹操望梅止渴的故事是飞利浦在员工培训的时候经常讲到的：曹操带领一支队伍，在沙漠中迷失了方向，士兵们因饥渴失去了前行的动力而纷纷倒下。曹操此时突然舔了舔早已干枯的嘴唇，对士兵大叫：“前面有一片梅林。”绝望中的士兵被生的希望激活，终于走出了可怕的沙漠，获得了新生。

在危难时刻，管理者对团队的鼓舞与激发，对于团队走出困境是很重要的。作为一个团队的管理者，必须能够为自己的团队提供一个明确的工作目标，并且能够影响、激励和约束每一个成员共同向既定的方向努力。

6.发展自我及他人

对于优秀的管理者来说，不仅要善于用人，更要善于培养人，让组织的每一个成员在为组织工作的同时亦能有自我价值得以实现的满足。

在飞利浦看来，通过发展事业、优化环境、改革制度、提高待遇、增进感情来网罗、吸纳和稳定人才，特别是优秀的国际化、复合型人才资源，这是作为企业领导者首先应该做到的。其次，要因材施用，量岗用才。所以企业领导一定要善于发现人才的个性和特长，让员工们适应工作，各得其所，为企业人力资源的开发利用搭建平台。再次，要加大对员工培训的投资力度，根据员工的自身特点对其进行有针对性的培训，从而提升员工的素质。任何一个组织要想保持好的业绩，只有不断提高组织成员的能力，只有优秀的团队成员才有可能组成一支优秀的团队。完成工作目标的同时，不断培养人、发展人，保持团队有可持续发展的人才储备，这是管理者应该具备的能力。

飞利浦要求的这6种领导能力是企业优秀的管理人才必备的素质，正如一个健康的人应具备眼、鼻、嘴、耳等各种器官一样重要。但要真正将这6种管理能力应用到日常工作中，还需要不断有意识地培养自己、提高自己。

一个成功的管理者，不仅仅是一个同时具备这6种领导能力的人，也是一个善于分析原则与人情、任务与人员的具体情况，寻找平衡解决方案的驾驭者。

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杰出的通用电气前CEO杰克韦尔奇曾经把通用电气的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神和价值标准的人；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人；第三类是能够为公司创造价值，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准的人。对于第一类员工，通用的做法是重点提拔，第二类是重点培训，第三类则解雇掉!

其实，韦尔奇的做法代表了绝大多数优秀企业对于人才标准的看法，因为任何企业都相信，只有同心同德、众志成城的团队才能带来企业的发展。企业人才团队的形成，需要有理念的融合。只有理念共鸣，才能使团队合作至远，降低人才流失率。因此，许多500强企业把应聘者的团队精神和价值观念作为一个重要的评选标准。

而且，从另一方面来说，500强企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的。换而言之，没有最优秀，只有最适合。所以，每个企业在招聘员工时的准则和标准是不一样的，如飞利浦看重的是领导能力与专业能力同时兼具，索尼注重能力而并不怎么看重学历，微软则为员工列出了十个具体的标准。

招聘准则之所以如此差异，往往与企业自身的特点有关。麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁标准，味道、外观统一的汉堡，具有想象力和创造力的人就不合适。英特尔聘人的原则就是对企业文化的认同，忠于企业，客户第一，同时又不失灵活，要求创新和追求工作开心，这也是英特尔的企业文化和企业精神。而认同精神文化并忠诚于它，这也正是英特尔的凝聚力所在。

当然，对于想进入世界500强的人才来说，了解企业的特点、文化和价值观是必要的，但仅有这些还不够。每个企业不仅有独特的文化，还有特殊的招聘方法和面试程序。而且，培训方式也是不一样的。所以，只有全面了解每个企业招聘人才的标准、方法、面试程序和培训方式，才能知道自身是否适合此企业的特点，从而有针对性地提高自己，选择适合自己的企业，并为应试做好充足的准备。

对于国内的一些企业来说，500强的招聘准则对于招募人才同样具有借鉴的意义和价值。许多企业没有认识到文化与价值观的认同是员工招聘的首要条件，导致管理者对于某一职位要求应聘者能做什么及不能做什么并不十分清楚，也许仅仅只是因为招聘者喜欢应聘者会面和打招呼的方式，或者是因为他们比较欣赏应聘者的教育经历，但是并没有根据已经确定的胜任因素而进行全面考虑，.结果基于错误的因素做出聘用的决定，最终导致公司随后的培训和管理产生许多负面影响。

本书详述了众多世界500强企业在招聘人才时的标准和方法，以及面试程序和培训方式，不仅可以对期望进入更好的企业谋求发展的职场人士和刚出校门的学子提供借鉴和参考，也能对企业的管理者在招聘人才上起到有益的启发和借鉴。由于编写匆忙，如有不足之处，还祈见谅!

目前，对于排名世界前500强的企业来说，尽管它们大都拥有自己独特的东西，如不同的经营模式，不同的核心技术，不同的企业文化，等等，但有一点却是相同的，它们都非常重视人才，重视企业人力资源的管理。其实，对于任何企业来说，人才起着至关重要的作用。得人则兴，失人则亡。如何招到并留住合适的人才是每个企业需要面对的问题，500强企业也不例外。

500强企业在各自的发展中，绝大多数有自己独特的招聘理念和招聘方式。各个企业不同的行业特点和企业文化决定了这些理念和方式的不同。所以，对这些企业而言，招聘员工没有最优秀，只有最合适。所以，对于想进世界500强的人才来说，不仅要了解其特殊的招聘方法和面试程序，还要了解企业的特点、文化和价值观。

而对于我国的某些企业来讲，不仅要从500强身上学习招聘人才的方法和理念，认清企业需要的人才特点，从而为招聘做出客观的定位，还要学习500强企业在留住人才上的先进做法。但是，人是一个复杂的个体，人力资源的管理也是系统的过程。如果企业对人力资源的管理缺乏科学性，那么员工的工作绩效就得不到客观的反映，员工自己的价值也不会得到企业客观的承认。缺乏公平性的环境是打击员工积极性的最主要的因素，如果不能留住优秀的人才，那么前期招聘员工的投入和后期的培训都会付诸东流。

所以，企业的绩效考核是否具有公正性和科学性，决定着绩效管理能否达到预期的效果。如果绩效考核缺乏公正性和科学性，不仅使绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，也会使员工绩效和组织绩效都无法提高。所以，公正而科学的绩效考核对于企业的意义不言而喻。

世界500强企业大多经历了一个较长的市场竞争的过程，他们在员工的绩效考核方面积累了丰富的经验，具有自己独特而成熟的一套体系。它们的许多理念和准则性的东西对于其他正在谋求发展与壮大的企业来说，具有较好的借鉴和参考的意义。对于国内的一些管理者来说，需要从这些方法中，找到解决组织效率低下、企业活力不足的适合自身企业的方法。

总体上来讲，《世界500强员工招聘准则》和《世界500强绩效考核准则》这两本书就是从以上两个方面来详述企业员工招聘和员工考核的，全书内容以企业案例为主，具有很强的实用性和借鉴意义，希望可以为人力资源管理者提供有益的借鉴，不仅帮助他们找到合适的人才，更可以有效的留住人才。

最后，感谢为本书提供大力支持的朋友，他们是：杨婕、王保和、常永全、袁华冰、岳婷、马良吉、杨莉、徐鹏飞、张永年。同于时间仓促，水平有限，书中可能存有不足之处，希望读者朋友多提宝贵意见。