一本促进老板和员工整合资源，共同打造赢利团队的行动指南。

作为财务顾问，作者曾指导700多家公司扭亏为盈，作者35年财务咨询经验的结晶。深层次揭示利润源自种种容易被忽视的细节；提供实战指导和实用工具，充分展示具体用法；教您摒弃不良的经营习惯，培养以利润为中心的坚定信念。

利润是企业生存的根本，如何获取更多利润是管理层永恒的主题。在本书中，詹姆斯·B.拉尔森，这位指导700多名CEO扭亏为盈的长者，凭着自己多年来积累的丰富经验，通过35个方案，指导着企业经营者如何发现利润区，准确定位利润点，发掘利润潜力。本书将对关注企业成长的经营者进行一次“头脑风暴”，使他们充分认识到利润源自种种容易被忽视的细节。

作为企业经营者案头必备的重要工具，本书提供以下精彩而实用的内容：1.利润力测试，2.合理定价，3.指导销售人员提高利润力，4.现金流控制，5.赚取更高纯利润，6.知人善任的有效工具。

通过本书提供的策略和方案，企业经营者能从此此改写企业现金周围困难的历史，开始健康的现金流动。

第一章 你是否是一个利润高手

第二章 你能否通过利润高手的测试

第三章 你是否在高效地经营公司

第四章 你是否能通过销售团队分析测试

第五章 你是否能从销售中获得利润

第六章 你的销售人员是否理解销售附加值的重要性

第七章 你是否能确保产品和服务的定价合理，能实现利润

第八章 你是否在为获得利润而不断投入成本

第九章 你是否不了解成本分配和成本核算

第十章 你是否了解销售成本

第十一章 你是否了解日常管理成本

第十二章 你是否了解劳动力成本

第十三章 你是否在控制原材料成本

第十四章 你是否了解风险成本

第十五章 你是否了解设备成本

第十六章 你是否了解厂房和仓库成本

第十七章 你是否为每一个员工设立了生产力标准

第十八章 你是否能通过公司分析测试

第十九章 你是否知道分析财务报表时应关心哪些重要问题

第二十章 你是否在控制客房的赊账

第二十一章 你如何处理应收账款

第二十二章 你是否在努力增加现金流

第二十三章 你的现金流如何

第二十四章 你是否会做预算

第二十五章 财务比率在经营中是否重要

第二十六章 你是否了解你的收支平衡点

第二十七章 你是否在管理订单

第二十八章 你是否参知人善任

第二十九章 你是否对员工进行了充分的培训和教育

第三十章 质量是否非常重要

第三十一章 你是否研究过业务组合

第三十二章 你是否有“四加一”支持团队

第三十三章 你是否有“利润高手”计划

第三十四章 你是否有退出计划

第三十五章 你是否会进行改革

本书的目的就是帮助你了解业务环境中的成本以及与成本相关的因素。你可能一直在不断地充实自己的专业知识，并且也密切关注着经营中的成本问题。但事实上，理解成本和与成本相关的因素是一个过程，包括要综合考虑组成公司总体经营目标的多项业务，还包括需要作出一些会影响财务结果的关键假设。最重要的是，仅依靠财务分析并不能反映出公司的真正情况，原因有二。首先，在整体评估中必须同等地考虑其他商业因素；其次，所用的财务报表方法也会对结果产生很大的影响。

这一章我们将介绍一些为取得利润所需要考虑的其他商业因素，包括业务组合、生产力、生产量、质量和财务分析。同时，我们还要讨论财务报表方法，尤其是成本分配过程以及这些因素对利润底线的实际影响。

下面将分别介绍在业务分析中涉及的这些因素，同时鼓励你自行研究、检验和评估这些分析因素，找出适合自己业务的最佳组合方式。业务组合

促使一家大公司涉足多个业务领域的原因有很多。其中一个原因就是为了确保公司的某一个业务领域的利润。换而言之，一家公司可能会进行一项本身不会带来多大利润，甚至可能不赢利的投资，只要这项投资能够帮助提高公司的整体利润。这一原则同样适用于你的公司。读完后面有关成本分析的内容时，你会发现自己的业务中有一项或多项显然不如其他几项那样有吸引力。

如果事实确实如此，很容易得出的第一个结论就是，销售力量应该从这些薄弱业务项中抽出来，转入一个赢利可能性更大的业务。然而，如果基于整个企业蓝图来考虑，你必须问自己，“这一决定对我的其他行业会造成负面影响吗?”举例来说，当你决定削减某项业务的销售力量时，可能会对另一项业务造成严重的影响。

考虑到这些因素，我们可能需要采取不同的行动。事实上采取相反的行动才是正确的。你也许会认为在不损害其他业务的前提下，加大销售力量才能有效地提高有吸引力的业务的销售业绩。事实上，健康的业务组合是非常重要的。生产力

不管财务分析中如何倾向于部分业务，生产力总是有可以提高的空间。增加销售量、提高产量和减少开支是提高业务生产力的三种途径。

提高生产力是一个先衡量，后行动的过程。也就是说首先需要衡量当前的生产力水平并调查相关的成本。生产力指标在劳动密集型的服务行业中尤其重要。可以在成本分析报表中包含一些衡量生产力的因素，如以比率、百分比和准则的形式表现。也可以考虑建立自己的生产力衡量方法。生产量

有一名成功的企业家曾经声称他喜欢在星期六和星期日工作。当被问及为什么把整个周末都花在工作上时，他这样回答：“我在一周内挣的每一分钱都用于支付各项成本了。只有到了周末，我已经付完了所有成本，这时我挣的每一分钱都是纯利润。”当然这不过是个笑话。但事实上我们每天都在做着同样的事情。不管是经营运输公司或从事制造业，你都会努力提高设备的生产量，因为让这些设备最大限度地运转就会降低单位成本。当某些工业领域中设备在一周7天的每天24小时内一刻不停地运转，就出现了一个新的商业模式：24／7。

先不考虑其他因素，现实中总会遇到一种情况，就是接到一笔看上去并不挣钱的生意。但是，如果你在目前的生产设备空闲时来完成这笔订单，这笔订单的收入就足以支付其成本了。这笔收入是非常诱人的，不仅其本身也包含利润，而且这样做还降低了其他收入的对应成本，从而提高了整体利润。因此，生产量的提高，是一种降低单位成本，提高利润的好方法。

由于很多业务存在周期性这一特点，因此理解生产量的概念尤为重要。例如，在漫长的冬季，你的生产量可能比高峰期间低很多，这时决定降低各项业务活动的经济指标会非常有意义。当然与夏季相比利润会变少，但至少还可以维持一定的利润空间。到了夏季，生产线已经满负荷运转，这时可以接一些经济效益较高的订单以提高整体收入。

P46-48

在这里，如果先提出一个问题：“哪些人应该阅读本书?”，我的回答将是“关心企业利润的任何一个人”。从事商业活动的每一个人都想取得利润。理想与现实之间的差距必须通过一系列合理、正确的行动来消除。考虑到这一点，本书将详细介绍这些必要的行动以及目标明确、一致的决策。

有机会和700多家公司一起工作，帮助他们认识到赢利的重要性，并帮助他们实现赢利，我对此深感荣幸。在这个过程中，我看到过经营得很好的机构，也见识过经营状况一团糟的公司。遗憾的是，在整个商界，只有20％的公司具备合理的职能部门，是赢利的，另外80％的公司则缺乏组织性，只是空想着利润有一天会从天而降。

今天的市场瞬息万变，竞争日益激烈、残酷!对每一笔交易而言，价格几乎都是一个问题，而且客户希望并期待得到更多的服务。这些变化以及随之而来的压力，迫使成功的企业配备高效的工作系统，用来衡量和重新评估整个组织，以便进行相应的有意义的改革。

良好的管理是企业赢利的关键。管理层有责任全面审视自己在各个领域内的所作所为，并在必要的时候进行改革，使企业沿着理想的轨道发展。在我看来，一个企业的管理层如果能坚持不懈地关注其销售部门和财务部门，企业就必须能够取得成功。反之亦然。

在本书中，我用35章的篇幅介绍了如何围绕着利润这一主题处理公司运营各方面的事务。每章首先提出一个中肯的问题，然后在文中给出答案。

我写作本书的目的是帮助企业以更专业化的方式进行运营。仔细研读本书所包含的内容，将有助于激发灵感，开拓新思维，为企业的发展壮大奠定牢固的基础。

“如果我不曾聘请拉尔森，并将他推荐的商业和财务建、议{寸诸实施，我的公司恐怕早就倒闭了。通过阅读《利润源自细节》，我们在第一年就将利润底线从2％提升到7％!”

——Hal Morrell，Bailey’s Moving and Storage

“拉尔森来到我们公司的时候，我们的情况真是一团糟。在他的指导下，我们齐心协力实施他制定的规划，终于实现了赢利。”

——Rick Artderson，Armstrong Moving and Storage

“我们的公司与拉尔森合作了10多年，毋庸置疑，他不只帮助我们实现了赢利，还引导着我们度过了一段艰难的时光。”

——Gerard Barrleau，Berrieau Moving and Storage

“父亲走了以后，我接替他担任公司的总裁兼CEO。在拉尔森的指导下，我们将书本中规划的准则加以应用，现在已经成为一家成功、赢利的公司。”

——Joe Harris，Harris Movirlg and Storage

“在聘请拉尔森担任我们赢利顾问的时候，我们几乎濒临绝境。他如同及时雨，指导所有经理和我立即实践本书规划的基本运营规则。如果你碰到财务上的困难，我相信没有哪一本书可以替代这本书帮助你走出困境。”

——Steve Herman，A Action公司

 “当初聘请拉尔森帮助我们公司处理并解决一些少见的运输难题时，我还是第一次见到拉尔森。他和我们公司合作长达15年之久，他的工作相当出色。我向你郑重推荐本书！”

——James Schueter、(已退休)，统一运输公司