三九的由盛而衰，是关于企业经营失败的又一个浓缩了的标本。作者通过三九集团20年的发展轨迹，发现了那些横亘在中国企业面前的关与坎：一、产权问题以及与此相关的公司治理结构问题；二、“做大做强”与多元化、国际化经营问题；三、资本运营问题以及由此带来的资金链安全问题。

20年，一个企业的神话与一个企业家的传奇；银行与三九，到底谁害了谁；“一个人说了算”管理决策机制的是与非；国际化之路的荣耀与无奈；10年大并购，成就了三九还是害了三九；三九资金链断裂之谜；产权之痛到底是谁之痛……《三九陷落》，让我们揭示横亘在中国企业面前的关与坎！

引子：笔架山囚徒／1

第一篇 历程：奔跑四阶段

第一章 赶超白云山／7

历史的机遇／7

“赵大胆”请命／8

笔架山扎营／10

“没有高速度就没有生存的权力”／11

命名“三九”／12

资本金溯源／13

四大“罪状”／15

市场启蒙／15

新闻公关／17

广告出新／18

赢了官司输了市场／21

多元化初试牛刀／22

从中药跳到西药／23

超越白云山／25

“向赵新先同志学习”／26

[评析]前有白云山，后有三九／27

第二章 10年大并购／30

三九“升格”／30

“股权融资”／32

初试并购／33

大并购的开始／34

下山摘桃子／36

到革命老区去发展／37

谁谈的项目谁去干／38

一个企业派一个人／39

输出机制不投钱／40

百余家企业收入囊中／42

兵败山西太原／43

叫停承债式并购／44

[评析]免费的东西是最贵的／45

第三章 资本大鳄的狂饮／47

自比德隆／47

放弃发行H股／48

A股上市一波三折／49

宜春工程捷足先登／51

三九医药上市／52

重组胶带股份／53

“培育10个上市公司”／54

一个上市公司就是一个小舰队／55

九大融资方案／57

[评析]钱来得太容易不是好事／59

第四章 艰难海外之路／62

日本西村／62

把中药做成“饮品”卖／63

收购日本东亚制药／65

全面出击／66

兵败美国／67

带着免煎中药“走出去”／68

“麦当劳”计划／69

坚守纽约时代广场／70

赵新先的国际化情节／72

[评析]关键是选对人走对路／74

第二篇 危机：两大事件

第五章 股市风云／79

“8．27事变”／79

四面楚歌／80

撞上“铁娘子”的枪口／82

低头认错／84

危机公关／85

三九“三宗罪”／88

[评析]上市公司是谁的?／90

第六章 资金链断裂／93

赵新先的担忧／93

银行逼债／94

媒体引爆炸弹／97

银行集体诉讼／98

“银行贷款害了三九”／99

赵新先的辩白／100

赵新先谢幕／102

[评析]银行与三九，到底谁害了谁?／102

第三篇 思辩：四大焦点

第七章 多元化迷失／107

三九欠款的三个版本／107

大股东占款越还越多／108

数不清的子孙公司／110

房地产淘金／111

汽车项目：为别人做嫁衣／113

农业“乌托邦”／115

无意间闯进了酿酒业／117

一个能人管出一大片酒店／118

涉足IT／119

是菜就往篮子里装／12l

医药主业：三大主力兵团／122

盘点大购并的得与失／124

四组公开的数据／126

三九与银行谁被谁套牢?／127

医药项目投资：五大失误／129

项目资本金应该是多少?／133

健康元Vs三九／134

[评析]GE是个坏老师／135

第八章 一个人说了算／138

“一个人说了算”机制缘起／138

“三九机制”高调亮相／140

“三高一少”／142

三大好处／143

“一个人说了算”机制下移／144

三九人才榜／145

“上交1亿让你当副总”／147

不交钱，就交权／148

是科学决策还是“拍脑袋”决策?／149

放权，还是收权?／151

赵新先的尴尬／153

赵新先说了算是正确的?／155

[评析]给赵新先派个政委／156

第九章 产权改制困局／159

三九公案／159

从剑桥找到灵感／161

谋划改制／162

“1：18”与“内部下海”／164

重奖“销售王子”和企业高管／166

先为二级公司“解套”／168

两次闯关／169

“我的股权由我的婆婆考虑”／171

最后的努力／172

[评析]民营化不能包治百病／173

第十章 评说荣辱功过／175

——闯——／175

军人气质／175

赵大胆VS倪二杆子／177

闯过头就是祸／178

——智——／179

一届“黄埔”铺下高层人脉／179

善抓机遇／180

化解危机的高手／181

——学——／182

教授企业家／182

中药现代化五项贡献／183

研究古方申请专利／184

——义——／185

“我的父亲母亲”／185

亲自为下属当律师／185

不忘朋友／186

提携后生／187

三九家长／188

——廉——／189

居陋室／189

不收回扣，不拿下属企业的钱／190

不为子女亲友谋好处／190

赵新先能不能过关?／191

——狂——／192

自比钱学森／192

自信呼风唤雨／192

要建深圳最高的楼／193

10亿元以下的项目看不到眼里去／194

[评析]走出齐桓公式的悲剧／195

第十一章 三九保卫战／197

刚步人战壕就进入战斗／197

两场饭局收回股份／198

孙晓民赢得信任／200

割肉瘦身／200

向主业回归／201

艰难重组／202

三九的两张王牌／203

[评析]如果让赵新先重新做起／205

后记／208

“没有高速度就没有生存的权力"

“时间就是金钱，效率就是生命”。深圳改革开放初期的这句响亮口号，曾引发了当年一场波及全国的思想解放和观念更新运动。

笔架山上的赵新先也有自己的口号：“没有高速度就没有生存的权力”。有条件要上，没有条件创造条件也要上。这是军队打仗时的拼命精神。20天打出一口日抽量1200吨水的机井；7天安装了别人要用一个半月才能装上去的粉碎机；3个月铲平山坡上的15万土方，建成两个车问。

笔架山抢占“摩天岭”的速度之战，最典型的是3个月建成中国第一条中药自动化生产线。

建什么样的药厂?怎么建?是赵新先考虑的头等问题。那时候，仅广东省的制药厂就有200多家，深圳地区也有40多家。这些药厂有国家办的，也有省市办的，还有中外合资办的。强手如林，竞争激烈。面对这种形势，是墨守成规，照搬别人的经验，建一个传统式的小药厂，还是改革图强，另闯新路，在市场竞争中创建具有发展前途的现代化药厂?两种方案，两种前途。

赵新先毫不犹豫地选择了后者。建设现代化的药厂，最大难题是经费不足。根据原定计划，500万元的建厂费中只有50万元是设备购置费，满打满算只能建一条传统模式的生产线。赵新先从有关杂志上找到一份关于日本设计和制造中药自动化生产线的资料，读后很受启发。他根据这份资料，参考国内一些制药机械的先进经验，同时结合南方药厂的特殊情况，自己构思了一套中药自动化生产线，取名为“NF—A型”生产线。根据这个方案，他和武汉制药机械厂、武汉仪表成套设备厂一起研究，打破常规，克服困难，设计出我国第一条中药全自动生产线。

经过3个多月的设计、修改、组装和试验，“NF—A型“中药自动生产线安装、试产成功了。它突破传统模式，把中药生产的提取、浓缩、干燥三道工序、三个车间，合为一道工序，一个车间，从投料到出产，全部流程实现了自动化、管道化、密闭化。每天生产的药品，可供20万人1日两次的用药量，而全车间只需要9名工人，每班只有3人。生产的各种药品全部符合国家药典规定的质量标准。

1987年，经全军医药专家鉴定，一致认为“NF—A型”中药自动化生产线设计合理，工艺先进，国内首创。这条生产线的录像，曾被国家医药管理局送到联合国举办的植物药开发研讨会上播放，获得外国专家的一致好评。

“NF—A型”生产线成了南方药厂抢时间争效益的秘密武器。南方制药厂在1987年正式投产的当年，就创下了“四个一”：一年的时间，靠一个拳头产品(三九胃泰)，创下1100万元的总产值，人均创产值11万元。

此后，南方药厂又投资300多万元，对“NF—A型“生产线进行了改造，形成了“NF—B型”生产线。B型线比A型线设计更加合理，性能更加先进，实现了闭路电视监控，全电脑自动操作，生产能力提高3倍。

命名“三九”

作为中国市场经济的第一代开拓者，赵新先在利用科技手段提速度、抢时间，提升竞争力的时候，也把产品赋予了市场和品牌的元素。

南方药厂筹建时，在产品方面面临三个选择：第一个选择，生产抗菌素；第二个选择，生产维生素c；第三个选择，生产赵新先参与研究的三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸三个成果。

选择的天平自然倾斜到胃药市场。胃药市场容量大、潜力大，慢性胃炎是中国人最常见的慢性病。1973年以来，赵新先等组成的研制组，着手研究的这种能根治慢性胃炎的中成药，疗效显著，富有竞争力。并且这种胃药的原料取自粤北山区，原料丰富，价格低廉。1986年9月，这种药品拿到了生产文号。

由于这种胃药的主要原料是取自粤北山区的“三桠苦”和“九里香”两种中草药。在彻夜研究产品开发和讨论问题时，不停地抽烟驱赶疲劳的赵新先，联想到“三五”香烟的名字，就把这种胃药取名为“三九”。最初的制剂被命为“三九冲服剂”。“三九胃泰”是纯中药复方制剂。

一个中国驰名商标“999”，就这样在烟雾缭绕中诞生了。

当然，“三九”还是中国文化象征意义最大的数字。“三”是基数，“九”是无限。赵新先追求快速扩张，事业做大的思想已经隐含在“三九”的名字之中。赵新先对数字的追求已经刻意到极致。比如，三九医药上市时，股票代码选为“000999”，上市时间特意要求必须在1999年完成，9月份不能实现，当然就遗憾地不能选择在9月9日这一天，但11月上市，还是在11月9日上市发行。在深圳证券交易所挂牌上市，则选在2000年3月9日9时，上市开盘大钟敲了9下。三九许多人的电话、手机，尾号是“3999”或“999”。

这种数字追求的完满，被赋予了太多的愿望，当然也要付出代价，不可能轻易获得。

P11-13

环顾当今那些在市场竞争中崛起的中国大企业，一个显而易见的现象就是，他们正在集体遭遇发展的瓶颈。知名企业遭遇“滑铁卢”的事件近两年来不绝于耳。

一个企业，成功永远只是阶段性的成功，也就是在特定的经营环境下，通过外部条件与企业内部资源的有效结合，取得一定的竞争优势，这时，我们称之为成功企业。三九集团曾经就是这样一个企业。从1985年赵新先带领十几个人上笔架山开荒创业，到2003年由资金链断裂引发全面经营危机的这18年间，三九一直是作为一个企业改革与发展的成功典型为人们所模仿、学习、借鉴。

案例研究的目的，无外乎发现企业经营成败的关键因素，总结规律，提供借鉴。但是正如同那些成功企业的经验常常难以被真正学到手，照猫画虎式的模仿大都以失败告终一样，一个失败的案例也并不能阻止后来者重蹈覆辙。

去年早些时候，经我组织编辑，企业管理出版社出版了丁秀洪、林佑刚先生合著的《健力宝沉浮》一书，当时对那部书的定位是“一个关于失败的MBA全景教案”。当我阅读《三九陷落》这部书稿的时候，常常有一种似曾相识的奇异感觉。我初步总结了一下两家企业的共性特征：(1)强人主导；(2)缺乏节制的扩张；(3)国际化冲动；(4)多元化经营；(5)经历股市风波；(6)产权困扰；(7)由资金链断裂引发的经营危机。

三九的由盛而衰，是关于企业经营失败的又一个浓缩了的标本。通过三九集团20年的发展轨迹，我们试图发现那些横亘在中国企业面前的关与坎。

1．每一个成功企业的背后都有一个企业强人的身影。关于“强人治企”这一普遍现象，有研究者认为这是中国传统文化的一种反映，其实，更为重要_的还是改革开放以后第一代企业和企业家所处的特殊时代背景使然。这一代企业家开始创业的时候，一方面，整个社会正处在转型的初期，市场经济的基本规则还没有完全建立起来，还带有大量计划经济的遗迹；另一方面，在市场经济条件下办企业，完全是一个全新的课题。所谓“时势造英雄”，这种情况下，成功的创业者一定是那些有胆有识、能够凝聚人气、敢于冲破禁区的人。在企业中，他们大都强权在握，在关键问题上敢于独断，敢于个人承担风险。无论他们后来表现出什么样的弱点，他们终归是是在时代前面的人，是中国经济发展的有功之臣，应该赢得我们的敬重。

《三九陷落》书中有这样一个细节：南方药厂初建的时候，为了建一条高起点的中药生产流水线，赵新先未经请示改变了部分资金的用途。事后来看，这恰恰是三九迅速走入正轨，在市场上崛起的关键举措。

企业管理领域有很多事实上无解的难题，比如，什么是最好的领导、决策模式。判断的依据一般是看这种模式是否与企业的产权结构、企业规模、个人能力、文化环境和组织结构相匹配，而最直接的判断依据就是这种模式给企业带来什么结果。从这个角度来看，在三九创业的至少前10年，“一个人说了算”的强权主导模式成就了三九的快速成长。

“强人治企”是时代的产物，当然也会随着时代的变化逐渐退出历史舞台，如何实现这一根本性的转变，再一次考验中国企业家的集体智慧。而对于创业型国有企业来说，领导人的恋栈不舍，其成因和解决则又复杂得多。

2．管理大师拉姆．查兰和诺诶尔·提切说：“如果你的企业没有在增长，那么，你的死期将至!”假如凭借这样的认识而成为大师的话，那么中国随便哪一个企业家都可以称得上是大师中的大师。没有哪个中国企业家不把增长乃至快速增长奉为生存之道。

美国学者厄威克-弗莱姆兹将企业的成长归纳了几种不同的情况：低于15％是正常增长，15％-25％是“快速增长”，25％-50％是“特快增长”，50％-100％被称为是“超增长”，100％以上是所谓的“光速增长”。用这样的尺子来衡量中国企业显得没太大意义。中国当今一代企业家都已习惯了每年百分之几十甚几百的增长。翻开任意一家知名企业的发展史，几乎都是一个关于增长的神话。三九从1987年1月月式投产，随后几年的产值增长率分别是500％、146％、175％、68％，到1991年产值增长近60倍，利税增长50多倍。而到了1999年，三九进入全盛时期，赵新先在公开场合提出“进入世界500强”的目标，这距离他们在笔架山上草创基业也仅仅过去14年。

“超常规发展”是备受中国企业家钟爱的一个说法。在特定的市场环境下，大多数企业也确实一度实现了大步跨越式的增长。问题是这样的增长速度使企业很快遭遇到“天花板”的制约——原有的增长模式很容易走到极限。新的增长空间来自于“铺新摊子”——纵向的、横向的、相关的和不相关的多元化、一体化。事实上，在市场机会俯拾皆是的外在条件下，尝到多元化经营甜头的企业远远多于受多元化之累的企业。所以尽管近年来学界对多元化经营诟病不断，但放眼望去，国内稍具规模的企业中，坚持固守单一产业的并不多。在上世纪90年代三九集团四处出击，爆炸式的多元扩张中，如果单从投资回报的角度来看，相当一部分收购和兼并行为都可圈可点。但是，多元化扩张也同样地存在一个增长的极限，当依靠铺摊子获得高速增长的发展模式走到尽头时，它的表现常常不只是停滞，而是崩溃，三九的“企业帝国”就是一个现成的样板。“常规”不能永远被超越，它终归要发生作用。

3．在本书中，作者徐明天先生有这样一段评论：“历时lO年，花费近10亿元，三九痴心不悔地开拓国际市场。研究赵新先的心路历程，它凝结了特殊历史背景下中国第一代企业家的民族情绪，甚至我们从赵新先的危机感中，感受到他的心灵压力，从而理解他急于扩张，急于做大的心情。”

这或许是徐先生长期近距离观察之后的一种合理猜测。巧合的是，从赵新先领导下的三九到李经纬主政时的健力宝，我们看到了在国际市场“赔本赚吆喝”完全相同的版本。

中国人民大学教授黄卫伟在一篇文章中指出，中国企业在国际化道路上屡受挫折有着多种原因，但“更深刻的原因在于决策者追求超出生意范围的目标，以及怀有非商业的动机。也就是说，在商不言商是企业跨国并购决策最大的风险!”

国际化，绝不是一个情感层面的东西。在一个日益全球化的市场中生存，那些走在中国企业队列前端的企业，已经很少再讨论要不要国际化的问题，而是关注于如何国际化。显然，对所有试图走进国际市场的中国企业来说，国际化之路上布满雷区。长虹、TcL等一大批中国企业为此交了巨额学费，联想并购IBM—Pc可谓惊世之举，一年多来也是风波不断，前途未卜。连公认在国际化之路上走得比较坚实的华为也被形容为“屡败屡战”。

失败的教训有时比成功的经验更加宝贵。无论是任正非的“屡败屡战”还是赵新先的“屡战屡败”都自有其价值。毋庸置疑，中国企业的真正崛起，有赖于在国际化路上买现群体性突破。

4．10年前，企业管理出版社出版了学者赵炳贤的著作《资本运营论》，令人始料不及的是这本名字平淡无奇的书异常畅销，据说连同盗版书算在一起估计共销了数十万册。书中提到：“真正的企业家不仅关心产品生产与营销，更要关心资本运作与流动，不仅善于通过管理型战略整合内部资源，而且应善于通过交易型战略吸引外部资源。”所谓外部交易型战略，简单来说，就是兼并、收购和重组。书中还引用诺贝尔经济学奖获得者乔治·J·斯蒂格勒的话说：“综观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。”一个崭新的天地在中国企业家的面前打开，对于渴望增长，急于扩张的中国企业来说，“资本运营”来得恰逢其时。  但是，近年来资本运营一方面确实成就了一些企业的做大之梦，同时也成了吞噬企业的一个主要的黑洞，一些专家指出，近些年来如火如荼的资本运营热使得中国企业家误入了歧途。以致赵炳贤先生最近撰文“资本运营错了吗?”进行回应。有趣的是，赵先生文章的主体却是在讲述一个他自己实施的不太成功的兼并案例，并借此指出，实施资本运营必须要认真考虑相关的支持因素，如企业自身的核心能力、整合的能力等等。

企业陷入资本运营泥潭的另一个常见的原因是资金链问题。收购兼并一般来说需要大量的资金，即使像三九集团那样特殊背景下的“低成本并购”也只能看做是一种延期支付而已。在没有节制的扩张激情下，在诱人的项目吸引下，企业经常要么动用那些不该动用的钱，要么是不择手段筹集所需资金，一旦东窗事发，或资金链断裂，“企业帝国”顷刻崩塌。格林科尔的顾雏军是如此，健力宝的张海是如此，正在破产过程中的金正集团如此，赵新先领导下的三九同样是如此。

资本运营本身并无过错，通过收购、兼并、重组实现企业做大做强也是一个必要的战略选择。问题是，我们常常学会了方法和技术，但却容易忽视其背后的完整理念，对约束条件缺乏认真的考虑。

5．三九没有实施产权改革，让人有些遗憾。有人将三九的病根追溯到体制上，认为如果三九是民营企业，赵新先就是另外一种行为方式来做企业，就不会走到今天的危机。

这种认知遵循的逻辑是：经营者有了产权，就会认真去做；只要经营者真正好好去做，企业就能健康成长。综观中外无数企业，很难找出证明这个逻辑成立的例子。赵新先领导下的三九陷入经营困境，也没有证明这条逻辑。

关于国企产权改制，是一个备受瞩目，也常常引发争论的全局性话题。

归根到底，企业是由一组合约组成的。投资者投资多少钱，聘请谁当经理、招聘哪些员工和工人，经理可以得到多少收益，员工可以享受什么样的工资、福利，事先都用合同明确地约定，所有这些原始性的合约组合到一起，就构成了一个完整的企业。其实，计划经济下的企业合约也是合约，只不过是在现实条件下显得有些过时了。国企产权改革需要一个长期的过程，企业家必须保持一种平常心，不能过于急躁，能为之则为之，不能为之则安之若素。李经纬栽在了这个问题上，伊利的郑俊怀也因此折戟，赵新先的谢幕也不能不说与他的心理失衡有一定关联。

至此，我们可以大致总结一下中国企业在经历了一段高速发展之后所共同面对的关与坎，它们分别是：一、产权问题以及与此相关的公司治理结构问题；二、“做大做强”与多元化、国际化经营问题；三、资本运营问题以及由此带来的资金链安全问题。

从对这些问题的措述方式上，可以看出，这些问题在现实当中常常难以做清晰的剖分，而是相互紧密关联。案例研究的重点有时并不在于给出答案，解决问题，而在于揭示问题，提出问题。三九集团具有很强的标本意义，在这本案例书中，作者向我们展示了三九集团一系列战术上的巨大成功和这些成功前前后后诸多相关因素，以及三九集团后来走向全面危机的详细轨迹。

如果读者希望就本书相关内容进行交流，或提供新的案例以及案例线索，请发电子邮件至：qyglzz@263．net。

郭学军

2006年8月于北京

我是在一种压抑的心态下完成《三九沦陷》这部书稿的。2005年年底，我把年休假当作了写作假期，这个过程，总有一种说不清的东西压在心头，不吐不快。

我终于想明白了，我是通过梳理三九的过程，对中国企业20年作了一次反思。三九是中国企业20年的一个缩影。

当年李默然在电视上的三九胃泰广告，还记忆犹新。对我来说，这则广告的的冲击力，不亚于刘心武的《班主任》、卢新华的《伤痕》、张扬的《第二次握手》以及电视剧《渴望》。在思想解放的洗涤下，这则广告不仅仅是商品和市场经济的启蒙，而且也带来观念的冲击。再后来，印象比较深的，是刘晓庆为TcL作的王牌彩电广告。当时，由于工作的需要，在研究国企改革时，读过三九的不少报道。

再后来，三九就离我非常近，成了我的采访对象。

我们是关心国家大事的一代人，改革开放、经济发展、企业改革，是我们生活中的重要元素，经济的起伏，企业的起落，都牵引着我们的悲与喜。

我们曾经有过激情澎湃的年代，近年却经常有些惆怅。当年名动一时的企业，不断传出危机和问题，榜样的失色，甚至引发人生的检讨和心灵的质问。

蓦然回首，20年过去了，20年是一个轮回。

三九起自1985年。那是中国企业的雨后春天，联想、万科、海尔、TCL、长虹、华为、万利达、健力宝……这些中国著名的品牌企业都是在那几年创办或被强势企业家主宰。

起起落落20年，大浪淘沙，数不清的企业已经无影无踪，更多的企业前赴后继，汇集成经济发展的大江大河，在一片荒芜之上，把中国建成了世界的制造工厂。在全球经济一体化的浪潮中，每一个企业都是一朵浪花，每一个企业家都是一粒砂子，不论它是伟大还是渺小，不论它是成功还是失败，它们都是历史的创造者。

历史车轮滚滚向前，任何叹息都无济于事。当然，人到中年，感叹沧桑，自然关心生命中最宝贵的这20年。对这20年，我们是过来人，最有发言权。我们也说，这20年，对中国非常重要，需要总结和反思。

对于一个捉笔人，语言的巨人，行动的矮子，可以冷眼旁观，但无权指责和批判。因为，任何事情都是在一种历史逻辑下发生的，是一个必然的过程，付出的，也是历史的代价，也是宝贵的遗产。

20年的中国企业应该如何进行反思，这是另一本书的事情。我总的认为，这20年是中国工业化训练的过程。当然，这种过程还在进行当中，但已经是在一个新的高度之上，前20年是一种启蒙。因此，才有幼稚、冲动、冒险等等不理智的举动。

每天走路上下班，看到路上的餐饮店、美容店前，穿着工装的员工列队站在店门前，由主管训话上课，这就是工业化的训练。这些年轻的员工，可能来自偏僻的农村，经过这种训练，学到的不仅是技术和管理。深圳成千上万的企业，最大的工厂有25万人，每一个流水线上工人，都在进行着工业化的训练。经过这种训练，他们淘掉了农业社会的习性，学到了新技术和知识，增长了见识，心态、视野和行为规范都有改变，从而改变命运。

相对于这些流水线上的工人，我们的高等教育在工业化的训练方面却差距明显。现在的事实是，工厂招不到工人，大学生找不到工作。这种落差，表现在心态、诉求、能力各方面不能衔接。由于缺乏工业化的训练，对职业的认知，工作和岗位的设计、事业和人生的规划以及就业的心态上，都显得不够实际。即使是一般的技术教育上，一些工厂认为，学校与工厂相差距离将近10年。

20年前，赵新先这些企业家创业的时候，可以说都没有经过这种工业化训练，他们的盲动和挫折是不可避免的。  工业化训练带来的是什么?

2005年，在制造业企业中，深圳有11家企业销售收入超过百亿元，其中有4家是台资企业，富士康仅在深圳就超过了千亿元产值，全球营收接近2500亿元。考察富士康，没有惊人战略规划，关注的似乎是产品、技术、质量等最基础的东西，但发展不但快速，而且非常稳健。原因就是台湾这一代企业家是经过工业化训练的，对企业最本质、最根本的东西有深刻的理解和把握，淘去了浮躁和投机。

富士康科技集团副总裁何友成先生给我们讲了这样的故事：70年代初，他刚刚读书的时候，台湾正处于工业化之中，每天放学回家，大人就催着做作业，做完作业吃饭，吃完饭，一家人就围在一起做手工产品，直到把手工产品做完才能睡觉。第二天早晨，大人把手工产品带到工厂交货，领回加工费。下午下班的时候，再把手工产品的原料领回来加工。台湾的这一代人，就是这样从孩子开始完成工业化训练的。

太阳每天都是新鲜的。20年过去了，辉煌和沉沦，都在时光中消逝了，飘散了。新的20年，又有人创造着新的辉煌和沉沦。但愿过去的辉煌与沉沦能够成为历史的铺路石，减少后来人的挫折和坎坷。

这是写作这本书时的心愿。

徐明天

2006年4月于深圳梅林一村