管理者没有三头六臂，不能事必躬亲，但管理者又必须对每件事承担自己的领导责任。怎么办？授权！管理者的职责是引领而非运营，对别人能做的事，绝不自己动手去做！本书就为您讲述成功领导的授权之道。

本书对授权过程中可能出现的难题，比如，谁是最合适的授权对象7哪些权力是不能授予下属的7权力授出后该如何监控?被授权人滥用权力该怎么办7发现授权不当或被授权人无法胜任工作时，怎样收回授权而又不让被授权人感到难为情等问题．给出了具有极强操作性的解决方案。  在行文方式上，既有深刻的理论分析．又有贴切的案例描述，有理有据，切中利弊，是领导者追求有效管理的明智参考。

序言／1

第1章  授权是为了更好的管理

一、真正的管理就是减少管理／2

二、管理者的角色转变／4

三、授权是现代管理的重要原则／7

四、懂授权，才是好领导／11

五、授权不会危及自己的职权／13

六、管理的至境就是放权／15

七、做一个授权的高手／17

八、不要成为凡事包揽的老妈子／19

第2章 早授权，早受益

一、让别人取代你的工作／24

二、早授权。早受益／26

三、授权充分而不过分／28

四、‘授权并遗忘”的管理法则／30

五、将能而君不御者胜／32

六、各担其责，实施分权管理／34

七、将在外，君命有所不受／37

第3章 把权力授给最恰当的人

一、合适的人选是授权的前提／42

二、谨慎选择被授权人／43

三、麦当劳的授权之道／46

四、授权是为了培养管理者／48

五、从细微处考察授权人选／50

六、授权要量‘型”而行／54

七、有效任命的五个步骤／56

八、用人才不用奴才／60

九、用比自己更出色的人／62

十、英雄不问出处／66

第4章 既授之，则信之

一、充分授权，大胆任用／69

二、更精明而不是更辛苦地工作／71

三、重视下属的权利和力量／73

四、尊重下属权限，发挥最高水准／74

五、不怕下属“大权在握”的司令官／78

六、引而不发的授权之道／81

七、离开员工，让他们自行其事／83

八、用人不疑，松开下属的手脚／84

第5章 这样授权最有效

一、授权前的准备工作要充分／88

二、授权所要遵循的共同准则／92

三、捌又是目标管理的重要环节／96

四、充分考虑与授权相关的问题／98

五、给下属执行工作的自由与职责门03

六、广泛地分配领导工作门06

七、用好喇儿头”门07

八、为下属设立一个竞争对手门10

九、把问题交给发现问题的人去解决门13

十、把下属当资产。授权给所有员工／116

十一、派你们去是经过特选的／121

第6章  控制不是为了限制

一、授权后的监控是必要的门25

二、保持信任与监控的和谐门27

三、在自主与控制间保持平衡门29

四、控制全局的有效方式门31

五、撤权是有效控权的杀手锏门34

六、授权太多太过是灾难门36

七、构建有效的回馈和控制系统门39

八、授权后不等于万事大吉门41

九、防止授权的失控、失衡／144

十、用透明管理防止权力集中门46

十一、用‘特别顾客”监督授权对象门48

第7章 避开授权的误区

一、不愿授权的根由门51

二、授权工作中易犯的错误门53

三、善待优秀人才的过错门55

四、授权的内涵门58

五、这样的事不能授权门63

六、不要苛求下属的完美门64

第8章 及时杜绝滥用权力

一、正确对待下属的越权行为门68

二、昔日功臣该舍也得舍门70

三、让下属自己对’自己负起责任门73

四、分权并非削弱领导力／176  ’

五、让被解雇的员工心存感激门78

六、对该解雇的员工不能手软门81

七、解除功臣大权时，要采用温和的方式门82

八、让倚老卖老者付出代价／185

第9章 授权是一种艺术

一、把握授权的时机门88

二、让你的下属立即行动起来门89

三、对人员进行合理的统筹安排门9I

四、责备下属时，要讲究技巧／192

五、不要全权的基辛格门94

六、最有威力的授权武器门96

七、稳定人心的最佳方法门97

八、不要在属下面前摆架子／200

九、说不尽的铁腕统治／202

十、让你的助手脸露忧烦之色／205

一、真正的管理就是减少管理

授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。

奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理。上任之初，他每天都是最早一个来，最后一个走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司的职员们能以他为榜样——勤勉、主动的工作情形一直没有出现。

细心的奥尼尔对这种情况有所警觉，他感到一定是他的管理出了什么问题，才造成这样的情形存在。他很清楚，这种情形如果再持续下去，公司会毫不客气地让自己卷铺盖走人。

在经过一番思考后，他开始试着把要做的所有工作按重要性、难易程度排序，把各项工作分派给适合的下属去完成，自己只负责三件事：一是布置工作，告诉下属该如何去做；二是协助下属，当下属遇到自己权力之外的困难时，出面帮助下属解决困难，否则要求下属自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成工作的状况给予激励或惩罚。

这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作劲头，公司业绩明显攀升，而自己更是从大量事务性工作中解脱出来。他开始制定新的销售计划和销售策略。他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。

此后，“日理万机”的工作情形离奥尼尔远去，他现在甚至每天能抽出四五十分钟与小女儿一块儿看动画，每周陪妻子逛一个下午的商场。难怪奥尼尔意味深长地说：“充分地授权给下属，让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。”

授权并不是为了偷懒，而是为了更好地管理。奥尼尔所做的正是被管理学大师们所称道并倡导的“授权”的管理艺术。  真正的管理其实就是减少管理，一个善于管理的管理者不但自己要有真才实学，而且还要懂得如何去挖掘属下的潜能，这样才能确保自己不用事必躬亲。

贞观之治时期，有一天，唐王问房玄龄：“隋文帝是什么样的君主?”

房玄龄答：“隋文帝克制自己的欲望，恢复礼制，勤于政务，思虑政事，每一次临朝，总是从清晨直到日影西斜，凡五品以上的官员，他都要亲自与他们谈论政务。到了中午，只由宫廷的卫士送来食物，在朝堂用餐。他虽不算秉性仁德明智，也算是个励精图治的君主。”

唐王听后，苦笑了一下说：“你只知其一，不知其二。此人秉性极为精细，可是头脑并不明智。头脑昏暗则思考问题就会受到阻塞，过分的精细就对事情多有怀疑。他自己因为欺负孤儿寡母而得天下，就以为天下人都不可信任，所有事情都亲自决断，虽然劳心费力，也不可能把所有事情都办得面面俱到。朝廷的大臣既然知道了皇上的心意，也就不再敢直言不讳，宰相以下的官员，只是接受皇上的命令罢了。朕认为不应该这样。天下这样广大，事物如此繁多，怎能由一个人独自决断呢?基于这一点，朕才选拔天下的人才，处理天下的事务，对他们个个委以重任，使他们尽自己的才能，发挥自己的作用，这样用人才是合理的。”

从唐王的言谈中，我们不难看出，管理的关键在于发现和培养伟大的管理者。让更多的下属成为管理者，并为他们提供一切可以提供的资源，让他们都能够独当一面。不要怀疑他们的能力，让他们放开手脚去做尝试。作为管理者所要做的就是把握大局的方向，从整体上进行掌控。

如今的时代变化莫测，因此，要想建立一个在快速变化的环境中能够快速反应的组织，就需要一定的决策权，这个决策权不仅必须掌握在管理者的手中，同时也必须掌握在下属的手中。这也正是成功的管理者都会将手中的权力大胆、合理地授予属下的根本原因。P2-4

“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”每每读到这千古名句，就会很自然地想起诸葛亮。想起诸葛亮就会为他的天纵之才而击掌，但，更多的时候，是为他而长叹。

关于诸葛亮，大家都不陌生。东汉末期，群雄并起，军阀混战，刘备三顾茅庐，诚邀诸葛亮出山。诸葛亮深为所感，决心辅佐刘备成就霸业。在辅佐刘备的20多年里，足智多谋的诸葛亮事必躬亲，临危不惧，赢得了刘备的信任和士大夫们的敬仰，敌人则对他畏之如虎。但人非铁打，诸葛亮终因积劳成疾。50多岁就在五丈原匆匆告别了人世。

这真让人扼腕!造成这悲惨结局的主要原因是他自己。我们不妨从管理学的角度来审视一下：虽然诸葛亮一心为主甘愿鞠躬尽瘁，死而后已，但由于不懂得授权，将行政与军事大权集于一身，从行军打仗到君主身边的具体小事情都要亲自过问，特别是在刘备去世后更是如此。诸葛亮一身多任，虽有面面俱到之心，却分身乏术，累垮自己不说，部属的潜能也发挥不出来。最终自己的宏愿变成泡影，只能带着遗憾离开人间。

在这方面，美国第34任总统艾森豪威尔就聪明多了。“别人能做的事情，我绝对不自己动手去做”，这是他经常挂在嘴边的一句话。艾森豪威尔认为，作为一个管理者，他所要做的是全程掌控，是做属下没法做或没有权利和能力做的事情，而不是埋首于琐碎事务中忙得不亦乐乎。他还认为，放权是最好的收权方式，只有放权才能拥有更大的权力。

在任期间，艾森豪威尔并不显得那样日理万机，他甚至给人的感觉总是很悠闲。我们先来看一个他的日常生活镜头：

一次，艾森豪威尔正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示。总统助理事先已经拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑出其中一个签名即可。谁知艾森豪威尔只是简单地看了一下后，就在两个批示后各签了个名，说：“请狄克(即当时的副总统尼克松)帮我批吧。”然后，就又若无其事地打球去了。  但就是这样一位“懒”总统，却领导美国取得了历史上最为和平安定的时期，创造了美国历史上空前的繁荣，直到现在，人民还在怀想着过去的那段好时光。

艾森豪威尔的“懒”并不是当上总统之后才养成的，他的这个习惯由来已久。比如——

二战结束后不久，艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。一次，副校长安排他听有关部门的汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科主任，每天见两三位，每位谈半个钟头。

在听了几拨人的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。

艾森豪威尔大惊：

“天啊，太多了!先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不用接见。想不到，做一个大学的校长，一次汇报就要接见这么多的人。他们谈的．我大部分不懂，又不能不细心地听他们说下去，这实在是在浪费他们宝贵的时间，对学校也没有好处。你订的那张日程表，是不是可以取消了呢?”

其实，在很多入的内心深处，大丈夫不可一日无权的思想根深蒂固，自己即使当上了“头儿”，也要事事躬亲，好像如果不这样，就不是一个负责任的领导。这样做所导致的直接后果就是：他所领导的团队变成了救火队，管理者变成了救火队队长，团队成员变成了救火队员，哪里出现问题哪里就会出现管理者指挥救火队员灭火的身影。表面上看，这似乎能够表明管理者是一个好领导，是能够率领团队做出好成绩的。其实不然，这样做并不能说明领导者有能力，往高了评价也可能就是一个平庸的管理者而已。因为这样做会让领导忘记本职工作，最终结果是“头儿”忙得团团转，下属天天发怨言，大事上顾此失彼，小事上漏洞百出，工作效率极其低下。

管理者的职责是引领而非运营，在任何一个组织内，管理者的职责都是要最大限度地调动各个方面的资源，联合各个方面的力量，齐心合力地实现组织的目标。管理者没有三头六臂，不能事必躬亲，但管理者又必须对每件事承担自己的领导责任。

从培养人才的角度而言，要想让部属能够独当一面，也需要领导放权，因为能力是在实践中锻炼出来的，只有拥有足够的权力，才能培养部属解决问题的能力。同时，也只有通过授权，才能最充分地发挥部属的主观能动性，让他们带着激情去工作，为团队创造更美好的未来。

管理者所要做的是全程控制，是做属下无法做或没有权利做的事，而不是埋首于琐碎事务中。管理者的工作效率不高，最根本的原因，就是他们被一些琐碎的事给拖住了后腿。  ——管理学大师柯维  卓越的管理者至少都有一个共同的特质：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想象的还要尽心、卖力和能干!  ——管理学大师华伦·班尼斯  ——美国著名管理咨询专家艾德布利斯  一位好的领导总是有一幅忧烦的面孔一一在他的助手脸上。  ——美国著名管理咨询专家艾德·布利斯