本书从组织的层面出发，告诉你如何将项目管理发展成为一种组织实践。除外，书中结合众多世界顶级公司的成败案例，阐述了在组织中如何创造环境以应用这些有效的项目管理实践。书本在每章的结尾还为上层经理提供了一个如何管理项目管理的快速指南。总之，如果你是上层经理，通过本书，你可以知道怎样支持项目更有效，使它们更容易获得成功；如果你是项目经理，通过本书，你可以知道怎样说服你的上层来支持你的项目并获得成功。

本书是一部从组织的角度讲述如何支持并且有效地应用项目管理实践的著作，由战略管理集团的独立管理顾问、高级合伙人罗伯特.J.格雷厄姆和具有丰富的项目管理实践经验的惠普公司项目经理兰德尔.L.英格伦合著完成。

虽然在项目管理方面有许多著作，但本书最大的特点就是从组织的层面出发，告诉你如何将项目管理发展成为一种组织实践。一些书会告诉你什么是有效的项目管理实践，而本书除此之外还结合众多世界顶级公司的成败案例，阐述了在组织中如何创造环境以应用这些有效的项目管理实践。本书的另一个特点是在每章的结尾为上层经理提供了一个如何管理项目管理的快速指南。

本书主要面向组织中的上层管理者和项目经理。它简明易懂，并且结合生动的案例，提供了一套经世界顶级公司验证的、行之有效的支持项目管理的方法和实践。

第1章 向项目型组织转变 

一个场景 

创建项目管理环境 

项目管理需求 

向项目型组织转变

组织变革模型 

成功的变革促进者 

完美的上层经理

第2章 设定项目的战略重点 

战略重点的重要性

缺乏战略重点的项目管理 

项目和组织战略相结合

项目选择和优先排序过程 

多项目管理

激励多项目管理

实施项目发起人计划 

完美的上层经理

第3章 上层经理如何影响项目成功

了解计划编制的需求 

计划编制的益处 

设定项目交付期限 

管理学习曲线 

支持和干涉的区别

激励项目工作

作为英雄的项目经理

完美的上层经理

第4章 建立并支持成功的项目核心团队

核心团队的概念 

建立核心团队的过程 

核心团队的好处 

上层经理的职能 

建立团队薪酬体系 

跨国团队和跨组织团队 

完美的上层经理 

第5章 组织项目管理资源

组织结构在项目管理中的作用

分权 

项目管理组织结构 

建立完全项目型组织 

在你的组织里组织项目 

决定组织结构的过程

完美的上层经理 

第6章 开发项目管理信息系统

信息的重要性 

信息的行为问题 

项目管理信息系统(PMIS)的内容

关于PMIS内容的问题 

PMIS与沟通 

PMIS与组织学习 

PMIS与软件 

开发PMIS 

完美的上层经理 

第7章 选拔和培养项目经理

临时项目经理 

双重职业阶梯的需求

选拔项目经理的标准

称职项目经理的五大标准 

项目经理的选拔过程

向项目经理转变

项目经理的培养过程 

上层经理的作用 

完美的上层经理 

第8章 创建项目管理学习型组织

学习经验的例子 

组织中的学习原则 

学习型组织中的领导层 

项目领导层的新技能 

项目审计 

项目回顾：回顾性分析

完美的上层经理 

第9章 惠普公司的项目管理启动过程 

项目管理启动过程的目的 

项目管理启动过程的构成要素 

经历项目管理启动过程 

项目管理启动过程的成果 

完美的上层经理 

第10章 在组织中创建成功的项目管理环境

实施过程概述 

完美的上层经理 

参考文献

项目经理抱怨最多的一件事是，项目的出现似乎总是随机的。他们经常担心正在进行的项目没有与组织的统一战略相联系，上层经理并不关心正在进行的项目总数和范围。因此，一部分人感觉在工作目标上存在分歧，不仅有过多不需要的项目，而且项目总数也过多。设定项目的战略重点能帮助消除上述感觉，也是向创建成功的项目环境迈出的第一步。本章将论述设定项目战略重点的必要步骤。战略重点的重要性

瑞侃公司、杜邦公司、太平洋贝尔公司，以及其他许多公司在重新设计新产品开发过程时，都使用产品和周期择优过程。该过程的结构使管理团队能在管理单个项目的同时管理一组项目。该结构包括一支多功能管理团队，称为产品行动委员会(product actioncommittee)。团队为项目进入产品生命周期、顺利度过生命周期每个阶段设立标准。在每月例会上，团队根据计划要实现的里程碑、运行成本和资源等信息作出决策，哪些项目要继续投资、哪些项目要增加投资和哪些项目要停止。这一过程的好处之一是，根据对现有资源的实际评估，对项目进行优先排序和选择保留哪些项目。

委员会概念是惠普公司使用的一种机制，为跨组织边界的项目确立战略方向。委员会可以是固定的，也可以是临时的，其组成是为了解决战略问题。因此，委员会与上层经理密切相关。其职责一般是设立方向、管理多个项目或一组项目，并帮助解决跨组织的问题。

让上层经理共同合作通常是一种挑战。在试图将采用新一代计算机结构的计算机系统投放商业市场时，惠普公司的项目经理和上层经理发现，他们正运作一个庞大的缺乏明确整合过程的设计团队。工程师只专注于自己熟悉的部分，却不了解系统的全貌。单个项目的经理不负责制定项目规范或进度计划，因此，很难预测系统投放市场的时间，而首席执行官亲自督查大部分活动。外界媒体也常称，他将公司的前途赌在这个新计算机结构上。

一个关键的定义事件促成整个情况的改变。一位上层经理宣布：“我想要一份系统规范和进度计划。每个项目都要向项目群管理层提供这些数据。然后，你们(项目经理)要负责达到这些规范和进度计划。”而此前，实验室向项目群管理层提供的数据要么不完整，要么不准确。当要求提交数据时，他们通常简单地回答：“给那年轻人一个数字”，而不注意细节和准确性(见第8章，和Graham，1989)。但在那个上层经理提出明确要求后，这一状况很快得以改观。项目经理有责任制定规范和进度计划要求，并承诺满足，因此，他们知道必须提供准确和真实的数据。在人们为了规划工作而明确各自的依赖关系和可交付物的时候，会出现更多跨组织的合作，项目群管理办公室因为上层管理的支持而有了项目管理的权力，项目群的工作也取得了明显进展。

在这个情景中，本可以避免早期的问题，但官僚体制结构通常会妨碍开发解决方案。部门之间的资源争夺战源于利益得失，一个部门获得预算就意味着另一个部门失去预算。部门之间的合作得不到回报，项目因此遭受损失。这类组织成员需要从得失心态转换到合作心态。

发展合作要求上层经理对项目采用系统的方法，即把项目视为一个可以将一系列相互关联的活动结合并取得共同目标的系统。这一共同目标应符合组织的整体战略。项目人员的相互关联通常导致项目之间的相互关联；所有项目都使用一个资源库，由于分享一样的资源，项目之间相互关联，因此，项目体系本身就是一个项目，小项目可以看做实现大项目(组织)目标的活动。P35-37

任何组织可持续发展的关键是新产品、新程序的开发、新的薪酬体系的应用、赋予旧产品新的特性以及新业务的开拓等。在不久的将来，一个组织成功与否将取决于它的项目管理过程。

在《创建项目管理环境》一书中，凭借多年在大型组织中成功的项目管理经验，罗伯特．J．格莱厄姆和兰德尔．L.英格伦认为，成功的产品创新和开拓新业务的关键是使组织向项目型组织转变，项目型组织能够向经理们提供创建支持项目管理成功所必需的最新信息和有效工具。

本书引用了大量像惠普和通用电气这种成功公司的生动案例，准确地描述了组织中——无论该组织是大还是小——管理者支持项目成功所需的关键因素。作者格莱厄姆和英格伦给出了关于管理项目管理的主要范围的必要信息，包括如何：

●设定项目的最后期限并允许项目拥有计划编制和创新的时间

●避免低级错误，如调离核心团队成员

●挑选合适的项目经理人选

●在组织信息系统中实行创新的方法

●利用本书给出的项目回顾问题表格从以前的项目中学习经验

●在组织中实施具有高成功率的惠普项目管理启动过程

格雷厄姆和英格伦所著的这本书既有实用性又有创造性。在这本内容详实的书中，作者以个人贯有的幽默方式阐述了成功管理项目管理这一严肃的主题。书中的观念和描述能帮助你在组织中创建形成有效项目管理的环境，提高项目管理的水平。

如果你是上层经理，通过本书，你可以知道怎样支持项目更有效，使它们更容易获得成功。如果你是项目经理，通过本书，你可以知道怎样说服你的上层经理来支持你的项目并获得成功。

在翻译的过程中，我们得到了清华大学出版社各位编辑的大力支持和理解，他们对本书提出了大量的宝贵建议，在此向他们致以衷心的感谢。诚然，由于译者的水平有限，疏漏和不足之处在所难免，希望广大读者批评指正，如果您对该书有何意见建议，请通过附后的电子邮件与我们联系。

                         译者