本书是《安盛人力资源管理师操作实务手册》丛书之一。该丛书的大部分资料来源于已成功辅导多家企业人力资源管理的AMC安盛管理资料库，结合中外知名企业的案例，全面讲解并示范了人力资源战略规划的具体方法和步骤、战略规划执行中所涉及的组织及岗位规划、战略性绩效管理模式及战略性薪酬改革，并说明了如何通过有效的规划为骨干人员的职业生涯发展创建良好的通道与现实的成长空间，有效提升人力资源管理人员的执行力水平。

第1章 认识企业员工培训 1

 第1节 员工培训概述 1

一、员工培训的含义与目的 1

二、员工培训的特点 3

三、员工培训的层次 5

四、员工培训的原则 7

五、培训环境与员工培训 10

六、员工培训成功的条件 12

七、企业员工培训的意义 13

 第2节 培训部的功能与培训部经理的岗位职责 16

一、培训部的管理功能 16

二、培训业务的管理内容 16

三、培训部经理的工作程序 18

四、海尔集团培训部简介 19

第2章 企业员工培训需求分析 22

 第1节 员工培训需求分析概述 22

一、培训需求的产生原因 22

二、培训需求的影响因素 24

三、培训需求分析的参与者 25

四、培训需求分析的重要作用 25

 第2节 员工培训需求的分析过程 27

一、组织分析 27

二、人员分析 34

三、任务分析 40

 第3节 员工培训需求的分析方法 43

一、评估学员现有技能的方法 43

二、培训需求的必要性分析方法 45

三、培训需求的全面性分析方法 50

四、培训需求分析工具 54

第3章 培训规划、计划与企划 59

 第l节 建立和设计培训系统 59

一、培训系统的概念 59

二、建立培训系统的考虑因素 62

三、培训系统与其他管理系统的关系  66

四、培训文化与培训组织 69

 第2节 制定培训目标 73

一、培训目标的特点 73

二、制定培训目标的步骤 74

三、制定培训目标时要注意的问题 75

 第3节 培训计划的制定 76

一、制定培训计划的原则 76

二、制定培训计划的方式 76

三、制定培训计划的步骤 77

四、设计培训计划时需要考虑的因素 78

五、培训计划过程中的注意事项 85

 第4节 培训企划案案例 86

一、背景分析 86

二、现状与问题 87

三、解决之道 87

四、执行计划 88

附录C 公司员工培训系统咨询报告 89

第4章 培训项目操作管理实务 111

 第l节 确定培训预算 11l

一、确定培训预算的几种方式  1111

二、预算的分配 112

三、解决预算与计划冲突的方法 113

四、年度培训预算 113

 第2节 设计培训课程 118

一、培训课程设计的基点 119

二、培训课程设计的价值选择与技术处理 119

三、培训课程的设计思路 121

四、部门强化训练课程设计 122

五、企业公开培训课程设计 123

六、培训课程设计案例 125

 第3节 培训准备 129

一、培训环境准备 130

二、培训工具准备 132

三、培训场所准备 134

 第4节 培训人员的培训 135

一、培训人员的构成 135

二、培训人员的角色 137

三、培训组织管理人员的培训 138

四、培训讲师的培训 140

第5章 培训项目组织管理实务 149

 第l节 企业培训制度法规的建立 149

一、培训制度  149

二、培训讲师的管理 152

三、培训档案的管理 159

 第2节 培训方法和技术 165

一、案例培训法 165

二、研讨培训法 172

三、角色扮演培训法 177

四、讲授培训法 182

五、电子培训法 187

六、网络培训 195

 第3节 培训计划的实施与控制 196

一、充分了解培训人员和培训的有关情况  197

二、培训材料的分发和组织 197

三、预备方案 198

四、课余活动 198

五、良好的培训习惯和培训纪律 198

附录A 集团员工教育培训实施管理办法 200

第6章 培训结果管理——用评估提升培训效率 zsz

 第l节 培训评估概述 232

一、培训评估的目的 233

二、培训评估的原则 233

三、培训评估的标准 234

四、评估项目及评估内容的确定 236

五、培训评估的意义 237

六、在进行培训评估前应综合考虑的问题 237

七、培训评估的局限性 238

 第2节 培训评估的基本程序 239

一、决定评估的目的 239

二、收集并仔细检查介绍培训方案的书面文件 239

三、与尽可能多的项目参与人交谈 240

四、就评估的基本提纲取得一致意见 241

五、随时警觉在评估过程中潜在的两点困难 242

六、收集数据 242

七、分析数据 243

八、撰写评估报告 243

九、汇集有关人员的讨论结果 244

 第3节 培训评估的实施方法 244

一、动态评估法 244

二、比较评估法 245

三、集体讨论法 245

四、个体评估法 246

五、定性评估法 247

六、定量评估法 247

七、问卷评估法 250

 第4节 培训评估信息的收集 251

一、通过资料收集评估信息 251

二、通过观察收集评估信息 25l

三、通过面谈访问收集评估信息 254

四、通过调查问卷收集评估信息  255

 第5节 培训成本分析 260

一、培训费用的分析 260

二、培训利润的分析 262

 第6节 培训部门的自我评估 263

一、培训部门的自我审视 263

二、培训部门的自我评估表 264

第7章 职前培训 2e8

 第l节 职前培训概述 268

一、职前培训的内容 268

二、职前培训的意义 270

 第2节 职前培训的实施 271

一、职前培训的方法 271

二、职前培训的控制与评估 272

 第3节 员工手册的编印技巧 274

一、员工手册应包含的内容 274

二、编印员工手册应注意的问题 275

 第4节 职前培训条例 276

一、总则  277

二、培训阶段 277

三、培训内容 278

四、附则  279

 第5节 企业职前培训实践 279

一、松下公司的“临床”式现场实习 279

二、台塑集团的现场轮班训练 280

第8章 决策者培训与管理者培训 280

 第1节 决策者培训 281

一、决策者培训的基本问题 281

二、如何培训决策者 284

三、私人教练 287

 第2节 管理者培训 288

一、如何培训管理者 289

二、管理者培训的方式 291

三、跨国公司外派管理人员培训 292

四、管理者培训实践 295  

附录B 公司中高层管理人员培训项目及实施提案  297

第9章 企业培训工作中存在的问题与弊端 307

 第l节 企业培训的错误观点及误区 307

一、企业培训的错误观点 307

二、企业培训的误区 311

 第2节 企业推行培训的难点及解决方法 314

一、不把培养人才当成企业的目标 314

二、在培训过程中员工变动频繁 316

三、工作岗位变动频繁 317

四、管理系统不协调 318

五、企业业务繁忙 319

第10章 企业培训游戏精选 321

 第1节 沟通游戏 321

一、“听与说”游戏 321

二、狗仔队 322

三、瞎子背瘸子 323

 第2节 团队建设及领导力训练游戏 323

一、核弹粤~ 323

二、你说我做 324

三、蒙眼三角形 325

四、高空飞蛋 325

五、踢足球 326

六、衔纸杯传水 326

七、踏板运水接力赛 327

八、巧扮女郎 328

九、超级三人组 328

十、地雷阵 329

十一、报纸拔河 330

 第3节 创造力游戏 330

一、圆球游戏 330

二、沙漠奇案 331

 第4节 逻辑推理能力游戏 332

一、海盗的难题 332

二、微软公司的智力题 335

 第5节 通用游戏 336

一、撕纸 336

二、交通阻塞 337

三、天龙八部 337

四、航空公司的经营游戏 337

五、小卖部 338

六、串名字游戏 338

七、扮时钊  338

参考文献 341

后 记 345

员工培训是企业的投资与回报

有些管理者错误地认为：“培训是可有可无的事情，这几年企业一直未搞培训，还是照样运作。”这种观念实在可怕。当前市场竞争的关键是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化．随着社会环境以及市场的快速变化，企业员工素质的提高也就显得尤为重要。无论是管理理论家还是实践者，均一致认为培训是一种投资，高质量的培训更是一种投资回报率很高的投资。

1．培训是一种智力投资。人力资本是一种智力资本，培训可以提升劳动者技能水平，增加人力资本存量，提高智力资本要素对企业发展的贡献率。现代企业实践也证明，对企业教育投资带来的收益率远远超过了其他形态投资的收益率。同时，“投资于培训”已成为许多大企业的工作重点。美国麦当劳公司为培训员工专门建立了一所培训大学；1BM公司近几年花费几千万美元用于员工培训；大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，并规定“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。

2．培训并非纯粹支付性活动。如果把培训仅仅当做一种费用支出活动，那是错误的。培训固然要付出一定的成本，但是撇开企业开发培训带来的长期收益不说，培训本身也是可以带来直接收益的，具有自行增殖性。有很多企业利用培训的机会，把企业在生产经营过程中遇到的问题拿出来供参加培训的人员讨论研究、相互启发，最终找到解决问题的办法，既达到了培训的目的，又解决了企业所面临的问题，可谓一举两得。目前有些企业经营状况不佳，不重视培训往往是其中一个重要原因，其因果链往往是：不培训一经营不好一更不培训一经营更不好。要打破这条因果链，一定要从重视培训人手，因为培训是扭亏为盈的重要手段，如果不通过培训，员工的态度、技能、知识不提高，企业扭亏为盈几乎是不可能的。P14

经济全球化竞争的加剧、人才的短缺、管理的高要求等．都对企业的培训工作提出了更高的要求。在这种情况下，企业投入更多的资金用于员工的培训是十分正常的事情。怛是．令大多数企业以及总经理困惑的是：如何能够让有限的投入收到最好的回报？如阿能够让现有的员工为企业做出更大的贡献？如何不断提高企业管理人员的管理能力和员工的素质？如何能够吸引那些有能力的人才加入公司？

针对管理人员的这些困惑，本书从专业咨询顾问的角度，融理论性与实践性为一体．以培训对企业的基本功能为出发点．围绕培训对企业的战略支持功能、业务支持功能、问题解决功能．讲述企业中不同的培训角色(决策者、人力资源部、培训中心、业务部门、员工训练组、外部顾问等)在培训中承担怎样的职责，如阿对承担不同功能的培训进行不同的管理——培训计划、培训资源建设、培训政策支持、运作流程、评估方法等．力求使企业培训的目标更具针对性，达成更佳的培训效果。同时．本书也为读者提供了极具操作性的方法、工具和大量企业的实际操作案例。使读者能够系统地理解员工培训，并掌握其实际操作技能。

通过对本书的学习，我们将认识到培训工作是人力资源管理工作的主要内容之一．虽然不同的企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循ADDIE运行(即分析、设计、开发、实施、评估)是切实可行的。并且．读者将在以下几个方面得到帮助：

1．了解人力资源开发的分类及作用。

2．掌握如何划分培训管理职责、建立培训组织体系。

3．掌握怎样制定培训战略与相应的培训制度。

4．了解战略性培训资源应包括的内容及构建方法。

5．掌握课程体系建设的思路和方法。

6．掌握内部讲师队伍的建设和管理方法。

7．掌握从需求分析、计划制定、培训实施到培训评估全过程的实施技巧，提高培训的有效性。

最后要强调的是，任何一位卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离本企业的实际运行状况去凭空设想，就等于高楼大厦失去赖以支撑的基础，只会面临失败的结局。所以任何一种培训项目，只有符合本企业的发展实际才会在企业内部具有生命力。符合企业发展需要的培训体系才是有效、可行的。

本书是《安盛人力资源管理师操作实务手册》丛书中的一本。全套丛书包括《工作分析与工作设计》、《素质测评与职业生涯规划》、《员工招聘与选拔》、《绩效管理》、《薪酬福利管理》、《培训管理体系的建立》共6本，适合现代企业管理者、人力资源经理及管理人员案头查询以及企业经济管理类专业教研人员参考，同时也适合对人力资源管理感兴趣的广大非专业人士自学。

管理是企业永恒的主题。为了企业的管理创新和持续发展，管理咨询师们有太多的事情需要去做，也面临着极大的压力、困难、挑战和痛苦，然而与企业家相比，管理咨询师面临的又实在是太少了。我曾经与不少企业的中高级经理有过交往，每一次我都是怀着钦佩、尊敬、谦虚的心情面对他们和与他们交谈。对于许许多多知名或不知名的、业绩辉煌或几经沉浮的企业家们，我都相当欣赏，因为他们身上体现出来的追求管理创新、为事业拼搏的企业家精神实在令人佩服。

9年时间了，从当初进入管理咨询行业走到今天，管理顾问已经成为我无法割舍的职业。企业管理顾问的工作非常繁杂，作为专业管理顾问，我的主要工作就是每月对委托人或者企业进行现场走访，结合实际情况，就如何确定发展战略、如何提高绩效、如何进行改进等提出具体而富有成效的建议和方案，然后请经营管理者对这些建议和方案进行认真的讨论、裁决，最后让总经理带头贯彻执行。

作为专业的管理顾问机构，在接受了客户委托后，我们当然希望咨询有个好的结果。但是由于各种原因，常常也有可能出现不好的结果。结果好，那么就要将新方案贯彻到底；结果不好，就继续执行“see—plan—do”(观察一计划一实施)的程序。实际上，增强管理顾问机构与客户之间的相互信任、促进人际关系的发展是非常重要的。只有看到自己辅导的企业发生了实质性改变，才是我们管理顾问最幸福的时刻，委托人的褒奖是管理顾问得到的最高报酬。

竞争和变化已经成为时代的主题，每一位管理者都会切身感受到人力资源管理对企业发展的巨大推动力。在为企业提供管理咨询的实际工作过程中，我接触到的案例有50％是与追求绩效的人力资源管理有关的。如何保证人才发展与企业发展相一致？如何建立规范、高效的人力资源管理机制？如何吸引、保留、激励和发展企业人力资源？这些都是每一家企业都迫切希望解决的问题。

管人的技巧，其实就是发掘、利用、发挥和调动智力资源的艺术。智力资源其实是人类自身所拥有的最为宝贵的资源。有了它，任何奇迹都是可以创造的。

衡量一家企业是否有好的发展前景是看团队，而团队之本，在于是否由一群高绩效的人所组成。如何有效运用人才、领导团队，为顾客及企业创造价值，是所有经营者永远必须面对的课题。身为领导者，做得到底好不好在于团队做得好不好。他们是否有意愿不断地学习？他们有没有能力处理冲突？他们有没有成长及升迁的机会？企业选人、用人、授权的情况如何？人才计划的执行落实情况怎样？“当领导者对自己的角色及绩效感到困惑时，看看您带的人做得如何，您就会知道答案。”

AMC安盛管理顾问公司通过积累多年的研究和实践经验，逐步形成了一套将西方先进理念本土化的方法论，建立了系统的人力资源管理架构。本套丛书是我和AMC安盛管理顾问公司的其他顾问针对企业人力资源管理的实际需要，精心编著的即学即用的工作方法性图书。应该说，多年的企业人力资源管理专业咨询经历保证了本套丛书的权威性和实战性，对行业的深入钻研和反复实践的精神保证了本套丛书对企业人力资源管理全过程描述的准确性和规范性，而一切为企业着想、精雕细琢的写作态度保证了本套丛书所介绍的管理体系的可操作性。

本套丛书的大部分资料来源于已成功辅导多家企业人力资源管理的AMC安盛管理资料库。本套丛书结合中外知名企业的案例，全面讲解并示范了人力资源战略规划的具体方法和步骤、战略规划执行中所涉及的组织及岗位规划、战略性绩效管理模式及战略性薪酬改革，并说明了如何通过有效的规划为骨干人员的职业生涯发展创建良好的通道与现实的成长空间，有效提升人力资源管理人员的执行力水平。  在国内从事管理咨询的几年时间里，我学到了大量的东西，但即便是这样，我依然觉得自己跑得很慢，与一个优秀管理顾问的差距还很大。非常幸运的是，我有机会得到别人无私的帮助，并通过自身的学习不断得以成长和进步。在最近几年中，我和近百位企业家、高级经理、职业顾问和多个领域的成功人士进行过深入的交流与沟通，是他们的知识、技能和经验帮助我弥补了自身的许多缺陷与不足，是他们作为榜样的力量让我能够一直坚持与自己赛跑下去，是他们的鼓励坚定了我的信念和意志，是他们的远见开阔了我的研究视野，是他们所提供的宝贵经验和精辟观点让我能从一个更广泛、更全面、更深入的角度去探索和研究中国人力资源管理标准化、系统化、规范化的操作体系。

在本套丛书的写作过程中，我得到了很多朋友的帮助。在这里我要特别感谢我的同事刘立明顾问、黄宝明顾问和方浩帆顾问，感谢我的客户单位项目负责人盛湘集团总经理、凯雪集团总经理、亚华南山总经理、长海集团总经理、浙江恒风交运总经理等，他们都成为了我生活中的朋友，同样，他们为本书的出版也付出了大量的辛勤劳动。

同时要特别感谢曾经与AMC安盛管理顾问公司合作过的部分客户：

·中国冶金巨子——株洲冶炼厂。

·中国最大的教具企业——长海集团。

·中国工业上市公司——安塑股份。

·中国IT上市公司——创智股份。

·中国药业上市公司——广济药业。

·中国种业上市公司——亚华种业。

·中国服装业龙头企业——雅戈尔服饰。

·华中最大的乳品企业——亚华乳业。

·中国大型烟草企业集团——白沙集团。

·合资高科技电信企业——斯伦贝谢。

·国家农业农产品龙头企业——盛湘集团。

·华中最大的面粉企业——凯雪集团。

·合资大型服装集团——罗蒙集团。

·全国知名高科技企业——和光集团。

·中国农业上市公司——新五丰股份。

·国家农业农产品龙头企业——粒粒晶米业。

·世界银行农业综合开发项目——长沙绿世界。

·大型连锁超市企业一心连心连锁。

·大型建材超市企业——旺德府超市。

·交通运输企业——浙江恒风。

·中国工业机械制造上市公司——三一重工。

·中国最大商业集团公司——百联集团。

……

我还要感谢其他将近100位参与本书试读并提出宝贵意见的经理们，他们在本书的修改过程中起到了重要的作用；感谢我的助理刘芬、曾嵘小姐，她们为我做了大量文字处理工作。

在艰辛著书的历程中，家人也给予了我很多帮助和支持。多年来，我一直坚持写作，一直坚持和自己赛跑。夜深人静时，电脑键盘清晰的敲击声伴随着我，当我凝视着那一行行文字，当我困倦或想偷懒时，眼前都会浮现出十多年前父亲在世时鼓励我不断超越的场景。

如果有观点希望和我交流的话，您可以致电给我或将你的问题通过电子邮件发给我，我的电话是：1350847512l，网址是：www．acamc．corn，电子邮箱是：acamc@tom．com。在此一并感谢大家，每一本书都是一个感谢！

国际管理咨询协会(IMC)注册咨询师  周 文

2005年5月于中国上海