《解放型管理》是当代管理大师汤姆·彼得斯在出版《追求卓越》十年后，突破自我思考窠臼的革命性巨作。他花四分之一世纪专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上归纳出21世纪企业成功药方，包括：一再的失败是被允许；自由的代价是高纫效。中级经理人是组织削减人力的首要目标。裁员有科学化公式可循。外包工作是家常便饭。不要查队解放员工。员工要有剽窃、频繁跳槽的本事。 “旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络结盟应时而生。资讯、知识、智回将取代土地、原料、资金成为生产最重要因素……作者一再引用成功实例印证这些先进的管理趋势；教导全业和个人学习推崇混乱失控，乐于创新回险，视个个员工为独立“脑件事业”，才能应付流行成风的全球市场。

什么是解放型管理?推崇混乱，乐于冒险；四大“短命”——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路……

本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。

作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在流行成风的全球市场中保持长久不衰。

解放型管理(上)——无结构时代的企业

序颠覆之旅

第一部分：组织解体

1流行、无常、短命

2最疯狂行业的龙头：EDS

3信息是流行，公司像嘉年华会：CNN

4小而美的重工业巨兽：ABB

第二部分：动如脱兔

5拔掉电脑，解放员工，做了再说：泰特弗雷

6烤肉、中世纪武士和迅雷项目：英格索兰德

7让列车长自由：太平洋联合铁路公司

第三部分：信息技术

8放眼所及全是电脑痴

9先简化，再谈电脑化

第四部分：摆脱层级

10剥离的组织

11专业服务公司I：追求公分母

12专业服务公司Ⅱ：变形虫“组织”

13专业服务公司Ⅲ：转型为意大利面组织

14专业服务公司IV：走向人人做项目之路

15组织积木I：释放员工的创业活力

16组织积木Ⅱ：最先进的自我管理形式

17失落的X因子：信任

18组织积木Ⅲ：神奇的布基伯格

19独立性、全球化、小而强

20网络I：垂直整合再见了，欢迎网络结盟

21网络Ⅱ：超级承包商的世界 

22网络与市场I：积极营销公司功能

23网络与市场Ⅱ：追求力量

24网络化企业的一天

25组织并不存在，是吗

26知识管理结构I：组织即大学

27知识管理结构Ⅱ：从空间着手

28知识管理结构Ⅲ：建立知识基地、专家系统

29知识管理结构IV：开发和运用专家的力量

30走向“水平式升迁”

31值得期待的员工

32摆脱层级制度

解放型管理(下)——企业流行与市场创新

序颠覆之旅

第一部分：市场与创新

1推崇混乱，乐于冒险

2最重要的准则：让市场去决定

3强大的小鱼：德国中型企业

4唯市场是从I：旧大将死．新大崛起!

5唯市场是从Ⅱ：尝试!打破!触摸!

6唯市场是从Ⅲ：异议人士与圣牛终结者

7唯市场是从Ⅳ：为自己松绑

8面对大矛盾：定型会成功，也会毁了适应力

第二部分：流行

9天下事，事事在变

10流行、多样化、走向全球

11发光!兴奋!哇{

12使用说明书是谁写的

13盖个“卓越”工厂

14特别个案：全盘性设计观点

15“顾客化”：由顾客自编、自导、自演

结语：创造与毁灭

我对詹姆斯·格莱克的大作《混沌》十分着迷。这本书证明了一种深得我心的概念——就是各种现象的紊乱面是最重要的。举例来说，在宇宙混沌理论形成前，科学家告诉我们，大果通常肇始于大因。如今混沌理论家暗示，“初始时的小变化”可能产生巨大的后果。假设你在上班途中被三楼窗台上掉落的花盆砸到头，那么你知道在你、三楼房客和大楼建筑师的生活中，有什么复杂的事件串连在一起，才使你被花盆砸到吗?如果你的祖父在70年前的今天稍稍改变一下生活模式，今天早晨这个意外不会发生的几率就很高吗?

迅速增长的电脑运算能力帮助我们建立模式，去追溯过往，并且评估各种影响长远且错综复杂的连锁反应。因此，混沌理论无疑地会对气象预测和医学等活动有重大贡献，让我们知道此处的乱流为何会在彼处激起巨大的风暴，并解释心脏机能中神秘的紊乱特质。

但是务必小心，不要过分相信混沌理论的效用。更要留神这种理论的信徒提议马上把理论应用于企业战略上。有一次我和一位同事论及某种可笑的市场现象，他说：“混沌理论会证实这一点也不混乱。以狭义、技术性观点来看，他说得可能对。但我不会以你的公司做赌注。

以下摘自《华尔街漫步》，经济学家伯顿·马尔基尔嘲笑选股高手：

比赛开始，1000名参赛者掷铜板决定胜负。正如同几率理论预测的，其中500人掷出正面朝上，这些赢家获准进入第二回合掷铜板比赛。不出所料，250人掷出正面。按几率法则，第三回合会有125个赢家、第四回合有63个、第五回合有31个、第六回合有16个、第七回合有8个。到了这个地步，群众开始集结观看这些掷铜板专家惊人的能力。这些赢家被尊奉为掷铜板的天才——他们的传记一本接一本出版，人们也热切地向他们讨教。毕竟，1000个参赛者中只有8个一直掷出正面。

我得坦承自己也写过类似的赞词。颂赞这类“英雄”，这是因为我们有寻求解释的需要。这种需求永远存在、无法抑制，使我们有了洞穴壁画、希腊神话、牛顿物理学、量子力学，和现在的混沌理论。我们的求知欲向来是现代化的动力。

事实上，所有资本主义经济惊人的力量，尤其是美国的经济，都是因为事情被安排得让人摸不清其中脉络究竟为何!那些为数众多的成功企业家，不管他们事后的传记提出什么样的分析，或多或少都只是在华尔街商业竞赛中侥幸进入决赛的选手。

因此，暂时不要为混沌理论喝彩，先不要急着成为万事通，让我们反而以什么事都不懂为乐!在不得志的商业人继续请混沌理论学家建构理论基础，解释昨天为什么出错时，优秀的企业家已尝试过另外10种方法，其中或许就有一种碰对了。此刻，无论如何，试图耗费时日去研究70年前祖父如果改变一件什么事，就能使你今天早上免去花盆砸顶之灾。

P12-13

颠覆之旅

《解放型管理》是在《追求卓越》出版10年后问世的。许多读者认为，《追求卓越》一书其实是在日式管理蔚为风尚时，为美式管理实务做辩护。我认为这种看法不对。《追求卓越》不遗余力地抨击西方管理思想中泛滥成灾的“理性模式”和“企业战略典范”，建议读者回归几个重要原则：关注顾客，接近顾客；重视员工，通过员工发挥生产力，以及不断在错误的尝试中学习，行动至上。

但是不管我和鲍勃·沃特曼谈的是管理还是其他，还有更重要的事待查清。也就是说，该书字里行间犯了很大的错误：我们虽然大加挞伐不动感情的“现代管理实务”泛滥成灾，却仍推崇大型制造公司。我们赞扬。IBM，对通用汽车公司褒奖有加，无意间等于赞同庞然巨物般的美国技术官僚企业。经济学家约翰·肯尼斯·加尔布雷思和企业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒不久前还说，要造就美国不证自明的使命，这些机构是近乎完美的工具。我和沃特曼成长于20世纪50年代和60年代，毫无疑问，是加尔布雷思和钱德勒的信徒。

5年后，我宣称“找不到一家卓越的公司”(见《混沌中的生机》)一书)，而且时间是相当短暂的，并没有善待《追求卓越》中所说近平完美的工具。经过一番深思，我建议现代的企业可以注意“弹性”这个字眼。

我为此嘉许自己，但没多久，便发现待走的路比想象中长而且曲折。虽然《混沌中的生机》一书副标题出现“革命”一词(管理革命手册)，现在再回头看，倒不觉得那是一本革命性著作。(许多读者倒是那么认为。当然，每一件事都必须在当时的环境下观察，1982年，《追求卓越》稍微呼吁接近顾客，便被视为革命性观念。)但愿《解放型管理》是革命性著作。

真正的革命

所谓革命，新的定义是什么?本书一开头的“组织解体”部分，我们谈到了珀西·巴内维克这个人。他在合并瑞典的阿西亚(Asea)和瑞士的布朗一勃法瑞(Brown Boveri)两家公司成为ABB公司后，马上把布朗一勃法瑞总部4 000名员工裁为200人(前几年他在阿西亚时也做过同样的事)。每40个员工中就有38个冗员，有这种事?一点不错!

这本书首先谈到的是“组织结构”，顾客摆在最后，在《追求卓越》、《追求卓越的激情》、《混沌中的生机》这些书中，“组织结构”只占约2％篇幅，但在本书占了50％以上。这表示顾客已从我的雷达监视器上溜走了吗?

话不能这么说，接近顾客的信息一如从前般重视。不过，我还是要说：那是我的错。即使前3本拙作中所说接近顾客的方法，你都做了，还是不能保证5年后的你将比现在“更接近”顾客。除非你像巴内维克那样，狠砍庞大的组织结构，否则接近不了顾客。除非你像太平洋联合铁路公司前cE0迈克尔·沃尔什那样，用飞快的速度把3万人的组织解体(沃尔什在：100天左右完成这件事)，否则没办法更接近顾客。所以，先去做这些大胆人士所做的事，然后再谈接近顾客。

其次再谈接近顾客?对……但也不对。因为有时我有一种想法，不愿建议读者去倾听顾客的心声，而这种想法就是真正的革命。这本书因为“流行”这个名词而有了生命。电脑和中央处理器的生命周期已经从几年缩短为几个月。每星期约有300种新杂货和药品，使美国零售商的货架焕然一新。连材料化学业、制造业也走向高度流行，新产品不断涌现，想抓住顾客不断变化、越来越狭窄的需求。

这些发展都表示，我们和顾客以及为数庞大的临时性“网络”多半打成一片的程度，远胜于10年前我所以为的“共存共荣”。这是更接近顾客的另一种形式。但是想要鹤立鸡群，必须深切自我反省，并参考全球各地合作多半稀奇古怪的想法，创造出惊人的产品和服务，满足连顾客本身想都没想到的需求(连最聪明的“市场研究调查”也做不到这一点)。

我们即将探讨的流行风，令传统经理人坐立不安。要应付流行成风的全球市场，必须自我解放，每个人都要展现敏锐的第六感和艺高人胆大的技能，不怕犯下大错，作为迈向成功的踏脚石。我们全处在米兰的流行时装业和好莱坞的电影业里，因此本书大谈特谈有线电视新闻网CNN等组织，就像以前谈杜邦或通用汽车等老牌明星。

脑力工作

从另一个角度看，流行也有解放的涵养在内。由于顾客的问题瞬息万变，想要提供量身定做的解决方法，产品线上应有迅速应变的高超能力，所有员工要有冲锋陷阵和放手一搏的本事。我们应该全力发挥想象力。简言之，随着服务业及制造业的服务性工作所占比重越来越高，每个人从事的都是“脑力劳动”。

《解放型管理》这本书要献给汤姆·斯特兰奇和乔·蒂利之类的人。他们是重工业线上的作业员，也是工作小组的一员，不过，他们不只扮演这样的角色。他们的雇主，高科技管道制造商泰特弗雷，把500人的企业解体为大约6个80人单位，而且像ABB公司那样，大砍高层管理人员，接单周期从约10个星期减为几天。“快速发展小组”最能表现改头换面后的泰特弗雷；斯特兰奇和蒂利都是小组成员。他们能替波音、GE等公司赶急件，从顾客上门询问到出货，只需三四个小时。在这个过程中，斯特兰奇和蒂利可能扛起一两根管子，但他们最重要的贡献，是通过“脑力”增添工作的价值。依我之见，他们的工作和我15年前离开的麦肯锡客户小组没有太大差别。他们不是徒有双手的工人，而是不折不扣的专业服务小组!

斯特兰奇和蒂利是新的典范、模式、比喻(本书还会提到更多的比喻，像嘉年华、蜘蛛网)，他们已彻底从旧标准中解放出来，和微软的程序设计师一样，是脑力劳动者；和IT服务公司EDS约5 000个10人小组一样，他们十分独立自主，也须负起全部责任。

以脑力为基础的公司，和1982年的公司相比，有某种容易挥发的特质，使它变得极具弹性。时钟在这里毫无用武之地，总部最好不要常派人来检查。斯特兰奇、蒂利，就像微软、EDS、CNN的员工，以及协助处理本书的兰登书屋克诺夫公司的成员一样，在应创造工作价值的地方，努力尽一己之力。没有人发号施令，只有浓厚的好奇心、积极主动的精神、充分发挥想象力的空间。

25年来，我一直在研究1 300平方英里的硅谷，这是全球最富裕的经济所在，犹如一场嘉年华会。我个人对组织持有的各种假设，在观察硅谷的活力时都一一粉碎。硅谷在这个星球占有重要的一席之地，而这全靠一再的失败争得(在这个过程中，失败的次数远多于成功；能够成功，可以说是惨败之后的副产品)。想想硅谷如何引发革命：在这里，许多人得到解放，而且，组织解体程度高得惊人。处身其间，我不得不承认，是扬弃古老印象的时候了。我写《追求卓越》时，目光焦点仍放在美国东部(底特律等地)、放在昨天的大制造商上。现在，我的视线转向了，因此看到CNN、英国疯狂的“想象力公司”，以及各色各样狂热躁动、错综复杂的活动，在发达的经济体中创造绝大部分经济价值。

写这本书可以说相当痛苦，我终于摆脱30年来的传统思考窠臼，并为此而狂喜。我纵情沉浸在乱成一团的市场经济喜乐中；这个市场经济，是由疯子和梦想家驱动的，其中的失败远多于成功。如果这本书的内容能如书名那样让你在读完后，和我辛勤笔耕时同样有获得解放之感，我将感到十分欣慰。

欢迎上船，但愿随后展开的每一页，带领我们踏上颠覆之旅。