许多经理人凭直觉便可理解驾驭复杂性所能带来的巨大利益，但是全世界只有为数不多的经理人知道如何精确地衡量、管理复杂性并从中获益。现在，复杂性管理的世界权威迈克尔·乔治和斯蒂芬·威尔逊的开创性著作，世界经管畅销书《精益六西格玛》作者又一扛鼎力作《突破增长极限》的问世改变了这一切，该书将告诉你如何消除阻碍公司利润和增长的瓶颈。

在你的商业活动当中，有时复杂性显得过多，它会侵蚀你的利润、妨碍生产率的提高、迷惑顾客的选择并增加许多不可回收的成本，而这些都将让你在商场之中处于不利地位。但这只是问题的一个方面：有时你会因为在产品、服务以及其他提供给顾客的选择当中复杂-性过少而处于劣势。顾客把这种具有附加值的复杂性叫做“多样性”、“选择”或者“定制化”。在《突破增长极限》一书当中，你将会发现这种复杂性对于丧失利润和增长的机会来说具有多么大的影响。在这本由迈克尔·乔治和斯蒂芬·威尔逊合著的开创性著作当中，你将学到量化商业活动中复杂性成本的工具以及该如何制定达到产品、服务和商业运作中最佳复杂性水平的战略方案。

《突破增长极限》一书立足商界现实，它从战略和战术的角度提供了许多实际操作中的建议和指南。该书通过戴尔电脑公司(Dell)、第一资本金融公司(Capital One)、西南航空公司(Southwest Airlines)、沃尔玛超市集团(Wal-Mart)、丰田汽车公司(Toyota)、斯堪尼亚公司(Scania)，洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin)、阿迪超市集团(ALDI)以及其他公司是如何通过驾驭复杂性从而成为业界领袖的引人入胜且发人深省的案例向读者展示了：

如何从战略的角度确定商业活动中提供的产品和运作流程中的复杂性

如何量化复杂性的影响

如何确定哪些复杂性可以推动增长从而需要保持，而哪些复杂性会阻碍增长从而需要排除以降低成本

如何选择并实行某些特殊的操作方法来排除不同种类的复杂性为了使生产率和利润最大化。该如何保持最佳的复杂性平衡环境

不要让复杂性成为限制利润和增长的瓶颈。阅读该书并付诸实践，从而更有效地服务于你的顾客、增强竞争能力并满足股东的需要吧！

前言／1

第一部分 复杂性：利润和增长的无声杀手

第一章 驾驭复杂性：不得不信服的案例／9

第二章 让无声杀手现身：复杂性是如何消耗(消耗多少)商业中的时间和资源的／30

第三章 复杂性是如何减缓关键信息流的／46

第四章 驾驭复杂性会如何推动股东价值／57

第五章 作为一种战略武器的复杂性／73

第二部分 复杂性分析：量化并对复杂性机会区分优先次序对复杂性分析的概述／89

第六章 确定具有战略价值的复杂性目标(复杂性分析的第一阶段)／92

第七章 描绘并量化复杂性的影响(复杂性分析的第二阶段)／117

第八章 构建复杂性价值议事日程(复杂性分析的第三阶段)／145

第三部分 执行复杂性议事日程

第九章 简化产品和服务环节：追求经济利润中的最大财富增长／183

第十章 发现顾客所看重的复杂性／207

第十一章 避免高成本：运用复杂性原理简化产品设计／227

第十二章 实现服务和流程的简化：用精益法、六西格玛法和复杂性工具优化工作流程／245

第十三章 利用信息技术以较低成本提供复杂性／259

第四部分 驾驭复杂性后的高投资回报率

第十四章 创造驾驭复杂性的文化／275

第十五章 驾驭产品和服务价值链中的复杂性／287

第十六章 在兼并和收购中运用复杂性原理／303

附录复杂性方程／314

复杂性准则之二：利用顾客愿意为之支付的复杂性

“我信奉这条简单的经济法则——如果你所做的事隋具有价值，那么你就能够从中获取利润，”2003年迈克尔·戴尔在一次大会上这样说道。“但是，在我们这个圈子里，公司做的事情却没有多少是具有价值的。”

本书一大要旨就是：驾驭复杂性并不意味着总是取消复杂j生。在第一资本金融公司的案例里，你会发现可以通过增加复杂性来获取市场优势地位。

案例2：第一资本金融公司与美洲银行(Bank of America)、MBNA信用卡公司  如果能够以一个诱人的价值主张成本将具有高度复杂性的产品、服务提供给顾客，那么这些产品和服务就能在市场上获得丰厚的回报。第一资本金融公司的早期成功经验证实了这一点。这家公司注意到绝大多数信用卡都是以零复杂性(zero complexity)发行的：不管顾客的信誉程度如何，单个信用卡的利率都是19.8％。竞争对手的这种做法让人误以为市场只需要一种产品就可以适应所有的风险类型！这样一来，具有良好信誉等级的顾客付出的利率就高(他们其实是为那些赖账最大化的人进行了支付)，他们“大方”地给银行带来了不少好处。这种赖账最大化的成本是由信誉良好的顾客承担的——在他们看来，这是一种没有增值性的成本，而这恰恰为差别性的、具有很强吸引力的新产品提供了市场机会。

第一资本金融公司公司构建了个人信用信息数据库并发展了一套所有权算法，这样他们就可以为低风险持卡人量身定做利率低得多的信用卡，对于那些高风险的申请人则拒绝信贷服务。一方面是提供比对手具有更多的复杂性和选择权的信用服务，另一方面又具有较低的价格，第一资本金融公司是如何做到这—点的呢？他们的取胜之道和技术有关：在顾客电话铃响第三声的时候，计算机便识别出顾客的电话号码并对其来电意图加以判断，然后计算机将电话接到合适的分机上面，在分机的计算机显示屏上会显示出该顾客可能最感兴趣的产品和服务。

 在这个案例里，复杂性成本之所以比较低，这归功于第一资本金融公司聪明地投资于信息技术、产品设计和测试上，因此他们的产品更符合顾客的需求，这给公司带来了每年40％的复利增长率。在该领域里，他们的净资产收益率(ROE)是最高的而冲账(charge-off)率却是最低的。在过去5年里，第一资本金融公司的股价比业界平均水平上涨了3倍(见图1.3)。

从顾客的角度来看，大部分金融公司“一刀切”地征收19.8％的利率形成了大量的非增值性成本，这也为运用复杂性来推动利润增长提供了机会。由于第一资本金融公司吸引了绝大部分最为有利可图的顾客(信誉良好、欠款风险低)并把生意越做越大，竞争对手们不仅丧失了市场份额，而且在这些“剩给”他们的顾客当中，经济上无利可图的顾客比例也越来越高。

为了弥补战略失误而丧失的有利可图的顾客，其他公司也纷纷匆忙抢夺起市场来。有的竞争者对剩下的顾客提高了价格，结果陷入了“恶性循环”。通过提高价格，他们也有效地稳定了一批新的顾客，但是这和第一资本金融公司相比还是远远不够。过了很久，第一资本金融公司的竞争者才开始了真正的反击，可是那几乎是5年以后的事情了。P16-17

在过去的二十多年里，我和同事们通过流程改进方法(process improvement)帮助许多公司创造了股东价值。但是，我们常常发现那些拘泥于精益法(Lean)或者六西格玛法(Six Sigma)等流程改进方法的客户会遇到新的利润增长瓶颈：尽管这些方法取得了不错的效果，但是它们所能做到的仅仅如此。

这种利润上限从何而来7通过最近的研究和过去几年的切身体验，我们得出了一个惊人的结论：还存在另一种完全不同的商业运作方法，它可以为绝大多数公司削减成本并带来利润的显著增长。

这种神秘的力量到底是什么呢7那就是复杂性(complexity)。

商业活动中存在着很多复杂性——你提供的产品超出了顾客所期望的范围，你提供的服务在当前市场环境下无法获得经济利润，为了取得相同的产出你采取了过多的方法，等等。这种复杂性产生了巨大的非增值性成本，如果顾客拥有选择权的话，他们不会愿意为此付钱。这种潜藏在日常管理开支中的成本对于利润和增长来说是相当可观的，它是一种潜在而巨大的利润池(profit pool)。

同样，商业活动有时也会缺乏复杂性，那样你就会因为提供给顾客的选择过少而丧失机会，对于潜在的利润池来说存在着另一种贡献因素：如果你知道顾客价值所在和他们的支付意愿的话，那你就可以轻松地创收。

在看到本书中的数据时，每一位首席执行官和高级经理人都会做出如此反应：“我知道我们存在有关复杂性的问题，它可是个大难题，所以我还想知道更多。”本书的一个目的就是提供这所谓的。更多”。

然而，本书的首要目的是向你提供商业运作中急需的驾驭复杂性的工具。我们将向你展示：

·如何确定产品、服务以及商业运作中的复杂性

·如何量化复杂性的影响

·如何判断哪些复杂性是你希望保持并进一步开发的，哪些复杂性是你应该避免的

·如何选择特定方法来消除某些复杂性

这些知识将使你增长利润、收入以及股东价值的能力获得显著提高。

量化复杂性的不懈努力

在20世纪80年代中期，我创办的IPM公司遇到了一场危机。IPM的主要产品是不间断电源，它是一种在突然断电情况下保护计算机主机的设备，当时我们的产品品种多达数百种，每一种都具有独特的性能。结果，这种复杂性使我们无法回收资金成本，内部效率的低下也使得我们在扩张的市场环境下的增长受到限制。

后来，我们通过标准化设计并大幅度减少内部元件的差异性(几乎达70％)解决了这一问题。这种操作上的简化使我们的毛利润和收入增长翻了一番，这也最终让我们能够以账面价值的7倍将公司出售给劳斯莱斯的一个分公司(你将在第一章读到更多的细节)。

这个经历使我以一种全新的态度重新认识复杂性的问题。后来在与许多客户打交道的过程当中，我目睹了市场中许多重要的机会就是由于没有很好地驾驭复杂性而稍纵即逝，这更加证实了我先前学到一的教训。比如说，由于运用了复杂性原理，一家重型设备生产商可以将材料、劳动力以及日常管理开支削减1 1％，同时将开发时间从36个月压缩到14个月。洛克希德，马丁公司(LodCneed Martin's)通过运用复杂性削减技巧将其成本显著降低了50％以上(在第十二章你会看到其他一些案例。)

类似的案例还有很多，当今的顶尖级公司尤其如此。比如，沃尔玛超市(Wal—Mart)有十万多种的库存商品单元(SKUS)，从顾客的角度看，沃尔玛既可以提供多样性的产品，同时又能保持成本上的优势；第一资本金融公司(Capital One)使用信息技术创造性地控制了复杂性的成本，这使得他们可以为每一个顾客提供个性化的信贷服务，他们由此一跃成为行业领袖；戴尔电脑公司(Dell)也因为在供应链中驾驭了复杂性，满足顾客需要的同时又能保持低成本，从而取得了不凡的业绩。

尽管有许多成功驾驭复杂性的案例，但是我和同事在推广这一方法时还是遇到了不小的阻力。不错，这些成功的故事多少和公司领导者个人的直觉和判断力有关，比如说戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)、美国西南航空公司(Southwest Airlines)创始人赫伯·凯莱赫(Herb KelIeher)，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿(Sam Waltorl)，他们具有敏锐的直觉从而可以在复杂性程度和成本之间找到平衡点，并提出创造大量需求的价值主张(vailJe proposltiorl)。

其实，在这些成功故事的背后并没有任何神奇的东西。当我们搜寻关于驾驭复杂性的著作、论文之时，我们惊奇地发现它们几乎都是空洞无物之作。最重要的是，它们都没有探讨如何从数量上评估复杂性利润机会的大小，并将其与竞争性投资机会进行比较(十多年前，当人们高谈阔论。大量定制化”的优点时并没有真正估计过它所能带来的收益。)这种精确性的欠缺让我想起歌德(J.W.von Goethe)在<浮士德>(Faust)中的一段话：

或许我察觉到，

是什么从深处的本质将世界凝聚，

看见那股推动的力量和万事万物的源头，

不再搜寻空洞的语言。

最终，我们发现绝大多数讨论复杂性的著作不过是在”现找言辞”。我们所能看到的驾驭复杂性的唯一。技巧”就是让那些聪明人审视商业信息，并寄希望于通过敏锐的直觉来发现这些复杂性问题。

尽管我丝毫不怀疑大多数商界人士的智力，个人洞察力或者说敏锐的直觉对于解决这类问题来说也的确是个好方法，我们也发现了一些用来排除复杂性成本的工具很容易被人们所接受。但是运用这些工具不仅耗费时间、金钱以及稀缺资源，而且我们没有发现联系那句含糊的”我们认为我们出了复杂性问题”和具体的操作计划(。在x部门，我们需要利用如下工具来处理Y生产／服务线来达到Z数量的利润”)之间的桥梁。

因此，为了找到更严谨精确的复杂性分析方法，我们邀请了我们自己的以及学术界的专家共同探讨这个问题，同时，我们的客户也对我们提供了大力支持。现在，我们将初步成果汇集成该书呈现给大家。

我们的目标很明确：在享有市场收益的同时(通过提供多样性的产品和服务，以满足顾客需要)，为公司提供消除复杂性成本的系统性方案，

具体说来包括如下战略性问题：

·复杂陛(或者说欠缺复杂性)在何处悄无声息地损害着你的经营？

·驾驭复杂性将如何给你带来竞争优势？

·解决这类问题的价值有多大？

·你该如何解决它们？

为了解决这些问题，我们开发了一种新方法，该方法可以帮助你确定复杂性机会，量化这些机会的大小和影响，并最终做出取舍决定。该方法的核心内容就是”复杂性方程”(CompIexity Equation)，它将复杂性和成本数据(详见第二章)联系起来，为每个公司提供急需的量化分析的基础。你将学会当股东价值或多或少地受到市场中的复杂性影响时，该如何做出决定。相对于其他配套方法，比如对六西格玛法(提高质量)和精益法(提高流程速度)来说，该如何计算驾驭复杂性成本所带来的收益。你将在这本书中学到这些首次面世的方法以及为了把握机会而应采取的开创性战略性方案(见第三部分)。

本书框架  第一部分

该部分介绍了驾驭复杂性的一些案例，从中你能了解到复杂性在哪些情况下会或者不会对业务产生影响。我们还会告诉你原因何在，并对如何在业务中驾驭复杂性做一个概括性的描述。

第二部分

本部分强调的精确性恰恰是其他大多数驾驭复杂性方法所欠缺的。你将学会如何计算最具复杂性的价值流(Value stream)，在这些价值流当中哪些复杂性应该排除，哪些应该通过各种复杂性战略加以改进。

第三部分

有些复杂性是顾客愿意为之支付的，而有些则非他们所期望而应该消除的。这部分便论述了如何实施业已确定的各种战略方案。

第四部分

这部分以案例分析的形式介绍了如何通过构建正确的文化支持基础、在供应链当中采取复杂性战略、提高具有重要影响的合并和收购活动的成功性，从而在驾驭复杂性的过程中促进投资。

我对笃驭复杂性这一理念非常感兴趣，现在，我正将该理念运用于实际经营当中！我一直把复杂性当做一个大问题，但一直以来它就像戈尔地雅斯难结(Gordianknots，按照神谕，能解开此结者即可勾亚细亚国王，后来此结被亚历山大大帝解开——译者注)。真高兴能掌握解决这个难题的新方法！

——ITT工业公司首席执行官朱力安诺

显而易见，当我们应付公司中最为棘手的问题时，管理的复杂性是关键所在。对于施乐这样一个曾经积极削减成衣的公司来说，控制复杂性的成本是下一个重要课题。我们必须面对复杂性成本的挑战，为了把握住这个机会，我们必须马上开始行动。

——施乐公司董事长兼首席执行官安妮·莫西卡

很明显，所谓的复杂性已经成为造成浪费的一大原因。虽然我很早以前就凭直觉感觉到这一问题的严量性，但两位作者醍乔治集团所做的研完无疑意义更为重大，他们让更多的人了解到管理的复杂性是如何产生的，以及该如何于面防并应对复杂性问题。

——诸思罗普·格鲁曼公司副总裁克里斯·库尔