本书名为《行动领导》，主要是为了区分普通的管理或领导与行动的领导间的区别。因而本书对于读者，尤其是从事管理工作或处于领导地位的读者将会有很大的帮助，通读全书将会使他们意识到行动的领导能产生普通的管理永远也不可能产生的卓越成效。

在写作内容和结构安排上，本书并没有沿袭众多的管理学所分析的一般框架，而是从全新的视角、采用全新的管理方法阐述了卓越的领导的特性以及如何把行动的领导变成实际的行动。本书也对领导作了一个全新的定义：领导是通过战略思考和共同行动把愿景转变为现实的过程。为了能更清楚地说明行动的领导对企业或组织所产生的巨大效应，本书还采用了管理学界比较新的管理模式，其中有群策法、杰出模型（欧洲质量管理模型）、平衡记分卡模型等，这些模型目前受到广泛的重视，它们是最新的提高管理绩效的模型，将会被更多企业和组织所采纳。

本书并没有沿袭众多的管理学所分析的一般框架，而是从全新的视角、采用全新的管理方法阐述了卓越的领导的特性以及如何把行动的领导变成实际的行动。本书也对领导作了一个全新的定义：领导是通过战略思考和共同行动把愿景转变为现实的过程。为了能更清楚地说明行动的领导对企业或组织所产生的巨大效应，本书还采用了管理学界比较新的管理模式，其中有群策法、杰出模型（欧洲质量管理模型）、平衡记分卡模型等，这些模型目前受到广泛的重视，它们是最新的提高管理绩效的模型，将会被更多企业和组织所采纳。

A 环境与挑战 

1 领导者与领导的本质属性

理解与展望

非同寻常的挑战

为非同寻常的情况培养领导——军方观点

心态、智慧和终身学习学习

领导技能基础

2 形势与运作环境

变革

需要方向感

从何处设计战略

把未来放在第一位——愿景和现有事实的对比

内容与环境——“计划”与“进化”

3 领导，管理和非同寻常的挑战

效果和效率

价值观和愿景

影响与学习

卓越领导的影响力

领导和管理公共服务机构

领导和电子战略

行动过程

4 控制塔的视角

走进控制塔

学习型组织

领导者——系统的一部分

绩效平衡和管理创新

结果导向管理

行动型领导

5 保持企业良好运作以及信号清晰

经营方法

非同寻常的领导工具箱

领导变革的一个模型

6 计划历程

不间断地分析

分析、计划和行动

群策法

把愿景转变成行动

7 开创未来——检查飞行计划和工具箱

评价与管理

平衡记分卡——一个工具箱

识别一个“好”的平衡记分卡

建立平衡记分卡的艺术

一个较短的案例研究——坦桑尼亚的执行机构

标准

公司的定位

应用改进的方式

无限的战略收益

8 杰出的领导能力

EFQM杰出模型

领导——成功的基本要素

使用“雷达(RADAR)”导航

9 紧紧抓住环——抑制焦虑和悲伤

产生焦虑

解决不平衡的问题

我们正在谈论谁感到焦虑

象征

权利和影响力

学习型组织或教授型组织的重要性

10 文化观念

必要的进步

决策，再决策

变化的范式

目标和准则的力量

卓越的领导绩效

11 制定卓越绩效计划

领导层对绩效负责

绩效管理——一种系统方法

绩效管理的益处

编写战略计划

把计划与员工联结起来

管理项目团队的压力

12 产生卓越的绩效

关注内部和外部

卓越基准

联结计划和绩效评价

金钱的价值

绩效评价和反馈

13 发展新的卓越领导技能

定义

案例教学

外部发展

竞争优势

在公共部门中领导发展的新趋势

领导能力框架

多重能力

改变战略上的两难困境

吸引并保持最好

译者后记

变革

在第1章中，我们谈到，许多组织和商业企业认为，他们在运作企业的过程中必须经常面对剧烈的变革，这些变革在规模上是空前的，其对有效的战略和运作计划所造成的困难和影响也是前所未有的。事实上，这种抱怨长期以来就存在，所以明茨伯格在1994年提出了引言中的问题。

我们生活在非同寻常的时代，因而我们必须不时地对现有的流程进行再造，这样的想法使我们焦虑，并产生了忽略过去商务活动中大部分优点的令人遗憾的倾向。上述倾向也给我称之为不健康的“整形外科手术”(orthopaedicsurgical)的咨询业务提供了动力，而这种业务如果进行整体的讨论或采取“健康和适宜的体制”(haealth and fithnessregime)之类的方法可能会更合适。那些愤世嫉俗的人甚至可能说得更离谱，他们说这些咨询业务是有其目的的，并已经影响到私人和公共机构。这一现象在发展中国家尤其明显，在这些国家中，国际捐赠社团坚持支付成百万美元给那些值得对系统进行再造的手术，这些外科手术式的再造是由咨询者们强加到那些系统之上的，从而使系统变得疲惫不堪。其结果和以往相比，如果有什么区别的话，那就是这个“受益”的组织有时会更加不健康，因而得出最终可预见性的结论是：显然，管理变革的困难程度是尽人皆知的，进而，也可以预见性地听到这样的建议：更多同样的“治疗”是十分必要的，但这些字眼让人很不舒服。

在贝尼斯和威廉姆斯(williams 1997)的引人深思的书中，他们提出的被称为“有机系统思考”的方式会使人想到：

组织正在进行的大多数变革是自我强加的：它是管理者不顾一切地推动变革而导致的结果，而不是利用人的天生能力以及组织的发展所得到的结果。

当然，试图“推动变革”也可能成为一个错误的战略，即经常未能重视(更不要说考虑了)在刚开始阶段所产生的抵制。但是，这样做的原因可能是领导者认同(或者一致认同哈佛大学教授约翰·科特教授在1999年所称的“指导联盟”(guiding eoalition))以下事实：为了继续从事实现长期愿景的任务就必须产生紧迫的危机感，这就需要采用这种方法——结果能证明方式的正确性。这就暗含着：如果你要脱身于与你的未来愿景不相一致的现有事实，那就要期望发生变革；如果你不推动这一变革，你就会不可避免地成为变革的受害者，但是你又不能加以控制。这种强制推行的变革可能会对你产生损害。稍后，我会回到这个“管理”变革的有效方法的方向是“自上而下”(top-down)还是“自下而上”(bottom-up)的讨论上来。  P22-23

　　在实际应用中，领导这个词汇的使用和概念通常是指这样一种情形：一个团队或组织要履行一项使命，其中的某个人（或某几个人）主管此过程，他们在履行这一使命的整个过程中都拥有权力并对结果负有责任。领导总是这样的一个过程：负责把未来的愿景转变为现实——转化成为的现实通常比现有的情形更好。要想实现这一过程，先要经过战略性的思考并把它作为战略计划的手段，然后培养、协调团队成员的个人技巧与能力，同时保持团队作为整体的凝聚力，这样的战略才会使行动更为有效。领导为描述和定义愿景提供了支持，并激励员工不仅乐于参与工作，而且主动地共同承担责任来促进战略有效地实施，以使目标得以实现。领导过程通常还包括，在动荡的运作环境中，通过可行的抵制(considerable resistance)来领导和协调组织重要的变革过程，这可从来就不是容易的事。事实上，领导工作包括新的创造性工作，也有人称之为领导的“新工作”，它更为复杂，其任务导向性并不像许多人所持有的传统观点，即认为目标是线性的。领导的任务之一就是要懂得这一复杂性并力图减少它，以使“没有天赋? 的普通人也可以做好工作”，这正如瓦特·利普曼所言的具有说服力的话。

近来许多文章写到“学习型组织”，因而现在有一些评论认为，２１世纪的领导更多的应该是教导和传授而不是制定战略、方法或工具，以此达到经验的共享，而这一过程可以通过发展一些具有可授性的观点得以实现。我认为，若某个新的观点变得时髦，人们经常就会有“把洗澡水和小孩一起倒出去(throwing the baby out with the bath water)”的危险。对于许多既有能力又有潜力的领导者而言，他们有必要既能完全懂得战略的发展，又能借助一整套的方法和模型促使别人理解他们的远见卓识。

据说，每一个领导者都得“销售”两件最基本的事项：解决问题的方式和积极思考。但是，如果领导者总是提出解决方案，那么，就有可能强化旧有的范式（若有的话）以及抵制变革（总会有的），并可能产生不正常的依赖性。同样的道理，如果在实现既定目标的过程中，本已计划好的事情出现了比预期更多的困难（经常会这样），那么，这毫无疑问就会给各式各样狂风暴雨般的责备找到了借口。在多数情况下，最适当的建议是领导者应该让人明白解决问题的“必要性”，并使其他人迫切地去寻找创新性的解决方法，以此达到既定的目标。这就需要团队成员自负其责，为达到既定目标而提出创新性的想法，并用心地投入工作。鼓励和授权他们如此做，这就是上文提到的领导“新工作”中的一种，它在我的经历中是不寻常的，因此也是卓越领导的职责与技巧。

领导需要在管理绩效的同时，还要处理不确定性因素。这可能一直以来就是如此，而且毫无疑问的是，每一代领导者似乎都得处理比他们的前任更多的不确定性。但是，最近几年我们已经知道了许多有关绩效确实可以进行“管理”的更有效的方法，进而提出了改进业务和客户满意度的“解决方案”。对于不确定性，从其定义就可以看出，它是很难管理的，因此也就难以解决。然而，这是活生生的事实，不确定性是企业和组织的领导者在频繁变动的、难以稳定的经济环境下为实现目标而产生的，它现在比以往任何时候都不确定，而且，它也是环境变动的自然而然的结果。迄今为止，也许不确定性的最新表现就是互联网的非同寻常的增长，从而伴随而来的是电子商务(e-business)和进入世界市场机会的指数增长。在１９４８年，ＩＢＭ的首席执行官曾经预测世界只能容纳４台计算机，１０年以前世界上也只有５０万个网站(World Wide Web)。但是，今天已经有超过１０００万个网站了。又有谁能先知先觉地知道这样的发展速度，并且还能知道它的影响？

要成功地管理绩效和不确定性，领导者首先就必须认识到管理和领导的基本区别并对其进行角色模拟（rolemodel）。具体的技巧在于保持一种动态的紧张状态，使它存在于高效管理所容易导致的自满（能在动荡的环境里控制重要变量的能力会给人深刻的印象）和由于多数人员对于不确定性的过度关注而带来的不安之间。毫无疑问，管理整个组织的不安是领导的责任，这也表明了领导的能力。在开始提高绩效时主动采用高效的方法，同时持续地优化管理绩效以产生“完美”的质量，这也可以产生“普通管理”(ordinary management)不可能单独得到的卓越的结果。事实上，个人可能会在许多单独的过程中取得重大的成就和可以计量的改进，但是，整个组织的持续学习能力可能是有限的，这时需要的就是领导者的能力，他能够将组织的整个蓝图看作一个系统，并承认其内部成份的相互依赖性。一些流程需要被再造，然而，如此做却可能影响整个组织的顺利运转，所以领导者必须学会运用系统思考，并教会他人也这样思考，以逐渐形成持续的组织学习能力。在本书中，强调上面提及能力的必要性将是反复提及的主题。帮助管理者和雇员认识到，他们认为的非常有价值的所谓“普通管理”所产生的表面上的稳定是不牢靠的，他们还必须应付持续“学习”的挑战企业甚至因之而兴旺，这一工作是卓越的。在非同寻常的时刻就需要这一工作，就需要卓越的领导。

克服人类的风险回避倾向，或鼓励采取可能会导致短期损失的创新行为，这也是卓越的领导者必须帮助他们的组织在此指他们的员工所克服的。领导者需要学习上述技巧，还得帮助他们的组织在此指他们的员工不断地学习，以使他们能与时代同行，甚至能预测变革。现在，这种需要可能比过去任何时候都更为正确。确实，正如莫达尔(Modahl ２０００)所提出的情况：在多数的商务活动中，若谁想要成功地管理变革以赢得争夺互联网客户的战斗，他可能得“现在就动手否则就永远没机会动手(now or never)”。现在，速度和持久的、普遍的紧张感是保持竞争力或竞争优势的必要因素。

在以下各章中，本书将以注重实用的方式有逻辑性地带领读者经过以下过程：逐步了解具有战略意义的重大变革的系统思考方式的动态性、机械性；各章将提供实用的建议以说明如何实现持续的绩效改进；同时，在所有事情似乎都完全不能确定，或者没有能力进行全局思考的人之间的协议可能就是一个不确定的商品时，如果不能使之“得以控制”，书中也给出了如何保持“平衡”的建议。当然，系统不是在真空中运行的，它们的建立就或多或少有着清晰的目的，而且，它们是在一定的外部环境中运作。这些外部环境包括社会的、法律的、环境的、政治的和技术的因素，所有这些外部环境都要影响系统的运营以及系统管理者（尤其是领导者）的能力，这些能力包括：识别这些影响的迹象，从中学习知识，以及干预整个系统以改进绩效。系统中任何专家都可以用一种特殊的、难懂的方式行事，这样他们就能在系统“组成成份”或流程中找到需要改进或再造的领域，这种能力再加上必要程度的授权，以及实施改进的权力就能促使领导者关注并致力于质量管理。只有拥有全局视角并能审视整个系统，进而判断变革对于系统其它部分的影响及其相互依赖性的能力，才会使高层管理者意识到什么是完美的质量。只有采用通俗的语言才能交流愿景，具备这种能力才能让众多雇员受益，并有助于任何企业或组织的授权过程。前一种能力即致力于持续的改进而进行的实践以及角色模拟是必需的管理能力；后一种能力（交流愿景的能力）是领导需要的一种能力......

本书名为《行动领导》，主要是为了区分普通的管理或领导与行动的领导间的区别。因而本书对于读者，尤其是从事管理工作或处于领导地位的读者将会有很大的帮助，通读全书将会使他们意识到行动的领导能产生普通的管理永远也不可能产生的卓越成效。在写作内容和结构安排上，本书并没有沿袭众多的管理学所分析的一般框架，而是从全新的视角、采用全新的管理方法阐述了卓越的领导的特性以及如何把行动的领导变成实际的行动。本书也对领导作了一个全新的定义：领导是通过战略思考和共同行动把愿景转变为现实的过程。为了能更清楚地说明行动的领导对企业或组织所产生的巨大效应，本书还采用了管理学界比较新的管理模式，其中有群策法(Mindworks Approacll)、EFOM杰出模型(欧洲质量管理模型)、平衡记分卡模型(Balanced Scorecard)等，这些模型目前受到广泛的重视，它们是最新的提高管理绩效的模型，将会被更多企业和组织所采纳。

本书的翻译得到了很多硕士研究生的帮助和支持，他们承担了很多翻译工作并提出了很多有益的建议，没有他们的帮助和支持，本书很难在这么短的时间内就能完成，我对他们表示衷心感谢，他们是j林海、万国锋、马瑞永、朱其忠、张群祥、吴剑平、杨芳、段云龙。