本书是一本帮助企业正确选择战略的行动指南，尤其针对企业管理者和MBA学生。本书没有针对战略泛泛而谈，而是力图告诉读者如何有效地应用战略并促成企业成功。通过阅读本书，读者能够学会分析自己企业目前所处的市场位置，确定达到企业目标的完美战略，并且学会如何有效地执行这些战略。在书中，你将学会如何衡量企业的市场地位；分析行业中的机会和威胁；对竞争者的战略和定价策略做出反应；用复制方法进入新的市场；为企业竞争有效定位；以及为企业确立持续、长期的竞争优势等等。从某种意义上来说，本书已经超越了一般的战略理论图书，把关注的重点放在实际可操作的战略解决方案上，而这，正是每个企业都需要的！

本书综合运用了管理学、经济学和战略理论，向读者展示了战略管理如何帮助企业成长、提升企业核心竞争力和维持持续的竞争优势。作者围绕如何创造顾客价值这一核心命题，运用了大量的战略管理技术、工具和程序，系统地阐述了企业应该如何确认竞争优势、如何测量竞争优势和如何开展卓有成效的竞争等问题。

本书适合各企业的领导者、工商管理专业的研究者、咨询师、教师、学生(包括MBA、EMBA学员)以及其他相关领域管理人员(例如人力资源管理人员、市场营销管理人员、财务管理人员)阅读；同时也可作为图书馆馆藏图书。

译者序

英文版前言

第1章　战略开发的准备　1

　战略开发　3

　作业安排　4

　第一步：为战略分析组织必要的信息　5

　第二步：定义企业的定位　9

　第三步：产业分析　10

　第四步：评估企业竞争优势的可持续性　14

　小结：十大战略概念　15

第2章　B-C价值：在竞争中定位公司的核心能力　19

　核心能力　19

　能力与收益　20

　价值创造：获利的关键　22

　　B-C价值　23

　联结通用战略与B-C价值　24

　　居中型战略　26

　　颠覆性技术　28

　目标　29

　对准目标攻击　30

　瞄准供应商　32

　价值创造的策略　33

　用价值P开发最大化的B-C价值　35

　　在不同的产品市场中开发B-C价值　35

　小结：B-C分析框架的优势　36

第3章　确认竞争优势：资源和能力审计　37

　稀缺性　39

　更重要的稀缺　40

　不可移动性　42

　　可移动性问题　43

　　赢家的诅咒　45

　可移动性与共同专有资产　46

　　稀缺性与共同专有资产　49

　范围性资产　50

　　进军多元化新市场　50

　　生产过程的范围　51

　　获取资本　51

　　范围性在组织中的运用与战略匹配　52

　资源与能力审计　53

　R&C审计应用：迪斯尼影城　53

　　用事实来验证理论的一致性　55

　　动画是资产吗　57

　小结　58

第4章　测量竞争优势：一个工具包　59

　附加值分析　60

　定量测量成本优势　63

　定量测量收益优势　67

　　通过测量总成本来提升收益价值　68

　定量测量无形收益　70

　测量支付意愿　71

　　支付意愿应用实例：给健康增加1美元的价值　71

　　改进支付意愿调查方法　72

　产品多样性差异的支付意愿调查　75

　　组合分析　76

　　特征定价分析　76

　　生命的特征价值与吉恩泰克公司的tPA　77

　　多元选择模型　78

　小结　80

第5章　竞争的“毒瘤”：如何诊断　81

　市场是如何竞争的　83

　　诊断的步骤　84

　　替代品问题　84

　谁：识别竞争者　85

　　市场结构　87

　企业如何竞争：竞争的手段　88

　　价格战　90

　　非价格竞争　91

　价格竞争　92

　启动价格竞争　93

　　需求的本质　94

　　交易的本质　96

　　误解与判断失误　98

　　竞争者　100

　促进性实践　102

　小结：诊断　102

第6章　竞争的“毒瘤”：如何医治　105

　预防为主　107

　　单边行动：对准目标的重要性　107

　　单边行动：“疯狂快干胶”方法　109

　　单边行动：通过转化成本建立顾客忠诚关系　111

　　常客计划　111

　　构建转换成本：乐高解决方案　113

　　一个洗衣店如何竞争的策略清单　114

　当合作伙伴的看护人　114

　　价格领导　115

　　其他的促进性操作　116

　　以牙还牙　117

　　警告　119

　不要搬起石头砸自己的脚　120

　　避免对成本的误解与错误判断　120

　　宽容“以牙还牙”　121

　“笑到最后，笑得最响”或者“战争惟一的胜利者是不参战者”　122

　　决胜消耗战：吃小亏占大便宜　123

　　决胜消耗战：财力雄厚与承诺　125

　　放弃消耗战：知道什么时候退出　126

　小结：战略性定价概述　126

第7章　新进入者威胁：如何竞争　129

　进入、沉没成本与不对称　130

　　沉没成本与不对称　131

　　沉没成本和进入磁共振成像市场　133

　阻止进入　134

　　分销渠道限制　136

　　限制性定价　137

　　掠夺性定价　139

　　生产能力过剩　141

　柔道经济学　142

　小结：一个进入壁垒分析表　144

　附录：进入与投资的真实选择权理论　144

第8章　竞争优势：如何维持　147

　模仿障碍　148

　　模仿的无形壁垒　150

　　战略匹配　151

　先进入者优势　152

　先进入者防御　153

　　销售者声誉与购买者不确定性　153

　　学习曲线　154

　　波士顿咨询公司的成长与市场份额矩阵　155

　　学习策略何时起作用　156

　　学习与组织　158

　　转换成本　159

　网络效应　160

　　网络与标准　161

　网络市场竞争：赢取还是分享　162

　往事　164

　小结　165

第9章　两个战略实施案例：西南航空公司和芝加哥医疗市场　167

　西南航空公司　167

　若干行业术语　169

　航空市场界定　171

　西南航空公司的B-C价值创造框架　172

　　成本　172

　　收益　173

　　小结：资源与能力的审计　174

　持续性　175

　附录：保健行业的芝加哥医疗市场　177

　确认竞争者　178

　　市场结构　179

　　竞争手段　180

　1990年前的竞争　180

　　进入壁垒　181

　20世纪90年代的竞争　181

　医疗行业对竞争压力的回应　182

　　削减成本　182

　　改进质量的努力　183

　　横向兼并　184

　　医生加盟　184

　　承包风险　185

　今日竞争图景　186

　管理式健康保险计划的反弹　186

　信息技术、价值创造和竞争　187

　面向未来　189

如果不仔细关注公司的持续竞争优势，那么这样的战略评估是不完整的。我们将在第7章、第8章中讨论企业如何才能创造持续的竞争优势。随着时间的推移，由于种种因素的影响，拥有优势的企业其额外的回报会趋于减少，所以优势的企业也会受到打击。为此，需要严密关注影响企业维持竞争优势的“五种力量”，还需要严密关注那些有可能随着时间推移而使企业持续竞争优势恶化的因素，例如品牌效应。随着时间推移而引起的恶化因素可能来自于总体环境的变化，也可能是由于总体环境变化产生的震动。在同样一个产业中，所有的企业都会受到震动，但是它们所受到的影响是不一样的。从公司层面的战略选择看，可以重点关注它们的贸易伙伴、公司所在地、公司的产品和服务等，这些都是直接影响到一个公司在整个产业中如何受影响的因素。与此同时，公司竞争优势的恶化(或者提升)可以看作是纯粹公司层面因素作用的结果。在第8章，我们将会讨论到这些影响因素。小结：十大战略概念

在战略管理的课堂上，我们比较喜欢提醒学生注意一些主要的战略概念——十大战略概念。下面，我们可以对照考察这十大战略概念，看看它们与你所理解的公司战略是否一致。

(1)公司通过把股东的资源转化为利润而求得生存。在这一过程中，虽然常常会有其他各种具有紧迫性的要求出现，但是，英明的公司领导者会把它们放置到次要的位置，从而抵御了干扰。认为公司的发展动力不是为股东创造财富的观点是极不明智的。当然，这绝不是说公司的环境影响、对劳动者的关心以及其他相关方面的声誉等是不重要的。我们的观点是，任何积极主动的企业行动最终都必须放在把股东资源转化为利润的背景下进行理解。

(2)公司必须具有独一无二的、正确的价值创造主张，人们可以设想一下创造价值但忽略利润的情况。如果一家影视公司的节目仅为少数明星或作家带来好处，却不能挣得利润，那么这个公司就要好好考虑如何才能继续经营下去的问题了，因为利润才是公司创造的价值。

·企业能否仅为部分客户创造价值?

·企业的行动能否被别人模仿?

·假如一家企业自己不具备生产资源，那么能不能借助其他企业的力量?

(3)如果一家公司的独特价值创造能力(unique Role)在某方面表现得最卓越，那么它就应该尽可能地让这种优势在更多的市场领域中发挥作用。记住，一定要不断发掘所有你可以发挥优势的市场领域。一些企业似乎更加喜欢在截然不同的新领域中施展拳脚，它们藐视战略家们的谆谆告诫，不愿意集中和专注于优势领域。然而，它们却忽略了一个根本的事实：新领域的经营必须以相同的能力或资产为基础。最好的经营机会未必是在同样的市场，但是，发挥当前成功的优势作用肯定可以带来好的机会。运用好本书所提供的分析工具和方法，可以帮助你有效地确认应该发挥什么样的优势。

(4)明确前面所提到的：战略的目标自始至终是保持经济效益最大化，而不是追求单纯的增长。假如企业所进入的新市场领域或者所要从事的新经营活动与现有的活动具有协同(synergies)效果，那么企业就完全可以进入新的市场领域，或者进行新的经营活动。如果企业的独特价值创造能力与新市场领域、新经营活动不同，那么，应该最大限度地发挥现有经营活动方式在新市场或者新经营活动中的作用，而且还要小心警惕不能过度成长。思考企业的成长问题需要有独特的方式，可以依据前面所给出的经济效益方程进行思考，看看销售额事实上是增加了经济效益还是减少了经济效益。这点要比你全面地考察增长的效果更为可靠。

(5)企业应该尽可能地了解和记录自己的竞争优势来源。几乎所有的经理都在声称，他们公司的目标是要做得比竞争对手更好。这在统计学上来讲是不可能的事情。有没有什么分析结果可以清楚、明白地告诉你，你就是一个市场的垄断者呢?你所垄断的市场对于你们公司所执著追求的目标来说是不是有价值的呢?

(6)从企业角度看，产业分析(Industry Analysis)的关键问题就是要回答下面的问题：企业是否可以明确定义自己在产业中的独特价值创造能力?

·如果是，那么竞争对手和新进入者的威胁作用是比较小的。这是因为，企业相对于现在的和潜在的竞争者来说，已经建立了惟一的地位。

·如果是，购买者与供应商的作用力量也是比较小的，因为企业已经有独特的价值创造能力为自己创造价值了。

·一致性分析(Consonance Analysis)主要是考察企业独特的价值创造方式(unique Role)与未来的发展态势是否协调一致，包括消费者的偏好、技术等方面的变化态势。

·企业独特的价值创造方式要区别于它的竞争者，或者比竞争者做得更出色。

(7)必须明确区分前面已经提到的产业分析框架中以竞争为核心的战略定位，它值得我们在这里再次重复：企业必须避免破坏性价格竞争，’它永远都是一个两败俱伤的战略命题。如果企业之间都有自己独特的价值创造定位，那么价格竞争将会减少到最小限度；企业的利润可以通过创造各自的价值来获得。如果达不到这样的效果，你也要想方设法地淡化价格竞争。

(8)如前所述，企业的定位陈述是一个企业的相关关系陈述。一个企业的定位最好表述为它与其他企业的关系。但是，在企业战略开发的过程中，我们不能把竞争者的战略定位看作是确定的或者是固定不变的。虽然我们可以大致预测竞争对手的行动和反应，不过，最重要的还是要通过紧密跟进的方法进行富有智慧的推测。

(9)在高风险的情况下，企业对战略的评价更多地是关注一定战略选择可能带来的创造性或者破坏性范围；相反，较少关注企业战略所预期的单项价值。这就要求运用前面给出的经济效益方程，始终对已做出的战略进行跟踪评估。你的公司是否已经确定了迈向成功的近期目标以及这些目标是否有助于你们在未来获取良好的竞争优势呢?

(10)有些时候，获取市场份额对于未来收益具有重要的战略意义。这就是先进人优势(First-Mover Advantages)，包括学习曲线、品牌效应、转换成本和网络效应，本书通篇讨论的内容也就是这些要素的作用。企业必须清楚地认识到，什么时候会产生这样的状况以及什么时候这些要素会失去作用。这对我们避免选择错误的策略有着积极的意义。

贵公司的战略是否遵循了上述指导方针呢?如果是的话，就说明你们很可能已经步入了正确的战略轨道。本书的作用是，强化你已经了解到的战略知识，以及在适当的时候重新修订贵公司的战略方案。如果还没有的话，也不要失望。我们提供了详尽的方法供你运用这十大战略概念，包括提供方法框架供你评价战略选择，帮助你把你的公司推向战略成功的轨道。

P15-17

顶尖企业自有其顶尖的战略，顶尖的战略自有其高超的战略方法!

为了给国内管理研究者、企业经营者和未来的管理人提供这样一套战略管理方法，我们和出版者一起推出了这本《凯洛格战略论》。本书作者戴维·德兰诺夫(David Dranove)是凯洛格商学院的战略管理教授，索尼亚·玛茜娅诺(Sonia Marciano)是哈佛大学商学院和原凯洛格商学院的教师。他们长期致力于研究世界知名企业的战略，本书正是这一研究的丰硕成果之一。本书的核心理念是：企业获取和维持持续竞争的优势，源自其经营的独特性，战略分析的任务是找到自己企业经营的独特性，以及开发一个可以提升自己独特性的战略并从中获利。本书展示的就是企业发现和获取经营独特性的系列方法!

2005年底，当人民邮电出版社的编辑把本书的英文版交到我手上时，我先是一阵纳闷，接着是阵阵惊喜，然后就是感觉肩负的责任重大。

首先是纳闷。美国西北大学的凯洛格商学院向来以市场营销闻名于世界，现代营销之父菲利普·科特勒(Philip Kotler)就在凯洛格商学院执教，怎么它也搞起战略管理来了?是不是就是运用自己开发的营销理论和营销技术，率先进行的品牌延伸呢?后来，我大致浏览了一下目录，便消除了我的疑虑。例如，书中提出了自己的战略分析框架——B-C价值创造模型。该模型具有坚实的经济学理论基础，是经济学供求关系原理的逻辑延伸。把战略分析方法建立在基本的经济分析之上，既确保了战略分析的客观性，又避免了战略分析的主观人为性。本书的另一个突出特点是有机整合了现有的其他优秀的战略工具。例如，B-C模型有机整合了战略管理大师迈克尔·波特的战略定位、居中战略、颠覆性技术等多个战略概念。不论人们如何批判波特的产业分析战略，也不论波特的分析战略如何看待问题，我认为，产业分析是战略分析不可或缺的一个环节，尽管它不是战略分析的全部。最可悲的是，我们不少企业家被咨询师的“赶时髦”和“标新立异”所蒙蔽，盲目紧跟最新的战略思潮，结果，许多成功的战略理论有意无意地遭到遗弃。我常常在想：咨询就免不了要贩卖新概念——这是任何人都知道的事情，但是，为什么效益至上的企业家也会跟着搀合呢?

其次是惊喜。仔细阅读本书之后，有一种如获至宝的感觉。因为作者用自己的书及时纠正了战略研究和实务过程中许多常见的误区。总体而言，我的惊喜主要有三：第一，作者用数不胜数的鲜活案例告诉读者，企业为什么需要独特的经营策略。随着战略管理的鼻祖伊戈尔·安索夫严格的战略计划遭受批判，迈克尔·波特的产业分析方法遭到质疑，资源理论、能力理论、柔性战略、蓝海战略等相继活跃于企业的战略舞台，但是，人们对这种似是而非的战略概念多少还有些怀疑，究竟问题出在哪里?其实，不管是资源也好，核心能力也好，抑或是柔性战略、蓝海战略，只要你能够把其中的一样东西做精、做深，超越你的竞争者，你就可以在市场竞争中胜出。第二，作者用精心设计并在实践中得到检验的工具和方法，证明怎样才能把优秀的战略理念和方法整合运用到自己企业的战略实践活动之中。不管是做精、做深哪一样东西，都需要相应的战略计划和产业分析；否则，你根本就无法确认有没有超越于自己的竞争对手。可见，不论是什么时髦的战略理念，它们与原有的战略概念之间都是互补的关系，而不是替代的关系。如果我们在追逐新的战略理念的同时，简单地下一个“原有理念已经过时”的结论，要用新理念取代旧理念，那么我们就必定要陷入误区——这是时下中国管理人最容易犯的错误之一。例如，近段时间，蓝海战略开始席卷神州大地，不少企业都在跃跃欲试——在自己的企业实施蓝海战略。凭心而论，通过蓝海战略避开正面竞争，谋求市场双赢乃至多赢，也未尝不好。但是，迷信于蓝海战略之后就放弃对企业经营独特性的追求与维护，恐怕就有失偏颇了。况且，在当今市场中，很难找到竞争的“处女地”，只要有成功的胜出者就必定有新进入者和模仿者。所以，蓝海只是“理想国”。第三，作者在进行战略方法演示时，给了我们一个重要启发：战略的产生不但必须依据科学的方法，而且一定要运用科学的方法。在作者讨论的众多方法和工具中，我想重点强调的是战略的经济学分析方法。客观地讲，这是我们国内研究者和实务者相对薄弱的环节。看看我们时下的企业战略，有几个企业的战略经过了严格的经济测度和分析?大多数是企业家们心血来潮和拍脑袋的结果。也难怪，这些企业本身就没有准备系统地实施一项战略，更多地还是凭感觉、凭经验来做事。战略规划，在他们那里只是一个摆设。别看他们的远景、使命都很动听，目标也很有系统性、阶段性，什么“立足哪里哪里、扩张哪里哪里、辐射哪里哪里”等，但是，没有几个目标是经过经济测算的，其可行性和战略价值就难免遭受质疑。

最后，感觉肩负的责任重大。本书一个突出的特点是，从企业战略的性质要求出发，整合了不同的学科知识和方法理念。例如B-C分析框架，它把那些看起来不同的战略概念有机地整合为一个整体，为战略决策(如价格策略)提供了一种有价值的观点。要想翻译好这样一本书，对于译者来说无疑是个巨大的挑战。本书的理论与方法直接涉及的学科包括经济学、管理学、社会学、人口学、会计学、金融学、保险学、市场营销和消费者行为、企业文化等。如果从关联的知识基础和学科背景看，可以说这本书贯穿了政治、经济、社会、文化、产业等诸多方面，其中，产业就涉及传统的制造业、新兴的服务业和高技术产业，包括机械、汽车、食品、电子、IT、航空、传媒、零售、物流、体育、健康医疗保健等。据译者的粗略统计，单单在书中出现的各类专业术语就多达5000多个，其中还不包括人名、地名和组织机构名称。

在本书的翻译过程中，有许多朋友给予我重要的帮助，他们分别是广州市社科院的陈锋先生，广东省社科院研究员郁方博士，广东省农工商职业技术管理学院刘光华博士，广东衡信资产评估公司的张玲玲和谭艳玲，广州超派管理顾问公司的周朝阳、祁小英、许碧、史京文、刘畅、肖鸣、何建华、容志刚、吴东鹏等人，在此向他们表示衷心的感谢。

由于译者水平有限，书中疏漏之处在所难免，恳请各位读者不吝指正。