岗位评价和薪酬设计体系是现代企业规范化管理中的两个环节。本书以这两个方面向读者提供岗位评价模型、各类工资设计的方法，以及各种工具表单。

本书详述了企业岗位评价体系和薪酬福利体系设计的实务和工具。作者以岗位评价结果为基础，结合其他薪酬体系设计模型，构建了企业员工的薪酬福利体系设计模型，描述了现代企业规范化管理设计的两大项内容。  本书为读者提供的岗位评价模型、各类工资设计的方法，以及各种工具表单极具实务性和操作性，适合企业管理者、人力资源管理者、企业管理咨询顾问，以及相关领域的研究者阅读和参考。

第1章 岗位评价 1

 1．1 岗位评价概述 2

1．1．1 岗位评价的基本概念 2

1．1．2 岗位评价的功能和作用 3

1．1．3 岗位评价的特点 4

1．1．4 岗位评价的原则 5

 1．2 岗位评价的程序和对评价人员的要求 6

1．2．1 岗位评价的程序 6

1．2．2 对岗位评价人员的要求 7

 1．3 岗位评价方法 7

1．3．1 序列法 8

1．3．2 分类法 8

1．3．3 因素比较法 9

1．3．4 点数评分法 9

 1．4 岗位评价指标 10

1．4．1 岗位评价指标的概念 10

1．4．2 选择岗位评价指标的原则 10

1．4．3 选择和定义评价指标 11

1．4．4 确定各指标要素的权重 1l

 1．5 CRG岗位评价模式 13

1．5．1 从西方引进的CRG方法 13

1．5．2 修正的CRG方法 14

 1．6 设计科研类企业的评价指标体系 20

 1．7 生产制造类企业的评价指标体系 20

案例1．1 某公司各部门通用岗位评价 22

第2章 薪酬福利体系设计 35

 2．1 薪酬管理概述 36

2．1．1 薪酬理论 36

2．1．2 企业设计薪酬体系的目的 37

2．1．3 薪酬体系的特征 37

2．1．4 普通员工工资表 38

 2．2 薪酬设计的基本思路 38

 2．3 诊断现行的薪酬体系 39

2．3．1 薪酬诊断的概念 39

2．3．2 薪酬满意度调查 40

 2．4 薪酬市场调查 44

2．4．1 薪酬市场调查的概念 44

2．4．2 薪酬市场调查的目的 44

2．4．3 薪酬市场调查的主要内容 45

2．4．4 薪酬市场调查的渠道 45

2．4．5 薪酬市场调查的步骤 46

2．4．6 使用薪酬市场调查报告时的注意事项 48

 2．5 薪酬的构成 50

2．5．1 薪酬的基本结构 50

2．5．2 薪酬的结构比例 5l

2．5．3 薪酬的发放  52

 2．6 薪酬体系的设计方法 53

2．6．1 确定最高和最低薪酬额度 53

2．6．2 确定级数、级差 54

2．6．3 确定薪酬等级标准 56

2．6．4 确定薪酬和岗位的对应关系 57

2．6．5 任职条件不足员工的工资级数确定方法 58

2．6．6 薪酬额度表 59

 2．7 动态工资的设计 6l

2．7．1 绩效考核的基本概念 6l

2．7．2 绩效考核的流程 61

2．7．3 绩效考核模式的设计 63

2．7．4 考核指标体系的设计原则 63

2．7．5 平衡记分卡 64

 2．8 人态工资的设计 66

2．8．1 人态工资的构成  66

2．8．2 企业人态工资的设计 67

 2．9 奖金设计 69

2．9．1 奖金的概念 69

2．9．2 奖金的类型 69

 2．10 津贴设计 71

2．10．1 津贴的概念 71

2．10．2 津贴的类型 7l

 2．1l 长期激励设计 72

 2．12 如何确定新员工的起薪 73

 2．13 专门人员的薪酬模式 73

2．13．1 专业技术人员的薪酬模式 73

2．13．2 销售人员的薪酬模式 74

 2．14 企业承受能力测算 76

2．14．1 企业承受能力测算的方法 76

2．14．2 企业承受能力的控制标准 76

2．14．3 薪酬总额的控制方法 77

 2．15 福利体系设计 78

2．15．1 福利的概念 78

2．15．2 福利体系设计的基本原则 78

2．15．3 社会保障 79

2．15．4 休假 81

2．15．5 其他福利 82

案例2．1 薪酬福利体系设计方案 82

案例2．2 薪酬体系实施细则 105

案例2．3 公司中高层管理人员薪酬管理制度 113

案例2．4 绩效奖金施行办法(示例) 123

第3章 岗位评价与薪酬体系设计常用工具表单 127

 3．1 岗位评价常用工具表单 128

3．1．1 公司岗位评价体系的结构I 128

3．1．2 公司岗位评价体系的结构Ⅱ 135

3．1．3 管理岗位综合评价表 142

3．1．4 技术岗位综合评价表 146

3．1．5 生产岗位综合评价表 150

3．1．6 服务岗位综合评价表 152

3．1．7 岗位评价工作的组织 154

 3．2 薪酬体系设计常用工具表单 155

3．2．1 工资计算方法 155

3．2．2 试用期员工的薪级确定 160

3．2．3 薪级调整 162

3．2．4 薪酬设计表单 163

1．4．2 选择岗位评价指标的原则

在选择岗位评价指标时，应遵循以下一些基本原则。

1．全面性原则

岗位评价指标应能全面反映所有待评价岗位的工作特性。

评价指标的全面性原则要求所选择的岗位评价指标既能涵盖所有岗位共性的内容，又能体现不同岗位之间个性的内容。

2．适用性原则

选择评价指标必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择对企业劳动管理工作有用、能促进企业生产和管理工作发展的评价指标，以提高岗位评价的应用价值。

3．独立性原则

各个评价指标之间应该相互独立，尽量避免交叉。相互交叉的评价指标使评价结果包含了重复评价的部分，会导致评价结果具有偏差。

4．可评价性原则

可评价性是指企业能够为所选择的评价指标制定统一的评价标准，而且这些评价标准是企业能够运用有关技术和方法来评定或测定的。

5．经济性原则

除了上述一些原则外，还要注意为岗位评价所投入的成本不应超过由此而给企业带来的收益。我们既要考虑不同的岗位评价方法和评价指标体系所能达到的效果，也要综合考虑企业的实际承受能力、企业进行岗位评价的目的和用途，进而选择最经济有效的方法和指标体系。P10-11

“现代企业规范化管理体系”全称为“以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系”，英语缩写为SMS(Standardization Management System)。这套现代企业规范化管理体系丛书主要包括：《职位说明书设计实务》、《组织结构与职位设计实务》、《管理流程设计实务》、《岗位评价与薪酬体系设计实务》、《目标分解与绩效考评设计实务》等五大模块。

岗位评价的过程是对岗位进行系统的衡量、评比和估价的过程。岗位评价就是要建立一个衡量岗位价值级别的统一标准。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，我们必须要进行岗位评价，以便明确岗位价值，确立岗位评测的统一尺度和标准。

岗位价值评价在企业内部建立起了一些连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而明确自己的发展和晋升途径，引导员工向着更高效率的方向发展。

岗位评价是建立薪酬分配的客观基础。一个企业在设计薪酬体系时，不仅要考虑其薪酬在同类企业中的竞争力，而且要考虑其薪酬在企业中的相对水平，即薪酬的内部公平性问题。岗位价值评价的目的之一就是为薪酬分配的内部公平性建立基础，使企业内部各类工作与企业为此而支付的报酬相适应，使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意。

岗位评价完成后，就要根据岗位评价分数确定薪酬标准。通常，我们会将企业所有岗位的评价分数按照薪酬等级划分成同样数量的区段，这样，每个岗位会根据自己的分数进入相对应的区段，每个岗位也就有了自己的薪酬等级标准。

确定薪酬和岗位的对应关系是一项非常重要的工作，因为它涉及到每个员工的切身利益，因此要慎重地进行。要对已经确定的薪酬和岗位对应关系进行检查和调整。检查有无计算性错误，有无明显不合理的地方。如果有，就需要进行调整。

岗位评价和薪酬设计体系是现代企业规范化管理中的两个环节。“现代企业规范化管理体系”将针对企业现状和企业的发展趋势，就管理体制、领导体制、组织机构、职能设计、职位设计、业务流程、员工激励机制、管理行为规范等进行全面的整合，为企业构建规范化和系统化的现代企业管理平台。

企业的“现代企业规范化管理体系”一旦确立，就具有较长时间的稳定性和不便更改性。企业从人治过渡到法治，也就是企业不再是由某些人直接管理，而是企业所有员工都要依据这套完整的、与企业各项工作紧密相连的“现代企业规范化管理体系”去做好自己职责范围内的工作。为什么中国的许多企业一旦领导人变更，公司业绩就会出现大幅的波动，其根本原因就是这些企业还没有形成有效的管理机制。在我国，公司高层领导人一般都有其自身的一套管理模式和管理方法，这些模式和方法的缺点是随意和不规范，适应当时但不一定适应长期，适应此地但不一定适应彼地。所以企业领导人一旦变更，公司原有的管理机制就会立刻崩溃，直接导致企业经营业绩的迅速滑坡。而国际上的优秀企业管理机制是稳定的，管理规则和管理秩序是不能随意更改的，无论谁离开企业，企业的发展都不会因此而停滞。

通过“现代企业规范化管理体系”的建立，企业的管理由人治转为法治，企业的管理工作始终处于受控状态。有了一套与自己企业相适应的标准的“现代企业规范化管理体系”，我们的企业领导在管理上将有“法”可依，不再是“摸着石头过河”；企业的各种规章制度将围绕着管理体系而制定，而不是人云亦云；企业将改变体制上“一盘散沙”的状态，使员工养成良好的组织习惯和行为规范，这样就可以避免人力资源的浪费，每个人的才智都将转化为最大的公司效益。这样，企业的运作才会如鱼得水，在和国际上的对手竞争时才能立于不败之地!

“现代企业规范化管理体系”具有较强的相对稳定性，但并不是说这套体系是一成不变的、绝对不可更改的；相反，它具有较强的灵活性与亲和性，会随着时代的前进而变化，随着市场的发展而发展，随着企业的不断成熟而日臻完善。

 编者

2005年7月