卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。

《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法。 这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。

中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。 我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特?卡普兰博士和大卫?诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法。 这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。 本书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

推荐序

译校序

译序

作者序

第一章 信息时代的衡量与管理

信息时代的竞争

传统财务会计模式

平衡计分卡

本章小结

第二章 企业为什么需要平衡计分卡

财务衡量

平衡计分卡

把数个计分卡指标同单独一项战略相联系

财务指标应当被废弃吗

四个层面足够了吗

平衡计分卡的组织单位

是战略定位还是核心竞争力与能力导向

本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性

第一部分 衡量企业战略

第三章 财务层面

第四章 客户层面

第五章 内部业务流程层面

第六章 学习与成长层面

第七章 把平衡计分卡指针与战略连结

第八章 结构与战略

第二部分 管理企业战略

第九章 上下一致 战略协同

第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算

第十一章 反馈与战略学习流程

第十二章 实施平衡计分卡管理方案

附录 建立平衡计分卡

词汇表

译者小传

领导和员工行为

随着我们从员工成功移回价值链下方，最直接的滞后性指标就是领导团队和员工队伍的行为。如果企业要享有员工成功，这些就是对员工和经理人员实际工作绩效的行为要求。在前述的零售企业例子中，确定了影响顾客购物体验的特殊员工行为，例如，一线员工中被评价为知识丰富、服务及时、能提供帮助、礼貌周全的占多大比例。为抓住这些行为的关键要素，适当的测量要点既包括与顾客互动的一线员工的行为，也包括对那些员工负责的直线经理的领导行为。

员工胜任能力

员工胜任能力是指构成员工行为基础的知识、技能、能力和个性特征。我们将胜任能力视为一种基本的员工成功驱动要素，因为它们只代表潜在的(potential)员工绩效。但是，了解到有90％的员工“已经具备技能”，或在某一特殊胜任能力方面被评价为满意及以上等级，才只是员工成功测量的开端，而不是结束。这些胜任能力的要点不只是说明他们在某些被认为对所有员工都很重要的、一般能力(比如团队协作能力)方面的水平。用战略性绩效驱动要素来区分胜任能力要求也是很重要的。也就是说，不同的经营业务需要不同的胜任能力结构，整个员工测量和管理体系必须敏感地反映这些差异。对某个特定的战略驱动要素(比如R&D中的新产品周期)，负责的直线经理需要一种具有特殊胜任能力(比如R&D科学家的知识共享和跨职能团队协作技能)的员工队伍，只有这种胜任能力才能使那个特定战略驱动要素方面的员工成功最大化。

员工心态和文化

员工行为部分地受更大的组织文化的驱动，特别是在工作角色方面更是如此。文化反映了一个企业关于在本组织中什么是适当的行为的基本假设和价值观。对企业来说，拥有一种高绩效和战略性的员工文化是非常重要的。这与我们对差异的强调是一致的。员工文化必须加强这样的观念：某些工作(我们在第二章里定义为“A”职位)和职位，由于对关键性的战略驱动要素具有直接影响，因而更具有战略性、更有价值。差异也意味着员工绩效的差异。高绩效的文化要求识别高绩效员工和低绩效员工，并且有效地管理不同水平的绩效。直线经理在建立和维护高绩效文化方面具有重要作用。

员工管理的战略角色

我们相信，许多企业从错误的观念出发进行员工管理，因此损害了它们的财务绩效。在许多企业中，首先关注的是成本控制而不是如何通过提高员工绩效去执行企业战略。而对成本控制的关注往往始于对人力资源职能的控制。P10-11

How do we know(我们是怎样知道的)这四个单词构成了一个简单的问题。而这个问题有时能区分期望与实干、吹牛与支持、花言巧语与真实之间的差别。企业的创新活动往往以吹大牛、乱承诺开始，以偃旗息鼓、悄然失败而告终，不能取得其预期效果，这种情况太常见了。我们之所以常常会有这种失望，原因就在于没有清楚地回答这个问题：How dowe know?

首先，在分析之初，我们必须清楚我们想知道什么。如果我们不清楚我们想知道什么，那么我们就永远不会知道它。我们往往是在测量容易测量的东西，而不是测量应该测量的东西。在人力资源管理方面，我们往往会计算经理人员用于培训的天数、成本，或者通过培训获得的好分数，因为这些东西相对而言比较容易跟踪了解，而不是因为它们是最关键的东西。而《平衡计分卡》一书就人力资源投资效用测量的关键问题，提供了明确、具体的指导。

重要的不是活动本身，而是活动对组织成果的影响。重要的不是培训的天数，而是培训对个人和组织的影响。《平衡计分卡》指出，对员工的投资应当有助于通过所创建的文化、心态、能力和行为去执行战略。执行战略不是一个新的概念，但却是近来被证明对于战略成功至关重要的一个概念。’制定一个战略可能要比贯彻执行一个战略更容易一些；提出承诺和主张也可能比实现承诺和主张更容易一些。《平衡计分卡》指，出，战略执行是进行员工投资的预期成果。而且，成功的战略执行也表明，一种人力资源管理活动已经创造了比它自身更持久的员工成功。员工成功(员工文化、心态、胜任能力和行为)可以成为一个组织的特性和品格；它们变成了战略、人力资源投资以及员工之间的链环。。培训投资应当使员工具有更清晰的战略意识，能更快速地完成工作，更有创新精神和能力，更善于合作与学习，更清楚对业务结果所承担的责任。员工成功、企业的能力以及投资者愿意为之付钱的无形资产，这些都是人力资源管理活动可以取得的成果。

《平衡计分卡》以一种清晰的、令人信服的方式阐释了如何通过聚焦于能够被跟踪和监控的员工成功要素来将战略付诸实施。休斯理德、贝克尔和贝蒂将人力资源管理的成功分为四个范畴：

员工成功(workforce success)。员工成功是指人力资源管理活动所能取得的成果，即能驱动经营、客户及财务战略的文化、心态、胜任能力以及行为。员工成功也是组织的唯一特征。

员工心态和文化(workforce mind—set and culture)。员工心态和文化是指组织创建的、一系列员工必须理解的规范和期望。这种文化塑造了员工的行为，而这种行为反过来也塑造了文化。也可以用企业文化对于企业战略成功的影响来对企业文化加以测量和评估。

员工胜任能力(workforce COITIpetencies)。胜任能力，即每个员工有能力做什么事情，表现为员工的知识、技能和能力。也可以对每个员工的胜任能力加以测量和监控。

员工行为(workforce behaviors)。领导者和员工一定会以一些使战略得以执行的方式来行动。为确保领导者和员工做战略要求必须做到的事情，可以对这些行为加以定义和测量。

如果对这些要素处理得当，那么就能够回答要采取什么测量指标的问题。由于以上各类成功都与企业战略密切相关，因此就形成了一种有关人们可以怎样执行企业战略的观点。而源自于这种观点的记分卡则成为测量一个企业战略成功的仪表盘。而且，作者认为，如果这个仪表盘使用得当，就可以对人力资源系统、实践以及专业人员的胜任能力加以定义和跟踪。如果创建了上述各类成功的活动和测量指标，便有了测量指标和测量实施。现在，我们不仅能根据经理人员对下属的言论和行动，而且可以通过其所创造的员工成功、心态、能力和行为来掌握其履行责任的情况。一种真实的、用于指导和评价经理人员的平衡记分卡(Balanced Score—card)将包括战略、财务、经营以及员工(workforce)测量指标。目的将不再证明手段是合理的，公司的违法行为也将不再是企业成功的副产品。我们可以识别、确定、开发或者淘汰不能创建员工成功的经理人员。

其次，了解很多错误的事不仅于事无补，而且可能产生误导作用。《平衡计分卡》一书指出，并非所有的客户、战略或产品都是合适的。想一想当我们在为所爱的人寻找合适的礼物、为企业界定合适的战略，或者与目标客户建立某种特别亲密的关系时，我们就比较容易理解这一点。但是，《平衡计分卡》一书指出，并非所有的员工或雇员都是合适的。这一点有时比较难以承认。将资源投人到那些由于各种原因总是不能适应工作、不能增加价值或不能提交工作成果的员工身上，就好比是把水倒在筛子里而且还纳闷为什么水会漏下去。人员管理的严峻现实是，差别一定会出现，有些雇员就是要比别的雇员更胜任工作。’在我们的著作中，我们提出，经理人员要专注公平而非平等。。公平的意思是付出越多的人将获得越多，而平等的意思则是所有人得到的报酬相等。只有在经理人员了解下属人员应当付出什么，并且确信他们掌握着了解下属人员付出能力的测量指标的情况下，才会有真正的公平。《平衡计分卡》一书展示了使公平变为现实的框架和工具。

将工作与雇员分别归纳为“A”、“B”、“C”三类，需要有明确的标准和可靠的测量方法，这样才能使将谁列入哪一类具有信度。无论如何，确定这样的差异将提出一种形式，将员工行为与工作绩效联系起来，并且有助于员工了解企业对他们的期望以及他们怎样做才能改进。重要的是，直线经理现在可以对他们所开发人才的数量和质量负责了。开发“A”绩效员工的经理人员所贡献的价值与他们所贡献的利润价值一样大，甚至更大。发现并鼓励提供“A”绩效员工的经理人员能随时帮助企业实现战略目标。这些经理人员应当被识别出来，得到鼓励和奖励。利用《平衡计分卡》一书所提出的测量指标，我们就可以识别、鼓励和奖励他们。

员工队伍要发挥作用，就必须具有被高层次认可所激发出的、高质量的员工积极性。。如果一个主意的质量高而对它的认可度低，则这个主意将不会产生预期的作用。好的测量指标，如果没有得到认可或采用，那么即使它是正确的，也将只能发挥很小的作用。《平衡计分卡》一书也就如何保证好的测量指标得到接受和采用，提出了具体的指导方针。测量指标的采用意味着领导者承担了测量员工成功的责任和工作职责。这种测量指标必须被纳入到绩效管理和保持沟通等人力资源活动中去。

将员工成功测量指标整合进人力资源实践活动，这能使这种测量指标规范化、制度化，并且保证这种测量指标的持久性。人力资源活动就像是一座房屋的基础设施：包括管道、热力、电力、照明以及功能区分。除非这些系统坏了，否则不会有很多人注意到它们。但是，正是它们构成了居住于一所房屋中的生活质量。同样，将员工成功测量指标纳入工作设计、人员配置、员工发展、绩效管理、报酬以及沟通等人力资源实践活动，实际上就是铺设了支撑成功的基础设施。

我预见到人力资源领导者会全神贯注地关注《平衡计分卡》一书所提倡的这种测量指标。在关注的同时，他们还会在自己的人力资源角色之外看到直线管理人员的责任。于是，人力资源专业人员在调整和适应其人力资源实践活动的时候，也会确保为企业提供实际价值。价值是人力资源投资的最终成果。。对于提供价值的人力资源实践活动、人力资源职能部门和人力资源专业人员来说，他们必须测量和监控他们的工作绩效及其对企业战略成功的影响。而《平衡计分卡》则提供了进行这种测量和监控的模板和流程。因此，想调整好人力资源投资的人力资源领导者将体会到该书的价值。

那么，我们能知道我们将怎样知道吗?回答是肯定的。《平衡计分卡》一书将带我们去循序渐进地了解我们应当知道什么，如何将我们所知道的内容区分为谁以及为什么是最要紧的，以及如何将我们所知道的内容规范为企业长期执行的程序。可以预见，人们不仅会阅读该书，而且，那些想将实践活动转化为战略成果的直线经理以及想确定其所创造的价值数量的人力资源专业人员还会使用该书。