多元化还是专业化？这是每一个企业长大之路上必须做出选择的岔路口。尽管韦尔奇在GE把多元化的魔力发挥到了极致，但诸多中国企业的多元化发展却命途多舛。新华联是典型的多元化企业，而且这家年营业收入近80亿的巨型企业，始终保持着旺盛的生命力。难怪学界有人指出，新华联是GE模式的中国范本。说多元化之路在中国走不通，这就是一个反例。本书是一部深入探讨多元化模式如何与中国实践相结合的著作。作者将通过搜寻和还原新华联在多元化路口留下的一个个路标，为中国企业提供一部多元化的本土教科书。

多元化还是专业化?这是每一个企业长大之路上必须做出选择的岔路口。尽管韦尔奇在GE把多元化的魔力发挥到了极致，但诸多中国企业的多元化发展却命途多舛，乃至有人惊呼：多元化在中国水土不服。

就在此时，一个多元化的隐形巨人——新华联集团，逐渐引起了人们的关注。尽管很多人对新华联这个名字还会感到陌生，但一说起新华联旗下的金六福、香格里拉．藏秘、通化葡萄酒、猎豹汽车、华联瓷业、东岳化工、新华联地产，就会由陌生变为熟悉，甚至敬仰。

新华联是典型的多元化企业，然而这家年营业收入近80亿的巨型企业，却始终保持着旺盛的生命力。难怪学界有人指出，新华联是GE模式的中国范本。只要新华联的成功还在延续，说多元化之路在中国走不通，就面对着一个无法逾越的反例。

这是一部深入探讨多元化模式如何与中国实践相结合的著作。作者将通过搜寻和还原新华联在多元化路口留下的一个个路标，为中国企业提供一部多元化的本土教科书。

序：要关注多元化的背后

引子：在路上

第二部分 新华联联起了什么  

第一章 站在论争之外

第二章 宏大的联结

第二部分 走向多元

第三章 抛却红顶做商人

第四章 马来西亚第一桶金

第五章 地产风云中的理性

第六章 中国陶瓷的复兴之火

第七章 问鼎化工之巅

第八章 从猎豹到中国皮卡王

第九章 缔造酒业神话

第十章 燃起明天的太阳

第三部分 多元化凭什么

第十一章 多元化的胜利

第十二章 多元化投资

第十三章 专业化管理

第十四章 品牌化运作

第十五章 以人为本——企业竞争力之源

第十六章 激励机制——催化生命的潜能

第十七章 诚信至上——做生意就是做人

第十八章 文化无界——无处不在的企业灵魂

第四部分 多元化辩证法

 第十九章 多元化的边界

 第二十章 多元化的未来

第五部分 新华联成功案例精选

 金六福：大写酒业新传奇

 东岳化工：灿然升起的东方星座

 华联瓷业：领跑中国日用陶瓷业

 新华联地产：理性的地产代言人

后 记：领军从容

宏大的联结

“新华联”的英文名字是“MACRO LINK”，直译过来就是“宏大的联结”。如果我们对新华联集团稍有了解，就不难发现，这个名字恰恰是这个企业结构特点的最好体现。

尽管说起新华联，很多人还会觉得有些陌生，但一提到新华联集团旗下的金六福、猎豹、华联瓷业等品牌，对新华联的感觉就会从陌生变为熟悉，甚至敬仰。如今，新华联已经跨越了地域乃至国界，联起了6大产业和几个上市公司，建立起资产超过60亿的大型多元化企业集团。

新华联已经用自己的实践，为中国企业提供了一个成功的多元化成功范例。所有认为多元化企业不适合中国的论者，都无法回避新华联这样一个强大而健康的多元化企业。还有一点可以肯定，它绝不会满足于现状，这种多元的联结必将更加宏大。

一、隐形巨人

虽然经营规模达到了60多个亿，旗下也有诸多闪亮的品牌，但新华联却是个非常低调的企业，在普通消费者中的知名度并不高。

说起新华联，除了北京人能说得出新华联家园之外，一般人很少能说清楚它是做什么的。不少人还有诸如此类的误解：“是不是做商业连锁的华联商厦?”“是不是新华社下属的企业?”

2004年9月18日，在“2004世界尊敬的中国企业领袖首届年会”上，傅军以其在中国商业领域的社会影响和经济贡献被授予“最具世界影响力的中国企业领袖”称号。同时获此殊荣的还有海尔集团CEO张瑞敏、联想集团董事局主席柳传志、用友公司董事长王文京等中国著名企业的领导人。不久，他又和柳传志、国美电器董事长黄光裕、吉利董事长李书福、东方希望董事长刘永行等企业界明星共同当选为“2004年度中国民营经济十大风云人物”。近年来，他还曾获得中国“十大聚人气企业家”、“中国房地产卓越贡献100人”、“中国经济贡献年度新闻人物”、“中国十大杰出企业家”、“中国十大民营企业家”、“中国十大诚信英才”、“全国关爱员工优秀民营企业家”等殊荣。

和其他成功的中国企业家一样，他身上也有着形形色色的光环：中国外商投资企业协会常务理事、湖南省外商投资企业协会常务副会长、湖南省工商联副会长、湖南省政协委员、全国工商联执委……

然而，在这个星光璀璨的中国企业领袖群中，傅军是行事最为低调的一个人。

傅军不是那种明星式的企业家。他很少在媒体上出风头，以至于很多在圈内混得烂熟的媒体人都不知道他是何方神圣。傅军个人的知名度也远远没有他手中的几个品牌知名度高，金六福、猎豹汽车、香格里拉．藏秘、通化葡萄酒等，总是被作为介绍他身份最直接而有效的方式。

还是英国人胡润眼尖，在排2002年《福布斯》中国内地富豪排行榜的时候发现了傅军，把他列在第77位。不过即使是胡润，也没搞清傅军究竟长的什么样子，错把别人的照片安在了傅军名下。傅军翻开秘书拿来的胡润主编的《福布斯2002中国百富》一书，翻到第45页，看着自己名字边上那张莫名其妙的照片，忍俊不禁。傅军一点也没觉得生气，他的哲学是：“别人不认识自己的时候，自己就最安全。”

即使在公司内部，在很多没有见过傅军的员工眼中，这位企业最高领导者的形象似乎也笼罩着一层神秘的面纱。一位隶属于新华联子公司郴州燃气的员工，曾这样叙说他对傅军的印象：

“以前对总裁的印象，仅是在公司刚刚举行的新员工培训中，听公司领导讲过他卖湘莲和在马来西亚原始森林掘金的故事。想像中，作为一个如此庞大的集团公司的掌门人，总裁应该是一个身材伟岸的‘巨人’。今日有幸一见庐山真面目，才发现，总裁原来并不如想像中的高大。给我印象特别深刻的是总裁一双并不大的眼睛里闪动着的充满睿智的光芒，以及一双温暖有力的手。总裁的脸上总是挂着微笑，像一位兄长，和蔼又可亲。”

这也许和他踏实务实、不喜张扬的性格有关。做人低调、做事高调，是傅军一贯信奉的准则。

另一方面，这也体现了新华联对于品牌经营的一种认识。傅军曾说过：“我不愿成为媒体的焦点，要宣传就宣传我们的产品。”我们也曾问新华联另一位关键人物——集团董事局副主席、金六福酒业总经理吴向东：“为什么新华联这个名字远不如金六福响亮?”这位曾打造过“金六福”、“香格里拉。藏秘”等金字招牌的营销高手答道：“知名度可都是用钱堆出来的，有钱要花在刀刃上。相对于具体产品的品牌，企业本身的知名度并不是很重要。”

在一个到处都在标榜“注意力经济”、“眼球经济”的时代，面对出风头的诱惑，甘于无名隐忍的企业并不多，甚至还有被指责为保守无能的危险。然而，管理大师科林斯等人通过研究告诉人们，其实存在着一些默默无闻的公司，在过去的20年里他们所取得的业绩远远超过那些名声显赫的大公司。而有些人甚至警告说，明星企业家对企业的危害远远大于他们的贡献。德国战略管理专家赫尔曼．西蒙在《隐形冠军：全球500家无名公司的成功之道》中甚至说：“对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CE0的增多更具破坏性。”

尽管没有在公众面前长袖善舞的明星企业家，也没有很强的企业认知度，但新华联恰恰是赫尔曼．西蒙说的那种“隐形冠军”。

那么，新华联集团究竟是一个怎样的企业呢?

它的综合实力在全国民营企业中名列第55位，在2005年中国500强企业中排名第386位，业务遍及全球40多个国家和地区，年营业收入超过60亿，拥有全资、控股、参股企业40多家，员工达到23000人，是一家涵盖制造业、酒业经营、房地产开发、管道燃气、国际贸易、金融投资、餐饮服务等诸多行业的多元化现代企业集团。

新华联人并不觉得自己已经足够强大。傅军有一个战略思想，就叫做“与巨人同行”。言外之意就是，新华联还是成长中的新生力量，还需要从与企业巨人的合作中汲取力量。但客观地讲，在中国企业中，新华联又的确已经具备了巨人的资格。尽管这个巨人是隐形的，低调的，但却在努力创造着财富，为中国经济的良性发展默默做着贡献。

新华联究竟是怎样一个企业?他们到底在做什么产业?让我们拨开蒙在新华联身上的神秘面纱，认识一下这个隐形巨人吧。P19-22

            要关注多元化的背后

经济全球化的浪潮正以不可阻挡之势席卷中国，来自远方的冲击波回荡在每一个角落。当WTO把中国企业和世界诸强摆上同一个竞争平台时，怎样才能快速做强做大，娴熟地“与狼共舞”，已成为每个中国企业必须直面的迫切课题。

企业究竟应该多元化发展，还是专业化突破?对于这道在企业成长中无法回避的难题，业界和学界向来是各持一词，争论不休。尽管有诸如GE、三星等世界级成功企业为佐证，但数量颇多的前车之鉴，使多元化更多地遭到质疑。

尽管有不少名噪一时的企业为多元化所累，但正如傅军所说：“多元化会死，专业化也会死，关键是如何实现多元化。”为何新华联在多元化发展的道路上一直走得如此稳健?

新华联是一个“三无企业”。作为地地道道的民营企业，他们一无资源优势，二无政治背景，三不坑蒙拐骗。这样的企业，完全是在市场的夹缝中求生存、谋发展，如同呵护自己的孩子般，一步步把企业做强做大。新华联的成长过程，正折射着中国大多数新兴规模企业的发展之路，他们的成功也因而具备着典型性和说服力。面对他们的成功实践，学术界有责任重新校正自己的思维坐标，跳出孰是孰非的争论怪圈，去审视企业的发展轨迹，探究成功背后的深层动因。

古人云：运用之妙，存乎一心。其实，作为企业发展的战略选择，多元化与专业化一样，只是一种工具，并没有高下之分，优劣之别。如果把新华联视作一个企业经营案例，其独特价值就在于，它为中国企业的多元化方程式提供了一套成功破解的方法。

对于这样一个兼具实践意义和学理价值的企业案例，经济管。理学界还未能给予充分的重视。相比海尔、联想这些被人们反复挖掘的明星企业，新华联是沉默而低调的，但这并不意味着新华联的意义和价值不如海尔和联想。事实上，作为中国多元化企业的标杆，作为对中国经济发生着重要影响的“隐形巨人”，新华联已经形成了一种具有典型意义的经济现象，完全有资格成为学界研讨和关注的新热点。作为一个整体，新华联是探讨中国企业多元化问题的最佳案例；分而言之，新华联旗下的金六福、香格里拉酒业、东岳化工、华联瓷业、猎豹汽车、新华联地产等，也都是极具启示意义的典型成功个案。对于商业研究者而言，新华联是一个蕴涵丰富的宝藏。遗憾的是，目前学界关于新华联现象严肃而深入的探讨实在是太少了。

《多元化路标》这部新著，使这种遗憾得到了一定程度的弥补。可贵的是，对于新华联十五年的快速崛起，作者并没有囿于对企业成功足迹的表面化勾勒，而是将其置于特定的社会文化背景之下，冷静地探讨新华联的成功之道。作者不是完全站在企业的立场上，而是选择了一个比较客观的视点，对这个企业创业和发展过程中的一些关键结点进行了审视，也没有回避多元化之路上曾遭遇的教训和迷惑。

在分析新华联的成功之道时，《多元化路标》强调了辩证思维和系统理论，构建了一个颇有说服力的阐释模式。给人印象特别深刻的是，书中归纳出了多元化的“三驾马车”、“四大支柱”等具有典范性的经验。多元化经营，如果没有与“专业化管理”和“品牌化运作”的辩证统一，失去人才、文化等四大支柱的支撑，就会丧失根基和土壤。这对于所有企业，特别是有意向多元化发展的企业而言，都具有深刻的现实意义。

正如书名中所要表现的那样，这部以新华联实践为蓝本的管理著作，可以作为多元化企业必备的参考书。在遇到障碍和困惑的时候，你不难从新华联的经历中找到类似的处境，当时留下的路标，对后来人总是一种可贵的启示。

              北京国际城市发展研究院院长              中国国际跨国公司研究会原副会长

                        连玉明

                    2005年10月18日

从今年春节过后，采访傅军，从一个任务渐渐变成了一个愿望。

一方面是因为他不断在全国乃至全世界飞来飞去，视察旗下为数众多的企业，考察市场参加活动，连在总部工作的人见他一面也并非易事，所以需要大块时间的专访只好一拖再拖。另一方面，是随着对新华联和傅军了解的逐步加深，对这位神秘大亨的兴趣甚至敬意也在与日俱增，想要问的“为什么”也积累得越来越多。

这个理想一直到春寒褪尽、夏花灿烂的时节才变成现实。

一场不大不小的雨后，我们来到新华联大厦17层。在企业文化部的办公室里，透过巨大的玻璃幕墙俯视，东四环上缓缓波动的车流像溪底的青石，分不清是水动还是石动。太阳余辉的色泽正明艳，给北京东区生机勃勃的楼群镀上一层奇异的光彩，这个城市突然变得不再熟悉。静静地看着在天球上奔行了一天的太阳，慢慢隐入西山的剪影，我们一边捉摸着将要谈起的话题，一边等待天黑。

企业文化部总监抱歉地告诉我们，傅总因为陪外国客人，再晚一些才能分出身来。窗外夜色渐浓，华灯四起，从门口不时掠过的身影可以看出，这座大厦里还有不少在加班的人。

两三个小时过去了，大约九点半的样子，终于得到了消息，傅军已经回到总裁办公室了。

在办公室门口，我们遇到了一个亲切而干练的小伙子，显然是总裁的秘书。他告诉我们，傅总这几天太疲惫，而且第二天早上还要坐飞机远行，所以只能给我们一个小时的时间。

一个小时实在太短。后来采访了张建宏和许君奇后才体会到，采访新华联的老总们，时间甚至是要以分钟计的。

走进宽大的总裁办公室，笑容可掬的傅军就迎将上来，用他那宽厚的手掌跟我们握手，把我们让进屋子正中舒适的皮沙发里。

往右看，最显眼的是一个大班台，上面堆放着一些文件，还有一个清人坐像。傅军深爱湖湘文化，性喜兵家谋略，又对修齐治平之道颇有所钟，想来在清人中，他最敬佩的湖南人应该就是曾国藩吧。这位先是统领湘军克敌制胜，而后北上京师，出将入相，成一代伟业的一代名臣，大约也会令傅军心有戚戚。

班台后面是两个书架，书架中间的墙上，挂着一幅雄阔的中国地图，地图旁立着一尊铜像，恰是半个多世纪前打下这块基业的毛泽东，又是一个了不得的湖南人。

再往左看，是一个可以举行小型会议的会议桌，桌旁接近门的位置，挂着几个道劲的大字——“领军从容”。看看一脸温和亲切、言止舒缓自在的傅军，想想他属下的两万子弟兵和一个正在壮大中的多元化军团，这四个字不可谓不贴切。联系到屋內的湘军领袖曾国藩，“泛湘军”的领袖毛泽东，一幅傅军率领新时代的“经济湘军”驰骋天下的画面在脑海中呼之欲出。

刚一落座，傅军就说，今天的时间实在太紧，我就先自己讲讲吧，然后有什么问题你们再问。于是，他点上一支烟，从辞官下南洋说起，开始回顾他和新华联这十五年走过的路。他的讲述，湖南乡音不改，时而深情低回，时而高越激扬，乍听如话家常，仔细品味却又思路清晰，发人深省。

正谈至酣处，只见秘书向我们使眼色，一看表，原来已经快到午夜时分，远远超出了他许诺给我们的时间。

临别时，傅军似乎想起了什么似的，向已经告辞正准备转身的我们说了一句：“改天有时间，请你们喝酒!”

性情傅军，果然名不虚传。

我们离开时，整个大厦已寂静无声，而总裁办公室的灯还亮着，这也算是多元化的代价吧。

不论是直接和傅军交流，还是去了解新华联的一枝一叶，我们都能在这座经济大厦的基石上，感受到一种理想主义的光芒。我们发现，傅军最大的心事，也是最大的愿望，就是呼唤更多的人像他一样出来创业，以实业报国：

“我们的社会需要革命家，但从中国的国情和国际形势来看，也许更需要能直接给中国创造财富的人。”

傅军的选择，在由计划经济向市场经济过渡的中国，已经构成了一种具备时代典型意义的人生抉择。从官场到商场，进退出入之间，我们看到了新时代湖南人的历史抉择，看到了跨世纪的中国人重新认识时代，重新定位自我的探索。

打造一支威震天下的“经济湘军”，这是傅军正在实现中的理想。

尽管新华联起家在马来西亚，现在总部在北京，资本和员工构成也是来自天南海北，但知情的人一提到他们，还是会说，那些湖南人真了不起。

湖南人在近现代历史上的了不起是世所公认的。说一部中国近现代史，牛部由湖南人写成，听起来虽有些耸人听闻，但细想来却也并不十分夸张。然而，随着毛泽东时代的结束，长期以政治和军事才略雄霸天下的湖南人，突然发现自己处在一种尴尬的处境之中。从历史上看，湖南是一个小农经济色彩非常浓重的地方，又是儒家文化非常兴盛的所在，缺乏商人成长的土壤。信仰“万般皆下品，惟有读书高”的楚材们，也习惯了指点江山，激扬文字，似乎骨于里就有一种对于钱财的轻蔑。湖南向来缺少在商界叱咤风云的名家巨子，即便出了刘少奇、朱熔基这样的经济管理高手，也只是作为政治家进行宏观管理，这种局面迄今也没有根本改观。

在战争年代，革命岁月，湖南人不怕流血牺牲，冲在历史的最前沿，但进入以经济建设为中心的和平年代，湖南人落后了。有人说，湖南是中国的人才首都，但湖南人轻商重仕，一流人才往往倾向于从政做官，对经济缺乏兴趣，对被“妖魔化”的民营企业更是怀有戒心。这也是湖南之所以缺少有全国性影响的大企业的原因。在一个以经济建设为中心的时代里，游离于中心之外是可怕的。争强好胜的湖南人能咽得下这口气吗?

天下湘军虽多，新华联却是中国第一支经济湘军。新华联的存在和兴盛，再度证明了湖南人在经济领域的才干和潜力。在这样的背景之下，新华联的崛起就具有了一种深义，这支经济湘军的纵横天下，预示了湖湘文化在经济中国的新崛起。

吸收湖湘文化中“经世致用”的精髓，扬弃湖南人轻商重仕的传统心理之后，新华联在文化上具有了一种高度。因此新华联成为一个有理想，有担当的企业。为什么在诸多企业内部为了利益分崩离析的时候，傅军在新华联可以做到“财散人聚’’?追根溯源，就在于新华联有一种精神层面的追求。

每当想起誓把事业做到“一览众山小”的张建宏，想起改变了几千农民命运井立志改变世界陶瓷格局的许君奇，想起把金六福做成中国白酒霸主的吴向东，我们就会感觉到一种不可思议的力量。

这本书花费了大量篇幅来讨论中国企业所面对的多元化问题，很多具体的问题我们可以通过对新华联管理的分析获得，然而，说到底，支撑一个庞大多元化企业的，必然是一种文化，一种共同的理想。

这是中国企业最缺少的东西，这也是新华联最有力量的内核。

站在这样的高度上，我们才可以理解，为什么新华联的多元化能够形散神不散，为何傅军可以领军从容。

由于本书的着重点在于通过审视新华联，探索多元化发展模式在中国企业中的适用性和特殊性，不可能对新华联各个优秀企业进行具体的分析展示，这也不免带来了遗珠之憾。至于更全面地去展示新华联家族中优秀企业的脉络，挖掘其成功之奥秘，那只能是另外一部书所能及了。

新华联也许会成为中国版的GE。其实，傅军比韦尔奇更值得中国企业研究。这个土生上长的中国人，不但为中国企业的多元化树立了标杆，更是这个时代的创业榜样。

——著名城市研究专家、北京国际城市发展研究院院长连玉明教授

无论专业化还是多元化，关键在于核心竞争力。新华联是一部成功的多元化教科书，也是一部企业战略和经营的实用指南。

——知名民营企业研究专家、中华工商时报总编辑黄文夫

如何创业，如何长大，如何选择，如何执行，如何才能保证基业常青，这些中国企业必须面对的问题，在这本书里都作了回答。

——著名企业教练、江苏远东集团董事、副总裁卞华舵博士

 新华联的存在，是所有多元化反对者面临的最大障碍。

——南开大学公司治理研究中心民营企业研究室主任李亚博士后