本书主要介绍了管理者或经理人的行为。通过阅读本书，作者将告诉你企业领导的最新理念。在他认为，领导并非是要把下属改造成超人的上帝式的榜样，而只是一个创造变化的过程，即由那些具有眼光和能力的人将许多引向变化的小行动组合起来的过程。他还用许多公司的成功实例说明了他的观点。

本书告诉我们：

今天，领导到底意味着什么?它与管理的区别在哪里?为什么这两者对于企业的成功都是必不可少的?作者认为：

领导并非是要把下属改造成超人的上帝式的榜样，而只是一个创造变化的过程，即由那些具有眼光和能力的人将许多引向变化的小行动组合起来的过程。他用许多公司的成功实例说明了他的观点。

第1篇 导论

第1章 管理与领导

第2章 实践中的领导 

第2篇 领导过程

第3章 确定发展方向 

第4章 联合 

第5章 激励与鼓舞

第3篇 领导结构

第6章 多重角色

第7章 深厚的非正式关系网络

第4篇 领导力的起源

第8章 遗传与童年的影响 

第9章 职业经历

第10章 企业文化

后记

附录：相关研究情况

注释

译后记

花旗集团的一位经理这样说：“这里的经理们不会去考虑雇用二流的员工。尽力发现最佳人选的想法深深地根植于公司之中，高级经理也是如此。如果一个部门没有雇用到优秀的员工，将会找出其中的原因。同样，在这里呆了一段时间之后你便会明白，为了获得成功，必须雇用和培养优秀的员工。我能想出许多有才能的管理者，但他们在这里并不成功。部分原因在于，他们没有创建出一个强有力的团队，他们没有走出去找到优秀的员工并加以培养。而这些他们没有做到的正是我们目前正在做的。”摩根担保公司的一位经理也谈到同样的情况：“公司以团队为导向的文化不允许人们玩弄职权，比如隐藏优秀的年轻员工。对于这类人，大家将群起而攻之。这也使得为了发展的需要而进行的部门调动变得相对容易得多。我们重视那些有广泛群众基础的员工，并且也有培养这些员工的传统。”

除了对员工的招募及其领导潜力的开发有影响外，企业文化还影响到员工是否确实会尽力发挥领导作用。有些企业文化看重冒险精神、沟通以P113及适应性的变革，而有些企业文化却不看重这些方面。在这两种情况下，企业文化的作用也大不相同。

郭士纳和尼古拉西这两人最初的许多行动都旨在创建一种能鼓励领导力发挥作用的企业文化。他们意识到仅靠自身的行动是远远不够的，要想在激烈的竞争中获得胜利，就需要在企业的各个阶层中形成一种富有竞争力的领导。他们也知道公司有一些(也可能是许多)具备领导才能的员工。现在面临的挑战，就是需要创建一种环境以鼓励这些员工去发挥其领导才能。

尼古拉西和郭士纳也明白领导力能产生冲突，如果没有许多共同的价值观和团队精神，各种领导积极性就不可能凝聚在一起。最终，他们努力创建起一种企业文化。在这种文化背景中，不但重视领导力，同时还鼓励在老板、下属和同事之间建立起共同的愿景和良好的工作关系。在很大程度上说，他们成功了。

数字设备公司的达拉斯·柯克和他的团队没有必要建立一种新的企业文化，因为良好的企业文化已经存在。知道这家公司的人用这样的语言来形容它：非正式的、网络般的、人尽其才为导向的、富有创业精神的、不专横的、诚实的。这种文化对数字设备公司来说非常重要，有助于员工的领导力发挥作用，并且使这些主动性沿着兼容的方向发展。如果没有这种企业文化，即使才华横溢的员工再多，也很难想像它可以获得如此成就。

对于帮助企业建立有效领导来说，一定类型的企业文化的能量无疑是巨大的。类似于美国运通公司和数字设备公司的情况，就是对该结论的一个验证。不过，这些例子还不能像位于奥马哈(C)maha)的食品业巨头康阿格拉公司那样更能证明这一点。

康阿格拉公司以面粉起家，其历史可追溯到1867年。在那年的国内战争过后，亨利·凯尼格和弗雷德里克·韦伯(Henry Koenig and Frederickwiebe)在内布拉斯加州的格兰德岛建立了一个以蒸汽为动力的谷物加工厂。1883年，亨利·格莱德(Henry Glade)买下该厂，并在随后的27年中将其发展成一个小型的面粉公司。他去世后，公司和其他3家类似的公司于1919年被合并成内布拉斯加联合面粉公司(Nebr·aska ConsolidatedMills Company)。作为康阿格拉公司的前身，该名称一直沿用至1971年。P114

本书主要介绍了管理者或经理人的行为，早在我准备有关大城市市长行为的博士论文时，就开始了对这一课题的研究。一。该项目的其他部分专注于研究塑造管理人员行为方式的主要环境因素；经理人的职业生涯；管理工作的机构、权力和影响。等方面；许多成功总经理的个人经历及行为，以及他们为在管理层创造出领导力而做出的共同努力。

该项目的研究开始于1986年8月，目的是为了解决我在上本书里所提出的但又没有给出答案的有关领导的性质及其与管理的关系的问题。最基本的问题有：领导的确与管理不同吗?如果不同，两者之间究竟存在怎样的差异?针对这个问题，我们分两阶段进行资料的收集工作，并在该项目中采用了一系列通用的方法：采访，辅之以调查问卷、档案材料以及小范围的观察。

第1阶段是调查阶段，从1986年夏天开始设计并于1986年10月～1987年6月期间实施。在该研究过程中，我们对将近200名的高级经理人员进行了长达10页的问卷调查或者详细采访，他们分别来自12个不同行业的成功经营的知名公司。在每次调查中，我们对采访对象系统地提出了各类问题，包括：领导与管理的关系；他们所知道的在领导和管理的一个方面或者这两方面都卓有成效的一些人；他们的同行又是如何有效地处理挑战的；为了在未来的5～10年里进一步促进公司的经营发展，他们的公司需要什么样的管理。

第2阶段开始于1987年6月，完成于1988年10月。在这一过程中，找出了在各种商业环境下被实地观察者评定为“经营中卓越的领导力”的案例。随后在下列公司的协助之下，我们对每一个案例进行了深入细致的研究。所涉及的公司包括：美国运通公司(American Express)、阿科公司(ARC())、康阿格拉公司(ConAgra)、数字设备公司(Digital Equiprnent corporation)、肯德基炸鸡店(Kentucky Fried Clnicken)、伊斯曼柯达公司(EastmanKodak)、玫琳凯化妆品公司(Mary Kay Cosmetl‘CS)、国家收款机公司(National Cash Register Co．，NCR)、百事可乐公司(Pepsi—Cola)、宝洁公司(PrOcter&Gamble)和斯堪的纳维亚航空系统公司(ScandinavianAirline Systems，SAs)。在每一案例的研究中，我们既注重事实，特别是发生的事件细节以及时间，也注重事实所反映出的有关“有效领导”的观点。资料的收集相当广泛，包括收集了1000多页的文件材料，实施了137次的采访，并对个体及其所处环境进行了大约40小时的系统观察(更多的详细内容请见附录)。

在1988年后半年以及1989年全年，我们对上述两个阶段所收集的信息进行了分析。在此期间，詹姆斯·利希(Janles Leahey)作为我的研究助手，对工作帮助很大。我们从采访对象对第1阶段中所提出两个问题的回答中提炼主题思想，并以此作为研究的开始。询问的内容表述如下：(1)在你认识的人中提出一个人选，依你所见，他或她通过有效管理为组织做出了卓越的工作，并尽可能详细地告诉我们有关其达到“高效管理”而做的一切；(2)现在，在你认识的人中再提出一个人选，同样依你所见，他或她通过有效管理下属和活动而工作出色，并尽可能详细地告诉我们有关其达到“高效领导”而做的一切。在完成对200份详尽的回答进行的主题分析后，我们又对剩余的问卷资料进行了进一步的分析。第2阶段所产生的案例被用来检验和精练上述研究过程得出的观点。最终，本书得以产生。

所有这些研究工作使我们得出这样一个结论，即在复杂的组织中，领导正成为一个日益重要而又令人费解的话题，这一点可以通过探索领导与管理的关系而得以进一步阐明。领导是与管理截然不同的活动，在今天更能为人们所了解。通过比较，有助于阐明领导的职能、过程、结构以及领导力的源泉。本书第1章开始就比较了领导与管理的关系，阐述了有关的争论：(1)领导和管理都是很重要的过程，想当然地认为领导是“好”的而管理是“坏”的这种想法极其错误。(2)尽管存在的差异可能会产生冲突，但两者能够成功地一起发挥作用。此外，有些人可以同时成为成功的领导者和管理者。(3)由于种种原因，当今许多公司都缺乏有效的领导．这使得公司的成本日益增长，但通常也是可以改正的。

在第2章中，我们介绍了NCR公司的自动取款机(ATM)业务的经营案例。这是经营中有效领导的经典案例，清楚地显示出领导的本质功能，即提出适当或有用的变革。这一案例阐明了第1章中所提出的诸多观点，并提出了一系列本书后半部分所要探讨的问题。

领导的一个非常重要的方面就是确定经营方向，人们常常把它和计划或长期计划相混淆。在第3章中，我认为计划是一个管理过程，它不同于经营方向的确定，也永远不可能代替经营方向的确定。经营方向的确定过程是一个提出发展愿景和战略的过程，而不是制定计划的过程。愿景一经确定，NCR公司、美国运通公司的旅游服务分公司(Travel Related SerV—ices，简称为TRS)以及SAS公司的案例可以用来阐明实际工作中的愿景是什么并且是如何产生的。

领导的第二个核心问题就是联合，这是让人们了解、接受并朝这一愿景努力的过程。在第4章中，我认为联合是一个复杂并且富有挑战性的沟通过程，它显然与组织管理过程相关的设计问题不同。NCR公司、美国运通公司、SAS公司以及柯达公司复印机产品的例子描述并阐明了“有效的领导”是如何处理这种沟通问题的。

在错综复杂的组织中进行变革，经常会遭遇重重障碍(如政治、官僚和资源方面的障碍)。克服这些障碍往往需要极大的努力，通常只有那些精力极其充沛的人才能够胜任。这就是把鼓舞与激励看成是领导的核心的原因。在第5章中，我们通过对人类基本特性的分析，了解究竟是什么激励着人们，并以大量的案例(以玫琳凯化妆品公司和肯德基炸鸡店为例)来阐明领导是怎样鼓舞士气的。

许多人倾向于以非常简单的术语来描述领导的结构(作用和关系)，认为领导只不过是确定经营方向，联合追随者并激励他们。在第6章中，我对该问题进行了必要的论述，并指出现实往往更为复杂。在一个复杂的组织中，一个人无论多有才华，要想在大多数问题上发挥领导作用是一件非常困难并且耗时的事情。我们用两个例子(一个是阿科公司，一个是数字设备公司)来阐明领导的种种作用。

处于不同领导位置的人主动性也会不同。相反，除非将他们协调一致，否则他们之间很容易发生冲突。由于在变革过程中需要进行大量的非常规协调，此时，传统的管理协调机制(比如等级、计划、岗位描述)就其自身而言，已经显得力不从心了。在第7章中，我们介绍了深厚的人际关系网络是如何适应这一需求的，并且主要以宝洁公司为例(该案例也有助于阐明本书前6章所进行的大量讨论)说明了这一点。

个体卓越的领导才能可能与其早期的经历有关。我们将在第8章中探讨这究竟是如何发生的，第8章也是本书最吸引人的一章。该项目的资料在此运用有限，相关的补充资料可以参见我以前的两本书：《总经理》(THE General Managers)和《领导人的条件》(The Leadership Factor)。

成年后的经历显然也会影响到一个人的领导才能。在第9章中，我们将对这种情况发生的基本方式进行界定，并对成功领导者的典型职业生涯进行较为详细的描述。第9章还论述了职业经历对领导潜力开发的影响，并考察了一些大公司，比如摩根担保公司(Morgan Guaranty)、惠普公司(Hewlett—Packard)，分析了它们是如何进行系统的努力以避免这一问题的产生的。

组织的规范和价值观能够以许多有力的方式激发或限制领导才能。在第1O章中，这也可能是本书第二个吸引人的章节，以康阿格拉公司为例进行了讨论。该公司的CEO创建了一种企业文化，该文化在公司内部上下各阶层中有助于形成强有力的领导和管理。通过总结，我认为在组织中，领导的最终行为是创建一个以领导为导向的文化，即使在创建者离开后．该文化依然能够存在。

在本书的末尾附有后记，它归纳了前面章节中所出现的大量材料。那些一开始就想了解本书结论的读者可以在阅读第1章之前，先查阅后记。

本书所描述的所有案例都体现了一种有效的领导。选择这些案例，并非意味着建议大家只向这些例子学习，那些失败的领导案例同样具有教育意义。实际上，在该研究项目的资料分析阶段，已经引用了我以前研究成果中的那些领导失败的例子。在此之所以没有引用它们，是由于我认为我们已经见到(或者是读过)的领导失败的例子远远多于成功的案例。

在经过多年的尝试和摸索之后，改革传统的企业制度，建立适合市场经济发展、符合国际惯例的现代企业制度，成为构筑我国市场经济体制的最重要环节。在计划经济时代，企业的发展相对稳定。而在市场经济条件下，市场变幻莫测，形势变得更为严峻，技术更新加快，国际竞争激烈。其结果是，维持原状或者做得稍微好一点已经不是成功的范本。在新的环境中为了生存和有效竞争，进行重大变革已经变得越来越必要。这时，基本的管理已经不能满足企业发展的需要，市场和企业都在酝酿着变革，故而能有效变革从而适应环境变化需要的领导就更为人们关注。因此，借鉴国外成熟的管理思想和见解，具有十分重要的意义。

本书是一项有关管理人员研究项目的产物。作者约翰·P·科特是哈佛大学商学院的著名教授，在世界管理行为学和领导学界享有很高的声誉。在过去的几十年里，他的研究范围几乎涵盖了管理与领导理论的每个层面、每个问题。从那些被忽视、被视为理所当然的现象出发，他以敏锐的洞察力揭示了现代企业组织中领导的本质和来源及其与管理之间的关系。“领导是一个永恒的话题”。科特在管理与领导学界独树一帜，阐释了一种新的企业组织领导理论。科特的著作角度新颖，在领导的实质和作用方面做出了开创性的努力。他最大的理论贡献就是从本质上证明了领导与管理的共性与差异，条理清晰地阐明了领导的职能，指出领导的核心问题在于确定企业组织的发展方向和联合利益相关群体，概括影响领导才能的因素，总结出企业组织中领导的最终行为是创造一种注重领导的企业文化并在其创造者离开后仍能继续存在。本书运用大量实证研究成果，以细致入微的观察和鞭辟入里的分析证实了领导对于企业组织的重要性。

在本书的翻译过程中，魏江、刑以群、王晓东等众多师长都曾给予我莫大的支持和鼓励。尤其要感谢的是魏江教授，是他把我引入管理学的神圣殿堂。我在人民大学的同事旋天颖博士、刘东风博士以及蒋香仙、王甫银等诸位老师，一直以来都是我有求必应的智囊团。我要感谢我的父母，他们的宽容和支持使我能安心地翻译完本书。我还要感谢王苒、李航、吕荣华、陈汉华、李铎、冯海强给我情感上的支持，尤其是王苒，在我翻译的过程中不但提出了许多有益的建议，还在百忙之中抽出时间亲自审阅译稿。此外，李强收集相关资料，查询核对专有名词，对本书的贡献很大。

要做好一件事，总是很难。我知道本书还会有疏漏之处，敬请广大读者批评指正。

胡林林

2005年8月，北京

科特的洞察力是非凡的，这本书值得我们所有年轻的管理者读一读。

——保罗·富尔顿 萨拉一李公司总裁

科特揭去了领导的神秘面纱，并清晰地界定了它与管理的区别。其间，他为领导者和管理者提供了新的行动纲领，并竭力使这两者的关系与效力最优化。

一一威廉·H·基 Ketchom通信公司总裁

这是一本我所见到的对领导过程和结构做出最令人信服和最深刻分析的好书。

——迈克尔·M·隆巴多 创造性领导研究中心

该书充满了有力和有用的观点，必将对那些试图定义和评价领导的人们有所帮助。

一一托马斯·J·梅森 通用电气公司

读者不但从这本书中吸取了教训，而且也为之激动。研究成果与案例是非常有效的。

——沃伦·R·威廉 Amoeo公司天

读者认为，《科特论变革》一书在研究领导的实质与作用方面做了开创性的工作。

一一小罗伯特·E·格雷戈里 VF公司总裁

近来有关领导与管理的附和声很多，而有见解的发言却很少。科特正是做出这种发言的一个。他的观点提供了新颖的视野，并且持续有力地击中了问题的要害。

——小欧文·O·豪可代 贺曼卡公司首席执行官