为什么有这么多人想了解华为？为什么有这么多人想了解华为？一种解释是，华为是一个对于神秘的企业，而人们的好奇心天然地喜欢神秘的事物。对于一部分读者，本书毫无疑部是你手中的一柄放大镜。透过它，你可以尽情地观察中国最神秘的企业的发展轨迹，内部结构，技术策略，市场招数，资金链条，管理演变，以及表现在它的领袖身上的外在的智慧和内在的人性。

也许你并不仅仅满足于了解一个企业。比如，你是一个企业的管理者，或者，你对成功充满欲望。是的，你希望从华为学习到成功者的方法。没有问题，本书对于华为在解决企业所遇到的种种普遍问题时，采取的特殊手段和方法，都一一做了细致深入的描述。比如在研发、销售方面一贯采用的“压强技术”，人才垄断战略及“炼狱”式的培训，跨国营销与国家外交，群众运动嫁接西方管理。琳琅满目，不胜枚举。

至此，你可能会对这个伟大企业产生更加浓厚的兴趣。那么，本书建议你从更广阔的视角来审视书中的内容和华为这企业。

本书共分为上、中、下三编。分别是“华为真相”、“任正非”、“华为批判”。“华为真相”部分涵盖了技术、市场、人才、资金、管理、海外等方面内容，采取了中国画“散点透视”法，使读者从横向的角度深入华为的局部，同时总揽其全局态势，“任正非”部分分人生、思想、财富三个大的章节，这三部分内容广为人们关注，写作时采取了西方油画的“焦点透视法”，重点解剖，最后一部分着重研究华为的一些强悍的、独特的、有效的估法的另一面。华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为“狼”，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作“土狼与狮子的战斗”。因此，华为必然不是一个均衡的企业，俗话说：歼敌一千，自伤七百。比如，连任正非都承认，筹集的大量资金，形成“企业银行”，但造成股权错综复杂，上市维艰。

前言：为什么有这么多人想了解华为?

序一：华为之所以成为华为

序二：本土领袖全球地位

序三：沉默的中国力量

序四：从钱的奴隶变成钱的主人

上编 华为真相

第一章 技术策略

1992年：疯狂年代的“孤注一掷”

“七国八制”乱中华

任正非：失败了我只有跳楼

C&C08机首战义乌

政策扶持，“巨大金中华”崛起

万门机打开农话市场

北京研究所——技术道路上的里程碑

技术“拿来主义”

思科怒告华为侵权

“压强战术”狙击国内对手

两大创新之痛

第二章 市场攻伐

100：1的“人海战术”

不计成本——不敢花钱的干部不是好干部

价格进攻——击杀对手

“客户关系就是核心竞争力”

从“喝酒+回扣”到“咨询+营销”

坚持“普遍客户”原则

与客户(电信局)成立合资公司

防止大sales——办事处非本地化策略

第三章 人才秘技

万人招聘震撼全国

“魔鬼训练”

对人才进行包装

第四章 资金链

“高利贷”时期

朱镕基一言“救”华为

电信局为何纷纷为华为担保

资金暗道：邮电职工持股会

“员工持股”一箭双雕

上市谜局

第五章 华为基本法

初衷并非基本法

转向“管理大纲”

反思三大问题

把讨论引向深入

第六章 管理突围

乱世英雄的年代

改革从人力资源开始

IPD——新的改革火花

第七章 过冬

2000：COM的最后疯狂

“冬天”冷得出奇

《北国之春》呼唤创业精神

出卖“安圣”的真相

裁员、裁员、再裁员

回归传统企业竞争要义

第八章 跨国营销与中国外交

从香港出发

长达七年的俄罗斯之旅

十年磨一剑——进军美国

外交路线就是销售路线

经济：外交的基础和先导

中编 任正非

第一章 人 生

父亲：记住知识就是力量

贫穷：成功者的“第一桶金”

长子情结

第二章 思想

寻求主流价值观认同

保卫知识产权

智慧驾驭媒体

活学活用毛泽东思想

任正非与柳传志背景比较

群众路线与群众运动

思想工作是精神生产力

任氏管理思想基础——辩证法

“没有独裁，民主不可能生长”

管理如何回答个性

渐进式改革

华为动力——“耗散结构”

第三章 财富

财富秘闻

下编 华为批判

第一章 管理批判

中间层断裂

分权的挑战

人治之下

“一把手”与制度

第二章 文化批判

战争文化

斗争文化

紧跟主流文化

封闭文化

第三章 人性批判

任正非和他的100多位“二把手”

“无情”大将李一男

红颜知己孙亚芳

思想家的“接班人”难题

华为简史

后记：写华为是我三年来的“预谋”

任总送老葛一双皮鞋，让他走“与工农相结合的道路”

1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线，并当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，到生产第一线，到群众中去，努力做实，仔细调查研究，认真摸清基层实际，尽心尽力做好本职工作。任正非称，群众路线、与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着“小鞋”走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的“工农”，我们要深入其中，身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。

第二天，主管生产计划的老员工葛才丰果真接到了总裁办公室送去的一双皮鞋。当时，老葛真的感到有点委屈——他在那个岗位上摸爬滚打了四年，自认为工作做得还说得过去，却被任正非批评了一通。但是，他经过深入反思，发现自己对市场了解得还是太少了，尤其是市场的多变和敏感性。经过反省，生产计划部门感到他们和销售计划工作有些脱节，对采购部门的运作和流程也了解不够，于是就建立了和商务部、销售计划部定期碰头的例会制度，及时、定期研究—删月报和库存分析报告，踏踏实实地改进部门工作。

葛才丰说，就在他向任正非汇报完工作之后，他发现生产总部一份有关垃圾处理的规定，有近20个流程那么长，需要三个人一起协同处理才能完成。流程规定不可谓不详尽，但可操作性太差，明显是纸上谈兵。葛才丰当即羞得面红耳赤。他认识到，一个人关起门来搞制度是不可行的。

应用技术也是“金点子”

为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5％的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。时间一长，追逐功利和实用的企业文化，逐步渗透到公司的每个角落。一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向，包括技术开发。这使得华为成功并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。

“现在，价格已不是最有力的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。现在比的是谁多一口气，多一口气我们就赢了!”一个市场人员说。而新功能的发现，全凭研发人员对客户需求的敏锐嗅觉。

华为中研部副总裁方惟一讲了一个故事：1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为用了两个月就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推向全国。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个小创新，使得华为在交换机市场变劣势为优势，最终占据了40％的市场份额。响应客户需求比竞争对手快

华为产品成功的另一个理由是，在技术上响应客户需求比竞争对手更快。华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。据说，两年时间，华为没赚到一分钱。但是，中国移动在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其它产品。后来尽管有别的厂家跟进，但该工程项目的价格只有当初的1／5了。

小改进大奖励

当然，即使是重视客户需求，华为也十分警惕盲目性。  华为有一条不成文的惯例：大建议只鼓励，小建议大奖励。注重技术创新的背后，华为却并不特别鼓励创新思想。华为的员工总结说，最好不要随便有创新的念头。在华为，你可以提建议和意见，但要遵循上述原则，否则肯定碰一鼻子灰。一名华为人这样解释这个规定：在华为大家都是能人，公司对你的要求就是踏踏实实地工作，按部就班地完成公司交给你的任务。大公司分工很细，链条之间很紧密，只要想做好一件事情，只要管理到位，肯定能做得很好，不需要任何人都天天想着宏伟蓝图，关键是做好本职工作。

华为内部流传着这样一个故事：曾经有一个新员工，到华为公司后，面对公司的经营策略问题，写了一封“万言书”给任正非。任正非的批复是：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。

实际上，华为采取保守策略是因为其客户的特殊性。华为采取的销售模式是直销给各地的电信局。电信局明显受大环境的制约。通讯产品是要符合国家有关部门的规范的，不是说想创新就创新。如果所做的产品国内还没有相应的规范，而只能是参考欧洲的有关规范，华为开发人员就必须同国家电信总局和传输所不断交流，以了解他们的意图和动向，不至于使产品同将来的规范有太大的出入。从这个意义上讲，通讯产业决不是一个创新的产业，尤其在中国。

这方面，华为是有切肤之痛的。业界人士普遍认为，错失CDMA和小灵通业务是华为的两大决策失误。

参考文选

小改进，大奖励

(2000年)

大家应该认识到，“小改进、大奖励”对我们华为公司来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。为什么呢?我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力，什么是企业的创新和创业。创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个不断提升的过程。大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升一点了吗?订单处理速度提高30％，我们的整个业务运行速度不就提高30％了吗?这些都有利于核心竞争力的提升。对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么?因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好?如果我们再鼓励“大家来提大建议呀，提战略决策呀”，那我看。华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。那么，怎么办呢?就是要坚持“小改进，大奖励”，为什么?它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。

如果，我们在今年“小改进、大奖励”中，一个是提高了我们产品的质量；二个是提高了我们的工作效率；三个是降低了我们的成本，那么，我们的市场竞争力就会进一步大大提高。如果我们把航空公司的机票拿来给大家发发工资、发发奖金，大家将会有多大收益?但是，由于你们产品质量不好，大家长工资的钱，都花在维修的机票、酒店的费用中去了。但是你们在这个QCC圈活动中漏下的那0.31个故障点，不知道需要有多少飞机票来补偿。我们飞来飞去地去修机，修的什么?就是当时因为你马虎的一个焊点。正是这一个焊点使我们花出去将近一千倍、一万倍的价值。所以我们在工作中的每一项改进都直接关系到公司的生死存亡。

小改进，大奖励，但重要的是“小改进”，大家不要太关注大奖励。我们现在要推行任职资格考评体系，因此你的每一次“小改进”，都是向任职资格逼近了一大步，对你一生是大奖励，让你受用一辈子，它将给你永恒的前进动力。我们坚持“小改进”，就能使我们身边的工作不断地优化、规范化、合理化。但是，在坚持“小改进”的进一步，如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标，那么我们的“小改进”就会误入歧途。比如说，我们现在要到北京去，我们可以从成都过去，也可以从上海过去，但是最短的行程应该是从武汉过去。如果我们不强调提升公司核心竞争力是永恒发展方向，我们的“小改进”改来改去，只顾自己改，就可能对周边没有产生积极的作用，改了半天，公司的整个核心竞争力并没有提升。那就是说，我们的“小改进”实际上是陷入了一场无明确大目标的游戏，而不是一个真正增创客户价值的活动。

“小改进、大奖励”将是我们华为公司在很长时间里要坚持的一个政策。

(摘自任正非在华为公司QCC活动上的讲话，题目为编者所加)

P49-52

为什么有这么多人想了解华为?

为什么有这么多人想了解华为?

一种解释是，华为是一个过于神秘的企业，而人们的好奇心天然地喜欢神秘的事物。对于这一部分读者，本书毫无疑问是你手中的一柄放大镜。透过它，你可以尽情地观察中国最神秘的企业的发展轨迹、内部结构、技术策略、市场招数、资金链条、管理演变，以及表现在它的领袖身上的外在的智慧和内在的人性。

当然，也许你并不仅仅满足于了解一个企业。比如，你是一个企业的管理者，或者，你对成功充满欲望。是的，你希望从华为学习到成功者的方法。没有问题，本书对于华为在解决企业所遇到的各种普遍问题时，采取的特殊手段和方法，都一一做了细致深入的描述。比如在研发、销售方面一贯采用的“压强战术”；人才垄断战略及“炼狱”式的培训；跨国营销与国家外交；群众运动嫁接西方管理。琳琅满目，不胜枚举。

至此，你可能会对这个伟大企业产生更加浓厚的兴趣。那么，本书建议你从更广阔的视角来审视书中的内容和华为这个企业。

我们在前期调研中发现，尽管大多数被调查对象认为，华为是许多中国企业希望了解、学习的优秀企业，但也有一些管理者，特别是工作在外企和受西方管理思想影响较大的中高层人士，指出，华为有着“浓厚的中国特色”，根本无法复制。

中国进行改革开放，一个直接的结果就是，使中国的企业界认识了解了国外许多先进企业，并激发了向他们学习的强烈愿望。借助学者的介绍、中外人士的交流以及各种方式的培训等等，掀起了中国企业“学习西方”的管理思想浪潮。这一点，从目前国内经管类图书中外版书一统天下的局面，就可以得到印证。

这不禁使我联想起19世纪末期的“洋务运动”和20世纪初期的“五四新文化运动”。如果从受影响的对象和受影响的程度加以比较，目前企业管理思想的“西风东渐”和前两者明显不同。“洋务运动”是迫于清政府的国家危势引发的官僚资本的反思；“五四运动”影响的是一代知识分子，而对外开放带来的则是企业界民间的自我学习和调整。但是，三者之间都有一个共同问题：如何把西方的理论和中国的实际相结合。

从现有的企业实践情况看，理论与实际的结合并不乐观。麦肯锡兵败实达音犹在耳。不是因为麦肯锡的模式不好，相反它是目前最好的方式之一；也不是实达人操作上的问题，关键是双方不能“配套”。可以说麦肯锡方法不适应实达，也可以说实达需要的是另一种“路径”，不过没有自己去寻找罢了。从目前大量的MBA或者EMBA培训班的实际情况来看也是这样，老总学员们学到的知识和案例无法解决自己企业的实际问题，认识大量的商界朋友倒成了最大的收获。

本书在对上百位企业人士的调研中，听到最多的评语是：读《杰克·韦尔奇自传》、《基业长青》等外版书，可以学到很多知识和方法，但《华为真相》却给人以震撼。那么，本土企业的书籍与外国企业的书籍为什么会存在这样的区别呢?

中国是一个处在改革开放进程中的发展中国家。变动性和渐进性是这个进程的最大特征。内政外交的不断调整和推进决定了每个行业的市场格局和状态。这就使得中国企业或者说在中国的企业面临着异常复杂的外部环境。作为与外部环境生生相息的企业内部管理，无论如何不可能简单地“嫁接”。在本书下编的“管理批判”一章中，你就会看到华为在这方面的“尴尬”。

其实，不仅跨国公司的方法不可以拿来就用，即便是土生土长的优秀企业的经验，也是难以“复制”的。这就像上个世纪，在大洋两岸有上千个“小海明威”，但留在历史上的只有一个海明威。所以我们说，联想是学不会的，海尔是学不会的。当然，华为也是无法学习的。那么，我们研究华为的价值何在呢?

我们建议你不妨更加注意华为在运用那些“独一无二”的方法时，哪些因素支撑了任正非的决定，又有哪些因素对他形成了局限。是的，最好的办法就是，把自己假设成任正非来读这本书。除了由于资料不全而不得不存疑的地方，书中尽可能地为你提供了这种阅读方案。

我们认为，研究企业，特别是研究中国企业，必须深入到“当时当地”的重要因素中。这些因素分为两部分，一部分是企业家面临的企业内外部因素，包括政治态势、宏观经济形势、宏观政策、行业政策、技术方向、需求变化、竞争对手、企业效益、团队状态、员工心态等等。这一方面历来为研究者所重，但运用于单个企业案例研究的尚不多见。还有一部分因素就是企业家个人的内在因素，包括性格、生活、思想等等，尽管这一部分因素在企业决策中起着非常关键的作用，却常常被人忽视。以往的历史学研究比较注重政治、地理、人文等外部环境对历史进程的影响力。但法国的“年鉴学派”在转向了对人物的研究后，开辟了历史学研究的新天地。本书的中编专门为任正非个人而设，但并非他的传记，而是从他的个人历史中，抽取了那些影响华为发展的因素。

我们想说的是，从华为等优秀企业可以学到的是，如何发现你的企业所面对的纷繁复杂的因素当中的规律性。在这方面任正非堪称大师，他的理想是“驾驭客观规律，从必然王国走向自由王国”。这些规律不以人的意志为转移，但是，成功的企业家可以清晰地找到它，并为它的转变创造条件。世界上的企业都在同一种客观规律中运行，但因为“土壤”不同，规律运行的方式也不尽相同。因此，认识、掌握和驾驭规律的方法和方式因时因地而异。中国经得住考验的企业领袖，都用不同的方式执行着辩证唯物主义的经营哲学。这是可以学习的。

本书共分为上、中、下三编。分别是“华为真相”、“任正非”、“华为批判”。“华为真相”部分涵盖了技术、市场、人才、资金、管理、海外等方面内容，采取了中国画“散点透视”法，使读者从横向的角度深入华为的局部，同时总揽其全局态势；“任正非”部分分人生、思想、财富三个大的章节，这三部分内容广为人们关注，写作时采取了西方油画的“焦点透视法”，重点解剖；最后一部分着重研究华为的一些强悍的、独特的、有效的做法的另一面。华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为“狼”，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作“土狼与狮子的战斗”。因此，华为必然不是一个均衡的企业，俗话说：歼敌一千，自伤七百。比如，连任正非都承认，“压强战术”的运用，浪费是惊人的。比如员工持股和邮电职工持股，筹集的大量资金，形成“企业银行”，但造成股权错综复杂，上市维艰。

本书的成功出版，得益于数以百计的有勇气的被采访者，得益于序言作者著名经济学家茅于轼先生、《21世纪经济报道》主编刘洲伟先生、《中国企业家》杂志总编辑牛文文先生和著名IT评论家方兴东先生，也得益于北京同道新文公司的精心策划。需要感谢的还有许许多多对此书的写作、编辑和出版表示关心和支持的朋友，以及广大热爱此书的读者朋友。

不过，说句实在话，如果你喜欢这本书，首先是因为华为这个独一无二的中国企业。

如果你希望和作者、编者、序言作者进行沟通、交流，发表你的意见。下面是我们的联系办法：

电话：010--84990529、84991561

E—majl：publish@todonews.com

臧云鹏

2003年11月

写华为是我三年来的“预谋”

本书写作的根本目的是对中国最大民营企业命运走向的关注，对民营高科技公司发展过程的深层次解剖，对中国最具争议的企业和企业家给予人文观照。

为尽量保持客观立场，本书尽可能将被采访者的原话进行实录，因此，文中有很多对华为褒奖甚至赞美的词语，当然也不乏针对华为的偏激认识，无论哪种看法，都将成为历史的见证。

华为拒绝任何媒体采访，本书作者亦不例外，因此，除了以多种身份通过多种途径到华为参观、考察过外，笔者并没有与任正非正面接触过，这或许是本书最大的遗憾。但是，笔者先后采访了几十位现在的华为人和上百位曾经的华为人，此外还有20多位海内外传媒朋友、研究民营企业的专家学者。笔者力图通过他们的口来讲述华为、讲述任正非，通过他们的视角来观察华为。这或许不是最佳途径，但是现在唯一的途径。也正因为这样，本书的有些情节，特别是涉及到任正非先生的事例，或许有些出入。敬请任正非先生及其他所有华为人谅解。如果因此造成法律诉讼等复杂局面，本人亦会坦然面对，正所谓：行止无愧天地，褒贬自有春秋。

我是1999年7月毕业后到广东工作，去深圳出差才知道华为公司的。当时，我就住在位于深圳南山区的南油酒店，第二天又去了景色秀美、可以眺望深圳湾的青青世界。当时，朋友告诉我，南油酒店和青青世界都是华为公司的员工培训基地。华为公司?这是我第一次听说。朋友告诉我，华为公司是一间很了不起的大公司，她妹妹就在华为工作，据说，进华为公司前，她妹妹进行了为期半年的训练，吃了很多苦。这时，我对华为的了解仅限于培训时间很长、很艰苦。由于工作紧张，加上没有深入了解，那时还没有萌发要写华为的想法。

1999年10月，我的朋友无意中告诉我，她的妹妹从华为辞职了。我很惊讶，吃了那么多苦才进去，为什么突然辞职了?更让我吃惊的是，她妹妹在华为公司工作了不到三年，离开时竟然拿到了一大笔现金。当时，我在广州一家事业单位的工资还不到两千元，她妹妹一次拿到的钱竟然是我五六年薪金的总和!而那家公司还是成立仅仅10年的民营企业!这次，我着实感觉到了华为的特别。我开始刻意去了解华为、认识华为，了解越多越觉得神秘，越觉得异样，越觉得任正非创业经历之奇特。当时，我很想找一本书详细、完整地了解华为公司。但是，找遍了广州天河购书中心也没有找到一本。翻阅报纸，也很少能看到华为的报道。华为就这样以独特的方式存在看。

这期间，讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，但是，很少看到真正讲述中国本土公司、尤其是高科技企业创业及管理经验的书。当时，我已经采访了由盛到衰的中山小霸王电子公司等一批广东著名企业，感觉到企业的变迁很值得研究和探讨，尤其华为这样独特的高科技民营企业，这使我决定写一本关于华为的书。

此时我在单位里，被作为业务骨干重点培养，要想采访位于深圳的华为公司，不辞职去深圳市是不可能的。但是，我能够顺利地从中原地区来到广东这么发达的地方工作，很大程度上是这家单位给予的机遇。我只有等待时机，期间，我被单位几次派往深圳采访，在完成本职工作之余，我趁机了解有关华为的事情。

1999年底，经历几番波折后，我调到香港商报驻深圳办事处工作。华为写作计划正式开始了。

但是，真正执行的时候，我才发现，原来写一本书真的很难，特别是对于华为这种不愿意接受任何一家媒体采访、非常低调的公司来讲，要了解其全面信息、获取有价值的东西，尤其不易。因此，一开始在深圳市工作的半年时间，我几乎没有直接与华为人接触过，后来三年时间，主要是通过日常的采访工作，采访了大量华为公司内外的“华为人”及相关人士，之余还收集了尽可能多的资料。终于，到了2002年7月份，我已经掌握一大批可以运用的资源，进一步的采访和写作逐渐展开。在此期间，我忠实的合作伙伴、得力助手——刘丽丽小姐给予我极大的支持和帮助。她凭借自己深厚的编辑功底以及良好的文字修养，为我提供写作指导和编辑思路，我实在抽不出身的时候，她还亲自上阵代替我采访，回来后又帮我整理采访录音。2002年春节期间，深圳人都在轻松过节，我们则分别在电脑前熬夜。

工作劳动量很大。从2002年12月份起，一定程度上影响了我的本职工作。我天天忙碌但是发稿量明显减少，一度导致领导的不理解。我并不想在该书完成前让更多人知道，因此一直保持沉默，所幸，我的直接领导并没有深究下去。在此，我对他们表示衷心的感谢，没有他们的支持，我不可能顺利地完成这份额外的工作。同时，我还要向他们致歉——在很多时候这项活动不可避免地与本职工作发生冲突，但我总是照顾本书的写作，这也是没有办法的办法——我必须正常生活，又要做自己喜欢做的事情，而后者才是我生活的价值所在。

我一直认为，只要是一个智力正常的人，都可以在某些方面有所作为，而决非如某些宿命论者所讲的，人生是命中注定的。我始终相信。一般人的智力和能力都只被开发和利用了30％，尚有70％处于休眠状态，而已经开发的30％中，真正用于事业上的可能不到10％，其余的都被无谓的事务所占用。伟人或者说有些成就者，是把那剩余的70％又进行了开发和利用。任正非实际上也在实践这种理论——他提倡给员工施加压力，最大限度地释放员工的潜能。华为在10年内规模和资产翻了1000多倍。我是最不相信命的人。我的父母都是普普通通的国家干部，他们从不算命，也不让我算命。他们给予我最多的，就是教会了我在寂寞中前行，在奋斗中成长，用艰辛的汗水去改变和丰富自已的人生。

事实上，伟大者的伟大，很大程度上来自于对目标的执着、冲动甚至狂热，以及坚韧不拔的毅力。很多人之所以一辈子碌碌无为，最主要的原因是缺乏足够的毅力，容易为眼前的浮利所诱惑。这个世界上容易诱惑人的东西实在太多了，一不小心就会让你丧失斗志，安于现状。

以前有两只同祖同宗的蜜蜂，由于偶然的际遇，一只去了欧洲，一只去了非洲。很多年后，她们被分别称为欧洲蜂和非洲蜂。但令人惊讶的是它们已经变得迥然不同，同样是遭遇袭击，欧洲蜂需43秒才能作出反应，非洲蜂只需要25秒；欧洲蜂对敌人最多可以追出30米远，最多与之搏斗3分钟，保住性命而已；非洲蜂则能够追出200米远，并连续作战90分钟，足以置对方于死地。是非洲恶劣的气候、环境造就了机敏、善战的非洲蜂。环境可以成就卓越，同样可以制造平庸。

我是一个不容易满足的人，我一直崇尚精彩地活一个月要好过庸俗活一辈子，因此我无法过那种平淡的生活，我需要激情，需要冲动，这一点与华为人的思想特征很相似。如果自己的本职工作缺乏激情，我只有重新选择或自己去创造。这或许是我选择华为、追踪华为的原因之一。虽然我时时以淡泊、平静的心态来修正自己的思想和行为，让自己尽量保持与世无争的平和心态。但是，我又时常生活在忧郁、苦闷之中，壮志难酬的煎熬让我无法安心，更无法过一种太平静的生活。

这就是所谓的性格决定命运吧。

在很多时候，我生活在自己的理想中。人因为梦想而伟大。我因为理想而自信。

我自知没有任何家庭背景上的、经济上的、智力上的、能力上的资本。如果说有一点点资本的话，那就是最廉价的勤奋，还有自信。前者是人人都具有的，也是普通家庭的孩子最值得依赖、唯一可以依赖的资本，但经常为人们所忘记，后者则是需要自我调整才能获得的。遗憾的是，很多人都不愿意用这个资本，因为它最廉价也最艰辛。  我什么都没有，但是我勤奋，我有潜力。

最后，对华为有较多关注和研究的臧云鹏先生，在本书的编辑、出版过程中倾注了大量心血，提供了大量卓有成效的建议及精辟见解，对本书的顺利成文及出版帮助极大。在此，我特别对至今尚没谋面的臧云鹏先生及其同事们表示衷心的感谢!

程东升

2003年10月25日于广州淡然斋

它(华为)的崛起，足外旧跨旧公司的灾难。

——英国《经济学家》

在今后几年里，思科将只有一个竞争对于，就是华为。

——思科公司CEO 钱伯斯

一定要建立一个有序的非平衡结构。就像走钢丝一样，只有在动态当中保持平衡，走到终点。我们应该把每天都看成是冬天。

——海尔集团CEO 张瑞敏

国际化做得比较成功的是华为，它的数据是比较可信的，别的企业还在探索当中。

——TCL集团总裁 李东升

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，_二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着队伍前进。

——华为公司总裁 任正非