本书第一次清晰地阐述了HR如何懂业务、懂哪些业务以及懂到什么程度，系统性解决了多年来HR“要懂业务”的痛点和困惑，有效赋能HR跨越多年以来横亘在专业和业务之间的鸿沟。
本书重塑了懂业务的HR在组织中的新定位：跳出HR的“专业陷阱”，成为组织能力建设和再造的组织者、协调者和实际负责人。这个新定位将有效赋能HR跨越现实与期望之间的鸿沟，真正成为企业的战略合作伙伴和变革推动者。
本书原创性地提出了HR负责组织能力建设的方法和路径：组织能力建设的八支柱模型。通过战略制定和执行、文化建设和变革、创新机制管理、流程再造和管理、组织架构设置、人才管理、领导力开发以及人力资源体系八个维度的运营、管理和协作，有效地调动、整合，并充分利用企业的可支配资源，打造企业的组织能力。

韩铁华，高级经济师，毕业于中国人民大学劳动人事学院、北京大学国家发展研究院。曾在世界500强中国远洋、拉法基、新希望集团和马石油大中华区等企业担任HR总监、总经理、副总裁等职务，并曾担任企业高级法律顾问。长期担任北京大学国家发展研究院BiMBA招生面试官及多所院校商学院客座教授。在组织变革、人力资源管理、战略管理等方面具有丰富的实战经验和深厚的理论功底。

第一章 HR在组织中的新定位
第一节 经济发展阶段与HR的定位
第二节 HR的组织架构变迁与HR的定位
第三节 HR的新定位：组织能力建设和再造
第二章 组织能力建设和再造的“八支柱”模型
第一节 什么是组织能力
第二节 组织能力成为企业竞争力的DNA和护城河
第三节 组织能力的“八支柱”模型
第三章 拨开HR懂业务的“面纱”
第一节 懂到什么程度
第二节 要懂哪些业务
第三节 应该如何懂业务
第四章 HR如何参与战略定位
第一节 HR参与战略制定和执行的必要性
第二节 懂业务是HR参与战略制定和执行的前提
第三节 HR参与战略制定的方法和工具
第四节 HR参与战略的实施和执行的方式
第五章 HR与企业文化的直观化：虚事实做
第一节 不同所有制性质对企业文化的影响
第二节 企业文化的层次
第三节 组织文化评估量表：使企业文化直观化
第六章 给HR注入创新的基因
第一节 HR在创新中的角色
第二节 企业创新现状
第三节 HR如何参与和管理创新
第七章 HR如何参与、组织或协调流程再造
第一节 HR在流程管理中的角色
第二节 流程再造和设计中容易出现的问题
第三节 HR参与流程管理需要注意的几个关键点
第四节 HR如何参与和协调流程建设和再造
第八章 排兵布阵：HR与组织架构设计
第一节 组织架构设计中HR的痛点
第二节 组织架构设计：分工与整合
第三节 组织架构设计的影响因素
第四节 典型的组织结构
第五节 打造无边界组织
第九章 懂财务是HR的必备技能
第一节 为什么很少有人抱怨财务人员不懂业务
第二节 HR如何理解财务报表
第三节 HR如何理解财务比率
第十章 HR懂客户及其他外部利益相关者
第一节 HR了解客户需要厘清的几个关键问题
第二节 HR了解客户的方式
第三节 HR了解其他外部利益相关者
第十一章 让人才形成组织的力量
第一节 为企业找到合适的人才
第二节 人才盘点的痛点
第三节 人才培养的权责界定
第四节 人才管理体系
第五节 人力资源领先战略
第十二章 实用型领导力开发：阶梯式领导力
第一节 管理者的基础领导力
第二节 HR在领导力培养和发展中面临的挑战
第三节 企业阶梯式领导力框架
第四节 HR的一些知识和技能是管理者领导力构成的必备技能
参考文献

HR的困局与未来
戴维·尤里奇（Dave
Ulrich）在《赢在组织：从
人才争夺到组织发展》一书
中提到“人力资源管理至关
重要”。但是，坦率地说，
HR们的绩效迄今为止远未
达到包括企业各级管理者、
员工、学者在内的人们对他
们的期望。
长期以来，HR好像被困
在了一个“局”中，无论多么
努力和付出，好像都难以实
现有效突破。早在20世纪
90年代，戴维·尤里奇就提
出了HR的四角色模型。但
是，20多年过去了，到底有
多少HR真正成为企业的战
略合作伙伴和变革推动者呢
？
人才已经成为数字经济
时代企业竞争力的主要来源
，但是负责人才管理的HR
的工作绩效却仍然难以获得
他人发自内心的认可，HR
难以有效地为组织创造更大
的价值。问题到底出在哪里
呢？
根据多年的实践和观察
，笔者认为主要有以下几个
方面的原因。
HR自身专业能力的问题
HR的入门门槛不高，但
是HR队伍里会集了非常多
的精英人才。这些人受过良
好的教育，也愿意在HR领
域做出一番事业。
但是HR的工作特性却在
一定程度上限制了HR的职
业成长。相对于生产、营销
、研发、财务等岗位，HR
是一个最需要系统性、战略
性和全局性思考的岗位。而
HR的日常工作却是碎片化
的，这些碎片化的工作具有
重复性，例如，搜索简历，
发放工资，批准假期，安排
培训，等等。这些碎片化的
工作有时甚至会让HR们感
受不到人力资源管理工作本
身的意义和价值，一些HR
就在这些日复一日的碎片化
工作中迷失了自己。
笔者曾经面试过不少有5
至10年工作经验的HR，碎
片化的工作环境给他们的专
业成长造成了很大的困扰。
一位在某家大型互联网教育
企业从事4年多人才管理的
候选人，竟然无法准确回答
其所在企业的人才标准是什
么。而另一位从事薪酬管理
的候选人，不知道如何实施
薪酬管理中关键的职位评估
工作。虽然这两位HR在各
自的领域从业多年，但他们
每日忙碌于碎片化的工作中
，难以认清人力资源专业的
全貌。
对于HR来说，在人力资
源管理体系相对完善的企业
工作一段时间是提升自己
HR管理认知能力的最佳方
式之一。但是，我国真正建
立起完善的、科学的人力资
源管理体系的企业并不是很
多，因此这样的机会也就不
是很多。
无论理论和实践如何变
化，迄今为止，人力规划、
招聘和配置、薪酬、培训、
绩效以及劳动关系，所谓
HR传统六大模块工作仍然
是HR工作的底层代码。受
六大模块分工的限制，一位
HR在其职业生涯中很难从
事全专业模块的工作。虽然
HRBP（人力资源业务合作
伙伴）名义上可以从事所有
模块的工作，但是HRBP关
注业务的工作特性，很难做
到精通所有模块的知识和技
能。而现实是六大模块工作
内容仅仅是HR做好工作的
基础性知识和技能。
因此，碎片化的工作、
机会以及分工，真实地影响
了HR的成长。特别是那些
不善于总结、缺乏框架思维
的HR，很难把自己从碎片
领导企业组织能力建设的路
径和方法。
（主要参见第二章、第
四章、第五章、第六章、第
七章、第八章、第十一章、
第十二章）
需要特别说明的是，HR
懂业务当然至关重要，但是
HR的工作重心一定不是亲
自参与业务，而是专注于人
力资源管理和组织能力建设
。
另外，组织能力建设不
但需要HR洞察业务，而且
同样需要业务部门懂HR。
使业务部门了解和掌握HR
的一些知识和技能，是HR
负责实施组织能力建设的一
个关键组成部分。如果业务
部门各级管理者不懂人力资
源，那么组织能力建设基本
是一场空谈。HR应当有能
力创造一种由CEO（首席执
行官）、业务部门以及HR
共同参与组织能力建设的格
局。
鉴于绝大多数企业的组
织能力随着环境、战略、资
源等变化，需要不断地调整
，因此本书把组织能力建设
统一称为“组织能力建设和
再造”。
我们前面提到HR工作的
入门门槛相对较低。但是，
要在这个行业里深耕，要成
为优秀的人力资源专业人士
，需要付出艰苦的努力，需
要不断地学习和总结经验。
我们要强调的是，HR无论
面对多少困难和挑战，既然
人才已经成为企业核心竞争
力的关键来源，那么可预见
的未来一定是属于人力资源
的时代。
戴维·尤里奇在《人力资
源转型：为组织创造价值和
达成成果》一书中提道：“
如果组织能力成为企业竞争
力来源之一，同时直线经理
与HR共同倡导组织能力提
升，那么关于HR工作和HR
专业人员的新篇章就必将开
启。”
未来已来。
韩铁华
2022年8月于北京陶然亭
化工作中抽离出来。
那么，HR应该如何摆脱
职业发展中的困境呢？
HR在实践工作中，通过
日常碎片化的工作去了解和
观察企业人力资源管理的体
系及其底层逻辑，累积经验
，当然是一个提升自我的重
要方法。
还有一个非常关键的方
法，就是阅读有关管理方面
的书籍。通过大量阅读管理
书籍，把那些平时从碎片化
工作中获得的经验串联起来
，有助于HR理解日常碎片
化工作在战略层面的意义