《沙因文化变革领导力》是“企业文化理论之父”、组织心理学的开创者和奠基人埃德加·沙因的经典作品再升级。《沙因文化变革领导力》系统介绍了文化变革领导力的内涵、如何理解和评估企业文化，以及如何更有效地进行文化变革实践，能够真正帮助企业领导者和管理者更好地了解文化、创造文化、变革文化。

埃德加·沙因（Edgar H. Schein），美国麻省理工学院斯隆管理学院终身荣誉教授，芝加哥大学教育系学士，斯坦福大学社会心理学硕士，哈佛大学博士，博士毕业后一直任职于斯隆管理学院。企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果、花旗银行、宝洁、惠普、壳牌等公司及众多机构提供管理咨询服务，被评为世界百位颇具影响力的管理大师之一。

第一部分 认识文化变革领导力
第1章 文化变革领导力的新隐喻
海滩隐喻，文化、变革和领导力的相互关系
让文化变革具体和明确起来
为企业构建标准框架
第2章 文化变革领导力的动态模型
用四级关系模型重新认识领导力
明确变革的目的
变革计划中的5种文化元素
关于文化变革领导力的经验和教训
第二部分 理解和评估企业文化
第3章 外部视角下的文化结构
文化的结构与实践
三层次文化模型
荷塘隐喻，捕捉文化三层次的结构属性
从“露出水面”的表象推断企业文化
从对外宣传的信息推断企业文化
社会文化能成为企业的价值观念吗
共同的基本假设：了解文化基因
评价企业文化时要注意的3个关键点
第4章 内部视角下的文化实践
企业文化的3个维度
亚单位和亚文化
企业内部员工的文化实践具有社会-技术性
用全局眼光看待所有文化元素
第5章 如何进行文化评估
文化评估模型
用调查法评估文化时的注意事项
4种文化模型
其他文化模型和评估系统
开展文化评估的3大驱动力
文化变革中的关键变量
第三部分 企业文化变革实践
第6章 如何有效地进行文化变革
启动文化变革的原因
反学习和新学习，深度转型性变革
文化变革的社会心理学模型
变革的3个关键原则
两种机制助力变革进程
构建并行学习系统，管理变革流程
变革团队和变革5步骤
让团队支持文化变革的8大条件
变革领导者必备的3大能力
第7章 成熟企业该如何进行文化变革
启动文化变革计划
将愿景表述为可操作的具体行为
分析变革的驱动力和约束力
教育干预，将理论应用于日常实践中
对技术文化开展结构性变革
如何让员工参与到变革计划中
“暂停计划”，加强员工的心理安全感
让员工参与设备的重新设计
培训内部人士，创建新的团队社交活动
高管的责任
阿尔法电力公司文化变革的启发
第8章 如何应对文化变革的影响
宏观市场低迷，变革势在必行
应用科特变革模型的8大步骤
从“1.4”到“0.9”
旅馆式办公
工作模式的改变，带来公司氛围的改变
未曾预料到的文化变革后果
如何对待变革的衍生影响
如何降低技术变革带来的社会文化风险
阿尔法电力公司与贝塔公司的对比
第9章 如何处理跨文化问题
新型合作方式带来的挑战
文化合并的4种模式
最初的筛选考察“文化智力”
提供知识和培训
积极发挥谦逊领导力，让学习者参与进来
工作前与工作中的联合学习
流程审查，团队的主要学习机制
文化陷阱，“我们已经相互理解”的错觉
文化岛屿，构建新的沟通规则
对话过程
跨文化分析的重点对话问题
额外的工作
结语 文化变革领导力的未来
附录 制订文化变革计划的4种工具
致谢

重新认识文化变革领导
力
文化本质上是一个模糊
的概念，人们对文化的理
解也各不相同，因此很难
轻易对其做出清晰的定义
或精准的评估。文化强调
了人类的多样性和每代人
之间的变化，并随着时代
精神的变迁而演变成一种
独特的概念，从而使我们
在探讨文化时会重点思考
当代哪种问题属于文化范
畴、哪种问题又不属于此
范畴。文化还促使我们思
考开放的社会-技术系统
（Socio-technical Systems
）①、各团体相互联系和相
互依存的组织现实状况，
以及不断变化的项目，并
促使我们深入理解“领导力”
这一与文化息息相关的概
念。通过对文化的研究，
我们将关注点从个体在组
织中发挥的作用进一步提
升到组织中各种关系和团
体的动态上。
人们花了许多精力试图
简化和塑造文化，尤其是
具有闭环思维的研究者，
他们设想：如果能对文化
进行评估、设定基准，使
其规范化，并做出改善，
那么能否使文化具有可塑
性？而本书正阐明了为什
么简化文化是既不可取又
不可行的。文化、变革和
领导力之间有着千丝万缕
的联系，而人们对这些概
念的理解也千差万别，因
为它们所囊括的系统是开
放的、混乱的、模糊而隐
晦的。虽然它们拥有的力
量既明显又强大，但难以
掌握和利用，否则，我们
也就无须针对这组极其复
杂的力量撰写一本“生存指
南”了！
在过去的几年中，我们
两人共同撰写并出版了《
组织文化与领导力》
（Organizational Culture
and Leadership）（第5版
）和《谦逊领导力：人际
关系、开放与信任的力量
》（Humble
Leadership:The Power
ofRelationships,Openness,a
nd Trnust），如今再次合
著了新版的《沙因文化变
革领导力》。从许多方面
来说，我们对文化、领导
力以及日益加速的组织变
革之间存在的紧密联系有
了新的认识，而新版的《
沙因文化变革领导力》正
是我们在这个领域所见所
闻、所感所悟的结晶。
在累积了35年关于企业
文化的书籍撰写经验之后
，我们认为撰写本书的条
件已经成熟。虽然我们一
直希望这个领域的理论和
实践能逐渐趋于一致，而
如今的现实却是，人们的
见解变得更加多样化。本
书并非阐述应该做些什么
以及如何做，而是将重点
放在了这些年各种组织试
图开展文化变革对我们的
启迪上。我们主要提供一
些看待问题的角度而非解
决方案，并对各种案例展
开分析，以此来进一步阐
述我们的观点，并希望给
你带来一些思考。同时，
本书还囊括了一些经实践
证实能帮助你理解和掌握
文化变革的分析工具。由
于文化仍然是一个极具不
确定性的概念，因此，为
了找到一个确定的立足点
，我们最好将文化变革视
为不断变化的海浪——有着
难以预料的波峰和波谷。
成为文化倡导者
不论是高管人员试图推
行新的团队合作文化，还
是采用丰田精益生产类似
体系的员工团队试图寻求
新的方式来改善运营，文
化变革似乎都无处不在。
如今，“文化倡导者”随处可
见，有些组织还设立了“文
化主管”的工作岗位，而整
个人力资源部门上下都会
及时响应不断变化的时代
号召，将本部门的职责重
新定位为“人力运营”和“人
力分析”。不论是人力资源
部门，还是组织发展部门
，通常来说，人事管理团
队都需要在组织中承担推
行文化变革的责任。如果
你是一名人力资源或组织
发展的负责人，那么你不
仅是本书的目标读者，你
还可能成为在组织中呼吁“
推行文化变革，上至董事
会、首席执行官，下至新
聘员工，人人有责”的第一
人。
第二部分提供了一些分
析工具和术语来描述在特
定时刻观察到的文化现象
。首先，我们从外部视角
探讨了组织的文化结构，
并提供了一些文化的分类
方式，迄今为止，这些分
类方式在文化分析中的有
效性都得到了一定的证实
；其次，我们从内部员工
的视角探讨了组织的文化
实践，即文化在组织中到
底是如何运作的；最后，
我们重点探讨了如何利用
外部人士和内部员工的分
析视角，通过采用相应的
调查方法和分类方法，来
分析推进或阻碍文化变革
过程的因素。
第三部分将重点放在了“
文化与变革动力”上。我们
回顾了一些与文化变革过
程相关的概念性模型，并
提供了一些案例，希望我
们对每个案例的看法和诠
释都能使你从中获得一些
关于变革动力的经验和教
训。附录部分详细介绍了
一些你可能会用得上的分
析工具，这些工具也许能
帮助你更好地理解企业文
化的多样性。
迈出文化变革的第一步
至此，我们希望你在文
化变革之旅中迈出的第一
步是：放下你手中的这本
书，走进一处繁忙的公共
办公区域，并全神贯注、
融入其中。暂时忘掉你需
要完成的任务，并抛却评
判的眼光，仔细地去看、
去听、去感受。如果你所
观察到的一切都正常，所
有入都井然有序地处理着
工作任务，那么请你重新
观察一遍；如果你得到的
答案依然是“没错，正常，
一切运作都十分良好、井
然有序”，那么请移步去别
的办公区域进行观察，因
为或许在那里，你就能观
察到

《沙因文化变革领导力》是“企业文化理论之父”、组织心理学的开创者和奠基人埃德加·沙因经典作品，企业文化变革的实践指南。全新的案例研究，全新的动态模型理论。书中还提供了极具实操性的文化变革实践工具。

本书的特色是将文化、
领导力和组织变革进行系
统的思考，科学地阐明了
文化对领导力和组织变革
的深远影响。在对组织内
外进行文化变革的要素分
析基础上，沙因父子提出
了组织开展文化变革的管
理模型，并结合案例进行
了生动的论证。这是一本
企业文化的杰出之作，对
中国企业进行更高水平的
文化变革及进行跨文化管
理等有较大的启示。
——陈劲
掌握管理实践的精髓，
绕不开德鲁克；掌握企业
文化的精髓，绕不开沙因
。这是领导者塑造或变革
企业文化的首选参考书。
——康至军
本书是企业文化鼻祖埃
德加·沙因先生对《企业文
化生存与变革指南》的再
次升级，从企业文化顶层
设计、落地实践至文化变
革领导力，均有系统性指
南。
——Better OKR

自本书第一版出版以来，在过去几十年中，不论是工作场合还是各种组织，都发生了翻天覆地的变化。我们所谓的“领导”、“变革”，以及“文化”这些词，都已经演变成相互交织在一起的、复杂的、动态的、系统的概念。
如果不认真对待这些日益复杂化的概念及它们之间的相互联系，那么变革计划要么将面临彻底的失败，要么将无法完成既定的目标。先说“领导力”，我们已经看到，其意义从“命令和控制”等类似表述转变成了“变革型领导力”“分布式领导力”“仆人式领导力”，并最终形成了我们所认为的一个更加广泛的概念——谦逊型领导力（humble leadership）。“变革”的概念最早通常被认为是一个设想，即认为成功的变革是由组织高层所发起的，并且以线性和程序化的方式逐步向下延伸到组织各个层级的一系列步骤。这种模式至今仍然非常常见，但如今与之并存的还有日益增多的“自下而上”以及“不分层级的革新”等各种变革方式。过去较为普遍的变革模型大多数都是基于科特·勒温（KurtLewin）的“解冻-变革-再冻结”（unfreezing-changing-refreezing）三步变革模型，而此类模型也逐渐被其他模型所取代，因为人们日益认识到自己生活在一个极具动荡性、不确定性、复杂性和模糊性的世界中，无论乐意与否，变革都是不可避免的。
“文化”是一个非常模糊的概念，乃至今天组织中最突出的主题不论是什么，都能联系到文化上。最常见的观念就是将“文化”或称“氛围”视为工作场所带给人的感受，这种观念会使企业把重点放在员工敬业度和其他各种积极的策略上，力求能跻身“最佳工作场所”之列。我们必须认真对待此类较为流行的文化概念，因为此类概念推动了当前的许多变革活动，同时，我们也必须做出强有力的声明，即我们如果不去尝试阐述文化的真正内涵，就无法帮助组织实现极为重要的一些目标。
在许多现代组织中，工作性质的变化导致了一种更精炼、更复杂的文化概念的出现。新的工作形式创造了新的组织类型，而这些组织又萌生出新的、不同的文化问题。归根结底，我们必须将领先的文化变革视为一种无论从何种视角来看，即从360°、自上而下、自下而上、从边到边等角度来看，都是由具有迭代性、包容性、适应性和非线性的步骤所交织而成的复杂概念。文化不是一种功能、一个结果、一种手段、一种效果或方法，而是领导者及其追随者在共同努力打拼出来的历史中，不断通过多方面的学习所形成的结构和惯例，它将塑造一个组织的未来。我们应该抛弃的一种神话是：把文化当成是某种可由领导者和“领头人”轻易建立、管理和操纵的事物，以期通过一个短期的冲刺、一场黑客马拉松、一个季度计划甚至年度计划就能带来积极的变革。
领导者和团队成员都将给新的团队带来他们各自的价值观，这种行为将逐渐形成团队的共有属性，并由此塑造团队的特征、团队自身架构形成的方式、团队开展工作时所采纳的流程，以及团队逐渐发展起来的能使其成员感觉舒适的各种规范。企业文化包括上述所有这些工作场合中的基本要素。
文化包含所观察到的行为，团队采用的仪式和礼节、选择对外宣传的价值观，团队不断发展形成的学习性和适应性的结构与流程，根深蒂固或被视为理所当然并能赋予日常行为意义的种种观念，甚至包含团队自定义的领导力。
海滩隐喻，文化、变革和领导力的相互关系
你可以想象一下自己站在海滩上，看着海浪一波接一波地涌起，然后拍打在平缓的海滩上。现在，请让你的思维跟着我们一起飞跃：海水、海洋可以象征着人类起起落落的各种行为，这些行为与过去相互作用的沉积物再不断相互作用，就形成了海滩所象征的文化。如果我们认为人类开展文化变革的目的是使事情变得更好，那么我们可以将从海洋吹向海岸的顺风视为变革的动力，将从海岸吹向海洋的逆风视为抵制变革的阻力，而它们所产生的各种影响则是促使或阻碍人类行动的自然力量或技术力量。
当人们处理抽象模糊且时常变化的概念时，例如领导力、变革和文化等，任何类比或隐喻都无法真正阐明其复杂性。
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