过去30多年，华为通过持续有效的管理变革，实现了企业管理体系的逐步完善，有力地支撑了公司的快速发展壮大，华为的发展史也是一部波澜壮阔的变革史。
越来越多的企业逐渐认识到，提升组织能力、打造可持续进步的组织需要依赖于管理变革，而令人遗憾的是这一努力往往并不成功，其核心原因在于未掌握变革的方法。
从这一事实出发，本书作者基于“变革”这一核心主题，结合其丰富的华为变革管理与实践经验，为读者揭示了科学的变革方法，包括组织为什么变革、应该如何推进变革、怎样达到变革的预期目标，并将其总结为“你是火炬手·变革领导力”模型，将华为变革法分解为六项基本技能，附以理论、案例、工具、实践方法等，可以更好地帮助各类组织及各级管理者有效领导组织内变革的推进，达到预期的变革目标。

毛万金，华为公司变革项目管理办公室前主任，人力资源高级专家。
1997年至2020年间就职于华为，具有20多年华为公司管理经验。在华为IPD、CRM、人力资源、大质量等关键战略/公司级变革中均担任主要负责人，并曾在华为多个业务领域包括海外担任人力资源管理者，是华为主要变革实施及治理过程的见证者、参与者及设计者。
在华为先后管理公司投资管理委员会办公室、公司变革项目管理办公室、公司质量部等多个部门。其间，对华为企业管理及其哲学有了全面、深入的理解和研究，对华为的管理变革、流程、组织、人力资源等有系统的实践与总结，是华为管理理念与方法资深导师。

推荐序一 变革是企业活下去的基础 胡彦平
推荐序二 变革需要科学的方法 邢宪杰
前言 变革是组织持续进步的核心武器
第一章 变革是为了什么
企业存在的唯一理由
管理创新与技术创新
管理第一，技术第二
文化与管理相互促进
企业竞争的本质是管理的竞争
管理进步依赖于持续有效的变革
案例（华为）：对管理进步的永恒追求
案例（万科）：企业扩张必须踩在坚实的基础上
第二章 变革领导力
什么是变革
变革的常见误区
变革的成功要素
什么是变革领导力
缺乏变革领导力的表现
“你是火炬手”领导变革成功
案例（华为）：持续有效的变革帮助公司实现商业成功
第三章 增强变革紧迫感
发现业绩差距
发现风险
发现机会
触动灵魂
案例（华为）：现场现物与仪式感相结合增强变革紧迫感
案例（D公司）：紧迫感不足是衰败的开始
第四章 发展变革同路人
构建领导团队
组建执行团队
发展同盟军
选好顾问
案例（华为）：高层推进变革也需要同路人
案例（L公司）：同路人缺乏导致变革失败
第五章 共启变革愿景与目标
建立变革愿景
明确变革目标
把握好变革节奏
五分钟说明白
共启愿景与目标
罗马不是一天建成的
案例（华为）：建立清晰愿景，把握好变革节奏
案例（F公司）：愿景&目标不清晰导致变革受阻
第六章 消除变革阻力
理解人的心路历程
因关心公司而产生的变革阻力
因关心团队而产生的变革阻力
因关心个人而产生的变革阻力
干部不换思想就换人或岗位
案例（华为）：策略性消除变革阻力
案例（×公司）：阻力消除不当导致变革终止
第七章 赢得变革信心
实施Quick Win措施
打造样板点
鼓舞先锋队
以身作则
阶段性宣传与庆祝
案例（华为）：全力以赴，打造样板点
案例（B公司）：样板点选择不当导致变革受挫
第八章 固化变革成果，防止“回潮”
方法流程化
角色组织化
流程IT化
能力平台化
改进持续化
案例（华为）：有效落地“五化”，固化IPD变革成果
案例（乙公司）：失败的组织变革
结语 给读者朋友们的建议
关于“你是火炬手·变革领导力”模型的常见问题
给企业家的建议
给高管的建议
给所有职场人的建议
给政府与事业单位从业人员的建议
后记1 企业变革管理水平的三个层级
后记2 企业要避免“为变革而变革”

变革需要科学的方法
邢宪杰 华为公司前副总
裁 变革项目管理办公室主
任
过去30多年，华为通过
持续有效的管理变革，实现
了管理体系的逐步完善，有
力地支撑了公司的快速发展
壮大。华为的发展史也是一
部波澜壮阔的变革史，当然
，这与任正非对管理及变革
的高度重视有非常大的关系
，我很荣幸见证了其中的大
部分历程。
在“以客户为中心，以奋
斗者为本，长期艰苦奋斗，
持续自我批判”的企业文化
熏陶下，拒绝机会主义，始
终力出一孔，是华为给我们
的重要启示。机会主义不是
创新，相反，机会主义是创
新的天敌。要想成就一个伟
大的企业，就要保持专注的
精神、务实的态度，一步一
个脚印，稳健地发展，因为
扩张是要建立在坚实的基础
上的。
作为商业企业，要想在
市场上持续获胜，最核心的
策略就是要用最低的成本、
最高的效率实现长期的客户
满意，为客户创造价值应成
为企业家的信仰，而这些都
是通过以有效的管理整合企
业的人才、技术、资金等生
产要素来实现的。不管我们
处在什么样的行业、面对什
么样的客户，也不管产品和
市场随着技术进步如何变化
，企业间竞争的本质都是管
理的竞争。
具备一定规模的商业企
业，为了获得长期的生存与
发展，迟早都会走上管理变
革之路，只是其快慢因企业
创始人或高管团队管理意识
启蒙早晚的不同而有所不同
。企业应该经常思考的已经
不是变革要不要做的问题，
而是变革何时做和如何做好
的问题。实际上从比例来看
，新生代的中国企业家对管
理和变革重要性的认识已经
越来越超前了。
变革并不是一件容易的
事情。数据显示超过70%的
企业变革都是以失败告终的
，这里面有很多原因，有领
导力的原因，也有其他的原
因。一个企业在变革的同时
，业务还要继续开展，因此
，变革就如同在高速公路上
为行驶的汽车换轮胎，这个
特征决定了它不是一件容易
的事情，领导变革更不是一
件容易的事情。
但变革也是有方法可循
的。华为在深入开展变革的
20多年历程中，既从IBM等
“老师”身上学习到一些方法
，也在公司变革项目管理办
公室的推动下对一些方法进
行了改良，由此形成的日趋
完善的企业变革理论和变革
方法让华为的变革少走了很
多弯路，支撑了华为大多数
重大变革的成功，当然也有
一些因方法使用不当而变革
失败的案例。
在我负责华为公司业务
流程与IT管理部、供应链管
理部、华为ISC变革等业务
期间，深知一个有效的变革
方法对变革成功的重要意义
，但当时我们依然面临着一
些理论上的欠缺，那就是虽
然已经有了变革流程、模板
等具体的变革实施工具，但
是对于管理层来讲，对于变
革的主导者来讲，如何才能
帮助他们提升变革领导力，
尚未形成完整的理论体系。
我很欣慰《华为变革法
》这本书即将付梓，欣慰的
是它和我印象中的大多数华
为变革成功的关键要素非常
契合。作者结合其在华为长
时间的变革领导经验为我们
描绘了一个科学变革的全景
，并对变革的六项领导力进
行了解剖，形成了看得见、
摸得着、可修炼的一个个模
块，具有很强的实践基础，
可以很好地帮助当前很多企
业提升变革领导力。
希望大家和我一样，在
看完本书后能有所收获。