《稻盛和夫谈经营(创造高收益与商业拓展)(精)》是稻盛和夫先生针对塾生们提出的具体的经营问题，依据其经营哲学和切身经验，就应该如何解决这些问题所进行的阐述；其中包括对长期计划、改变低收益、产品定价、贴牌加工、销售策略、重振公司、回收债务等方面的分析和指导。

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，是仅次于日本NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。现任京瓷名誉会长、KDDI最高顾问、日航名誉顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学，现在全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立“稻盛财团”，同年设立了一个像诺贝尔奖一样的国际奖项——“京都奖”。

推荐序　致良知之天理于事事物物
前言
有关本书的编辑
经营问答一 长期计划的可行性
长期计划的陷阱
擒贼搓绳式经营
像尺蠖虫一样一步一步前进
慎重且仔细地制订计划才是真正的冒险家
比起长期计划，更重要的是“持续”
经营问答二 企业如何加强采购，改变低收益的现状
回归到思考问题的原点
一切都从“首先得想”开始
采购方法无限多
赚钱在采购
经营问答三 应该如何定价，摆脱收益的恶化
定价并不取决于材料成本，而是取决于客户认可的价值
以客户愿意购买的最高价格销售
“价值”是指客户认同的东西
经营问答四 如何摆脱贴牌加工这种不利的地位
把贴牌加工做彻底，从中透彻思考生存之道
把相同的产品卖到其他企业，以达到稳定经营的目的
经历严格的考验才有今天的京瓷
彻底削减成本，当好贴牌加工角色
在自己的技术、优势、特长的延长线上开拓新事业
再结晶宝石和第二电电
经营问答五 如何扩大市场份额
彻底把自己当作佣人、跑腿的人
以“坚忍”破除畏难意识
客户的需求，您就应该去做
对员工满怀感谢和关爱
进行“顾问式销售”
追求扩大目前业务的市场份额
经营问答六 排行第二的厂商的销售策略
销售除了腿脚勤快别无他法
经营的骨子里需要隐藏着斗争心
经营问答七 导入阿米巴经营后，如何产生成果
把有经营神经的人提拔进经营层
向工匠讲述工作和人生的意义
经营问答八 如何重振公司，使其不再持续亏损
思考自己公司的优势
不容乐观的社会结构变化及建筑行业的前景
经营者要有预见性
应该走还是留，伴随着这个决断的是意义和使命
经营问答九 客户信誉不稳定，应该如何回收债务
明确客户的支付条件的限度
销售负有收款的责任
向对方解释为何必须收款
“监控”对方的公司
察觉破产迹象后应该采取的行动
经营问答十 为了企业生存，是否应该进入其他行业
以“付出不亚于任何人的努力”多方位、多元化地开展事业
彻底发挥特长，决不隔空飞子
只要具备领导力，就能从事其他工作
创办承包型风险企业
经营问答十一 进军海外及拓展新事业的方法
拥有独特的技术是在国外生产的第1道关口
是否有能力出色的优秀人才派驻国外
让精通语言的人辅佐
使京瓷走向全球的“愚人战术”
没有受尊重的领导者，就没有主动的员工
新事业要靠一技之长决一高下
仅带着哲学来到第二电电
经营问答十二 接受并购整合邀请的判断基准是什么
为了在激流中脱颖而出，合并是正确的选择
正确估算双方公司的价值
确认延续在盛和塾所学的员工教育
明确拿到出任二把手的承诺
通过您的说明，填补薪资水平的差距
经营问答十三 合并后的组织运营等问题
在“对等精神”中苦苦挣扎的日式合并
问题在于没有达成共识
双方领导人要面对面把话讲清楚
明确好合并后的形态再合并
经营问答十四 为了设备投资筹集资金，是否考虑上市
在自己公司内研究如何改良机器
只要努力钻研，足以战胜拥有先进技术的其他公司
自己培养技术人员，日日钻研创新，提升机器设备的性能
高收益是一切的基础
发掘工厂内隐藏的利润
牢牢盯住渠道费用、销售费用

致良知之天理于事事物
物
在盛和塾里，稻盛先生
指导塾生企业家有三种形
式。第一种形式是稻盛先
生发表主题讲演，比如在
每年举办的“盛和塾世界大
会”（过去叫“盛和塾全国大
会”）上，在每年的盛和塾
塾长忘年例会上，在新的
盛和塾开塾仪式上，稻盛
都要发表一个多小时的讲
演。这种不同内容的讲演
已超过130次。稻盛的讲演
每次都堪称经典。
第二种形式是稻盛先生
对“塾生体验发表”进行点评
。每年的“世界大会”上，稻
盛要对8名塾生的发表进行
点评。每月的塾长例会上
，稻盛要对两名塾生的发
表进行点评。近年来，在
中国召开的“稻盛经营哲学
报告会”上，稻盛每次对六
七名塾生的发表进行点评
。这样的点评的次数，加
起来在500次以上。稻盛的
点评有长有短，但无不切
中要害，让人点头称是。
第三种形式就是经营问
答。有专门的经营问答会
，也有在恳亲会等场合随
时随地的问答，这样的问
答也在200次以上。
2015年7月初，我们中
国盛和塾50名企业家专程
赶往日本，与稻盛先生展
开了面对面的经营问答，
我们提出的问题，有些是
中国企业特有的难题，提
问者做了精心准备，提问
的内容稻盛事先一概不知
，整整一个半小时，稻盛
的回答紧扣问题的本质，
实实在在而又充满哲理。
稻盛已经83岁高龄，最近
腰痛，身体欠佳，一个半
小时紧张的问答，稻盛全
身心投入。接着开恳亲酒
会，拍照握手问候，应接
不暇，又是一个半小时，
老人家已经疲惫不堪，送
他时，稻盛才说了一句：“
这是苦修苦行啊！”
把与塾生间的经营问答
活动看作“修行”，全然不顾
年事已高，全力以赴，全
神贯注。稻盛再次以他自
我牺牲的实际行动，诠释
了稻盛利他哲学的精髓。
听闻7月下旬稻盛因操劳过
度，突发较为严重的“带状
疱疹”，住院治疗，塾生们
心疼不已。
现在这本《稻盛和夫谈
经营》由日本盛和塾事务
局编制，目的是让盛和塾
的企业家们从实例中更好
地领悟哲学，从而促进自
己更好地实践稻盛经营哲
学。
阅读这本书，让我惊奇
的是，对大大小小、各行
各业、五花八门，几乎是
经营者可能遭遇的所有的
经营问题，稻盛都能即刻
予以回答，而且一针见血
，针针见血，深刻透彻。
令提问者和听众们佩服得
五体投地。
我在阅读稻盛的经营问
答时，常常禁不住拍案叫
绝。稻盛先生的这种指导
百行百业、出神入化的本
领究竟是从哪里来的呢？
稻盛的青少年时代充满
了挫折，13岁时患肺结核
，在死亡的威胁面前，小
小年纪，稻盛就贪婪地阅
读起《生命的实相》这本
充满宗教哲理的书籍，并
开始培养自己“从善意出发
思考问题的习惯”。
大学毕业，在松风工业
打工时，由于排除了杂念
，意识高度集中，稻盛发
明了陶瓷新材料，开发成
功了畅销的新产品。在这
个过程中，他领悟出了“心
纯见真”的哲学。
创立京瓷后，在如何才
能避免决策错误的焦虑中
，稻盛悟出了判断事物的
基准——“作为人，何谓正
确”。这就是所谓稻盛经营
哲学的“原点”。
在处理11名高中毕业生
的辞职事件中，稻盛又悟
出了经营的真谛，或者说
经营企业真正的目的：“在
追求全体员工物质和精神
两方面幸福的同时，为人
类社会的进步发展做出贡
献。”稻盛称之为“哲学的根
干”。
至于2010年78岁高龄的
稻盛领导日航重建，仅花
一年时间就让日航起死回
生，跃居世界航空业利润
及利润率第一，且遥遥领
先，更让全世界惊叹不已
。
日航戏剧般的成功，除
了稻盛经营哲学和阿米巴
经营之外，稻盛先生认为
更重要的原因是获得了“天
助”。稻盛无私忘我，拼着
一把老骨头投身于日航的
重建，这种行为顺应了天
理，感动了上天，获得了
天助，那是一股强大无比
的力量。
我认为，稻盛先生“把‘作
为人，何谓正确’作为判断
一切事物的基准”，自己带
头并要求员工“把作为人应
该做的正确的事情以正确
的方式贯彻到底”，这同王
阳明“龙场大悟”所悟得的“
致良知”完全是不谋而合。
500年前阳明先生的话，
形容今天的稻盛先生最是
贴切不过了。
“若鄙人所谓致知格物者
，致吾心之良知于事事物
物也。吾心之良知，即所
谓天理也。致吾心良知之
天理于事事物物，则事事
物物皆得其理也。”
这一段话太妙了，这不
但是稻盛经营京瓷、第二
电电、日航的真实写照，
而且也是稻盛解答形形色
色的经营难题，使“事事物
物皆得其理”的奥妙所在。
稻盛先生的经营经验丰
富多彩，稻盛先生的经营
哲学炉火纯青，通达天理
，一通百通。凡是现在的
经营者碰到过的问题，他
几乎都碰到过，或者都注
意过、思考过。所以当塾
生们向稻盛请教时，稻盛
都会从良知天理，或者说
从企业经营的原理原则出
发，从自己的切身经验出
发，做出令人信服的答复
：“我当初也碰到过与你类
似的问题，当时我是这么
思考、这么解决的。希望
你结合自身的情况，从中
获取有益的启示。”稻盛的
回答既有哲

企业不断发展，必须依据“作为人，何谓正确”这一普遍性的经营哲学，来开展企业经营活动。无论是获取客户，还是商业拓展，都要取得客户和合作方的信任。在面对销售和研发困难时，要向员工讲述工作和人生的意义。
《稻盛和夫谈经营(创造高收益与商业拓展)(精)》中稻盛智慧而又务实地回答了如何看待计划、提高收益、产品定价、贴牌加工、多元化、市场开拓、走出去、融资上市、导入阿米巴、扭亏与债务处理等十四个大问题。

对大大小小、各行各业
、五花八门，几乎是经营
者可能遭遇的所有的经营
问题，稻盛都能即刻予以
回答，而且一针见血，针
针见血，深刻透彻。
曹岫云
稻盛和夫(北京）管理顾
问有限公司董事长

经营问答一
长期计划的可行性
问题
有关10年长期经营计划的内容是否妥当。
口熟生问
我的问题是：本公司制订的长期经营计划是否妥当。1982年，我从以前工作过的电器店辞职独立，开了一家录像带租赁店，开始了我的事业。我所选择的行业正逢其时，在第二年即1983年又开了第二家店。当时我对经营的常识ABC都一窍不通，但却在两年后又成功地开设了第三家店。
但从那时起，我就尝到了经营中的苦头。在店铺扩张的过程中，招不到可靠的运营店铺的人才，人员发生了问题。只是几家小店，而我自己又缺乏作为社长应有的那种志向，或者说，缺乏作为经营者的自觉性。当然招聘不到优秀的人才。受我委托管店的店长，有的在店内公然打气枪玩乐；甚至有不讲规矩的员工在店后的小屋里烧烤秋刀鱼。
是得天时的原因吧，四年前开张的游戏厅生意很好，去年（1998年）9月期，年销售额达107800万日元，很幸运，利润有13600万日元，利润率达12.6%。在销售额中70%是游戏收入，30%是录像带租赁。去年12月又开了第五家店，开店大吉，形势喜人。按这个趋势推算，这一年的销售额可达14亿日元。
我们公司在1995年制订了至2006年的经营计划，内容如下：
（1）到2006年共开设店铺30家。
（2）到2006年年销售额达100亿日元，利润达10亿日元。
（3）到2006年股票在证券公司上市。
通过最近的模拟推演，我们知道，到2006年要实现上述经营计划相当困难。有关实现计划的根据，其详细说明省略，在这里只简要说明计划的内容。根据1997年内阁总务厅发布的娱乐业白皮书，我们从事的游戏厅行业的市场，全日本的市场销售额是5130亿日元，同去年相比下降了10.9%。人均年消费额，15岁以上的人约1万日元。日本的总人口是12617万人，我们公司所在区域的关东四县的人口是3258万人，占总人口的25.8%。
具体来说，东京都1177万人，千叶县580万人，琦玉县676万人，神奈川县825万人。因此，本公司所在的关东圈约有1325亿日元的市场销售额，在这里我们的目标是达到其中的7.5%，就是要努力争取100亿日元的市场份额。根据以上情况，我们在经营计划第二项中提出了年销售额100亿日元的计划。
同时，为了达到年销售额100亿日元的目标，平均每个店的销售额要达到3亿日元。这样算起来，开设30家店是绝对条件。还有，塾长一贯强调“在低收益体制的情况下，展开多店铺经营是危险的。”所以我考虑销售利润率要努力确保10%。关于计划中的第三项股票在证券公司上市。包括我自己在内，我们公司的所有员工，在至今为止的人生中，还没有真正意义上的成功体验。我经常对员工诉说：“要对公司抱有自豪感。”因为我认为，员工对自己的公司抱有自豪感是发展公司最好的方法。
那么，值得员工自豪的公司应该是什么样的公司呢？我认为，至少有以下几项。能得到较高的收入作为构筑幸福家庭的基础；在工作中能够发挥出自己的能力；能够感受到工作的价值和乐趣；通过工作能够成长、能够自我实现。而如果公司股票能上市，上述的各条不是都可以满足了吗？另外，通过上市，我和员工都能品尝到成功的体验因而更加具备自信。因此把上市也作为一个目标列入计划。
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