安全意识与安全技能是安全这枚“硬币”的正反面，它们相辅相成，缺一不可。一名员工只有既有安全意识又具备安全技能；既有做好安全工作的意愿又具备做好安全工作的能力，才能最终在日常作业中做好安全工作。只有这样才能既保护好自己，又保护好同事，同时保护好企业。
本书围绕意识篇和技能篇两个部分展开，详细阐述如何强化员工的安全意识和怎样不断提升员工的安全技能。

刘寿红，精细化管理、零事故一安全精细化管理研究者，原北京大学精细化管理研究中心特聘研究员，《现代班组》期刊特约撰稿人，北京博士德管理顾问有限公司高级管理顾问。
2005年加入汪中求老师精细化管理团队，专业从事精细化管理、零事故一安全精细化管理的咨询、培训工作。多次赴日本就精细化管理、零事故一安全精细化管理与相关机构、同行交流、研讨。潜心设计的精细化生产管理、零事故一安全精细化管理训练课程，因其工具性、实用性，一经推出便风靡全国，普遍受到众多国有企业和民营企业的欢迎。作为项目组负责人或成员参与了多期企业安全咨询项目，收到了良好的改善、改进、提升效果。出版图书《零事故：安全精细化第一准则》《班组精细化管理》《车间精细化管理》《企业中层精细化管理》《高素质员工必备的35个好习惯》《三个月成为一流员工》。

导入篇
第一章 “零隐患、零事故”不是梦想，更不是奢望
一、从“零”开始，向“零”迈进
二、对零事故“评头论足”
三、划分小目标，渐进实现
四、零事故管理的三大原则
第二章 安全不仅是员工的义务，还是权益
一、为自己、为同事，员工要维护在安全方面的权益
二、为了家庭的幸福和睦，员工要履行好在安全上的义务
三、搞好安全工作，员工是受益者
意识篇
第三章 做一个“五好”员工，一辈子决不违章
一、“一辈子决不违章”决不能只是一句口号——说到更要做到
二、“安全千万条，落实条”——严格按照安全技术操作规程作业
三、自保、互保、众保——“守望相助”才能真正保安全
四、积极献言提建议——“整改”“提升”两相宜
五、破除“习惯性违章”——习惯性违章不能习惯性不管
六、精心制定、到位演练——让企业安全“预案”的作用化
第四章 参加各种安全活动要态度积极，真出效果，出真效果
一、班前会、班后会、培训会——三会都要开到位
二、练就一双火眼金睛——让安全隐患无处遁形
三、确保设施、设备安全——钢枪闪闪亮才能打胜仗
技能篇
第五章 安全常识、知识要牢记于“心”，付之于“行”
一、空间有限，危险无限，作业常识要牢记
二、安全作业常识、作业要求和须知
三、生产中“易出事故”的10个关键节点
第六章 安全作业程序是员工的护身符，严格遵循不越界
一、穿戴好劳保用品，严格按规程操作——消除“万一”，须抓“一万”
二、精确制定操作程序，严格训练作业技能——炼成零事故
三、工作细化、控制点增多——安全操作程序是零事故管理的有力抓手
第七章 安全活动“小、巧、好”，安全隐患跑不了
一、高层、中层、基层、员工同携手——少一个都不行
二、健康确认、危险预知、手指口述——多多益善
三、会分享、能反思、常反馈——做一个活力四射好员工
后记

做一个安全意识与技能
并重的“高能”员工
最近一个词在网络上很
火——高能员工，就是高效
能员工，特指这样一类员工
，工作很投入，很有成效，
也很有正能量，能够带动伙
伴们的工作热情。
要想成为一个高能员工
，做好安全工作是底线，如
果大小事故不断，那么怎么
可能取得工作上的成效呢？
对于一个员工来说，确保自
己和同事的安全既是第一要
务，又是工作底线。那么怎
样才能守好底线，不出事故
，做好安全工作呢？作为一
名员工，必须同时具备安全
意识和安全技能。
一个员工只有既具备安
全意识，同时又具备安全技
能才能真正实现作业中的安
全。安全意识解决的是愿不
愿安全、要不要安全的问题
；安全技能解决的是会不会
安全、能不能安全的问题。
只有既“愿意”，又“能够”，
才能真正做好安全工作。
按照安全意识和安全技
能这两个维度可以把员工分
为四类：第一类，非常安全
——安全意识强，安全技能
高，在企业当中这样的员工
自然是越多越好；第二类，
安全——安全意识很强，珍
惜自己的生命，有做好安全
工作的强烈意愿，但安全技
能方面还有待提升，这样的
员工因为安全意识很强，处
处小心在意，很大程度上弥
补了自己安全技能不足的缺
陷；第三类，基本安全——
安全作业的技能较高，但安
全意识较弱，属于会做但有
时就是不愿做，做不到位，
这类员工稍不注意就会出现
差错；第四类，不安全——
安全意识和安全技能双双堪
忧，这类员工如果再不具有
忧患意识，再不提高技能，
那么最终会害己害人。具体
如图1所示。
为什么在这里反复强调
员工的安全意识和技能呢？
因为这事关企业、社会的安
全全局。这里再强调一下海
恩法则：每一起严重事故的
背后，必然有29次轻微事故
和300起未遂先兆以及1000
起事故隐患。如图2所示。
在安全工作中，企业要
强调安全意识与安全技能并
重，安全意识和意愿优先于
安全技能。以下是杜邦对企
业安全发展不同阶段的划分
，以及员工在不同阶段所表
现出的安全行为特征（安全
意识与技能的综合体现），
供读者参者。
（1）听天由命，这是安
全管理的最低级阶段，自然
本能是这一阶段的关键词，
员工头被砸破了，才想起戴
安全帽；手被扎破了，才想
到赶紧戴手套，私底下还认
为事故是不可避免的，只是
被动应付，不主观改进。
（2）不推不动，这是安
全管理的发展阶段，害怕和
纪律是这一阶段的关键词，
安全管理依靠监督，遵章守
纪需要考核。推一下才动一
下，有些时候还是很不情愿
地动。
（3）积极主动，这是安
全管理的较高阶段，主动和
自我是这一阶段的关键词，
员工认为安全不是为别人，
而是为自己、为家人。自己
安全自己管，依靠别人不保
险。
（4）团队互动，这是安
全管理的最高阶段，员工互
助、个人价值和团队荣誉是
这一阶段的关键词，每一个
员工不光关心、关注自己的
安全，也时刻紧盯同事们的
安全和企业全局的安全。这
是安全管理上的“人人为我
，我为人人”，只有团队协
作、互动互助，安全才有保
障，企业长治久安的局面才
能最终实现。
一个团队若有1000个员
工，999人安全，只有1人
不安全，整个团队就意味着
不安全，甚至是灾难。
这就是安全管理上
的“1000-1=0”。
零事故管理的很多活动
都是以团队形式开展的，其
目的就在于此。
一个企业的安全文化建
设绝不可能一蹴而就，需要
管理人员和员工同心协力与
长期不懈地努力。
据杜邦对国内企业的调
研，绝大部分企业员工的安
全意识和水平都处于第二阶
段，即靠考核推动阶段。据
杜邦的经验，只有当一个企
业的安全文化建设达到第四
阶段时，才有可能实现零伤
害、零疾病、零事故的目标
。怎样才能让员工的意识上
台阶，达到理想的协作互动
呢？基本条件就是每一个员
工都既有安全意识又有安全
技能。
企业在日常安全管理工
作中，要通过日常安全管理
工作的推进和日常安全教育
，培训，实现员工从“要我
安全”转变为“我要安全”“我
会安全”“我能安全”。每一
个员工都是安全管理主动自
发的践行者。企业要实现从
被动安全向主动安全的过渡
。
安全意识与安全技能是
安全这枚“硬币”的正反面，
它们相辅相成，缺一不可。
一名员工只有既有安全意识
又具备安全技能；既有做好
安全工作的意愿又具备做好
安全工作的能力，才能最终
在日常作业中做好安全工作
。只有这样才能既保护好自
己，又保护好同事，同时保
护好企业。
所以，本书围绕意识篇
和技能篇两个部分展开，详
细阐述如何强化员工的安全
意识和怎样不断提升员工的
安全技能。

每一起安全事故造成的人员伤亡都会给涉事家庭带来无尽的痛苦，给涉事企业带来重大的损失。而所有的安全事故都是由各种安全隐患引起的。
细节决定成败，隐患引发事故！
零隐患、零事故，是每个员工必须培养的安全意识，是每个企业都应该始终追求的最高安全目标。

零事故不是日本企业的“
专利”
零事故安全管理的核心
思想非常简单，就是只要立
足于对风险高效、超前的预
防，所有事故都可以避免。
早在东汉时期，政论家
荀悦就说过这样几句话：“
进忠有三术：一曰防，二曰
救，三曰戒。先其未然谓之
防，发而止之谓之救，行而
责之谓之戒。防为上，救次
之，戒为下。”
为了避免有缺失和失败
，荀悦推荐给人们三种解决
问题的办法：第一种是在事
情还没有发生之前就预先设
置警戒，防患于未然，这叫
预防，为上策；第二种是在
事情或者预兆刚刚出现时就
立即采取有效措施加以制止
，防微杜渐，以防止事态逐
渐扩大，这叫补救，次之；
第三种是在事情发生以后再
进行处罚与教育，这叫惩戒
，为下策。
荀悦认为，预防是上策
，而补救为中策，惩戒是下
策。提倡预防，强调防患于
未然，这不就是零事故的核
心理念吗？
零事故如此，精细化管
理亦如此。
我们要一丝不苟地做好
安全工作中的点点滴滴，零
事故就一定不是遥不可及的
事情。
感谢企业管理出版社使
本书顺利出版。

“零隐患、零事故”不是梦想，不是奢望，而是希望，是已经或即将实现的现实。
有这样一个案例。
曾有一位煤矿矿长向集团公司要死亡指标（过去常有百万吨死亡率的说法），集团公司董事长一听，当场就急了，拍着桌子质问道：“你要死亡指标究竟想给谁？是给你还是给你兄弟？”不经意间这件事就像一阵风一样传遍集团公司，一度成为该公司的“头条”，在该公司广大干部职工中引起了强烈震动和反响。集团上下经过广泛深入的讨论，得出了这样的共识：干煤矿完全可以无死亡事故，管得好就能无死亡事故；真把职工当兄弟，就不该想着给他留死亡指标；事故是可防可控的，只要措施落实到位，不出事故就是完全可能的。
管理上多一点失误，生产中多一个事故。安全说到底就是管理问题。它决定于：管理人员的责任管理和员工的自我管理。员工的自我管理是零事故安全管理最直接的因素和抓手，员工是安全管理最直接的参与者，是搞好安全管理的第一责任人。
管理人员要“尊重”生命，员工应对生命“自重”。工作场所本身没有绝对的安全，人员的行为决定事故是否发生，管理最终决定人员的行为，这是一个自上而下的过程。
一、从“零”开始，向“零”迈进
在企业经营中，或是在大大小小、各级各类部门管理中，企业总是追求生产更多产品，销售更多产品，取得更多工作成果，创造更多财富，数字的增加意味着更多的利润、业绩与更高的成绩、荣誉、地位。然而，在安全管理领域，有越来越多的企业看重“零”，并把“零”作为追求的终极目标。
从“零”开始，向“零”迈进！
安全事故让企业损失财产，让管理者流泪，让员工流血，甚至失去生命。事故不是天灾，也不是人祸，因为没有一个管理者、一位员工愿意看到事故的发生，绝大多数是疏忽、侥幸。一个不小心，或麻痹大意，某一个管理环节上有细微的疏漏，后面紧随着的可能就是惨烈的灾难。
事故，虽然无处不在、无时不在，但它仅仅会缠住安全管理不精细的企业和员工。
事故，并不是不可避免的。
世界第三大产煤大国澳大利亚三四年无死亡事故是常事。不仅如此，很多大矿甚至连续三年都不发生轻伤事故。
我国兖矿集团下属的南屯煤矿也曾创造过近3000万吨，8年零3个月无死亡事故的记录。
零事故管理通过一系列的手段，消除包括管理上和操作上的细微疏漏，通过零过失达成零事故的最终目标。
杜邦把安全目标确定为零伤害、零疾病、零事故。英国石油公司在它的HSE管理中确定了“六个零”的管理目标，其中核心的四个“零”是：死亡事故为零、损失事故为零、可记录事故为零和火灾事故为零。
越来越多的跨国企业不约而同地把安全目标锁定为“零”。
同样，国内也有越来越多的企业逐渐把零事故作为安全管理的最高追求。
这是从企业最高层到普通员工都孜孜以求的目标。
一次，我在国内某大型企业做内训，刚好是十二月底，这家企业一个二级单位一年之内无任何事故。岁末的那天晚上，没有领导号召，很多员工都自发地来到单位庆贺，并拎上自家最好吃的东西与大家分享，人声鼎沸，场面十分壮观，人人皆欢欣鼓舞！
没有发生任何事故是全体员工努力的结果，更是从管理层到普通员工都欣喜的一件事，没有事故就意味着一年之内都平平安安，全员从身体到财产均无任何损失。
这难道不是最值得庆贺的一件事情吗？
零事故是侥幸的偶然，还是可以通过上下同心努力实现的目标？
下面的案例给予了正面的回答！
事故案例
2009年，英国99岁的老人乔治·格森以惊人的“84年零事故”当选英国“最安全司机”。
他15岁时就考取驾照，一年后，他花了2.5英镑购买了自己的第一辆汽车——一辆蓝色的威利斯越野车。在随后长达84年的驾车生涯中，格森先后拥有过数十辆轿车和摩托车，驾车行程总计长达近100万英里（约合160万公里），却从来没收到过一张罚单或制造过任何车祸事故。
创造出如此骄人的成绩，他的安全诀窍却很简单：牢记“安全第一”的座右铭，小心翼翼地遵守交通法规。
这就像一位著名的日本安全管理专家说的那样，安全说复杂就复杂，说简单也简单，最重要的就是两点：穿戴好劳保用品和严守操作规程。
全球安全管理的标杆性企业杜邦有以下非常著名的十大安全理念。
（1）所有安全事故都可以预防；
（2）各级管理层对各自的安全直接负责；
（3）所有危险隐患都可以控制；
（4）安全是员工被雇佣的条件之一：
（5）员工必须接受严格的安全培训；
（6）各级主管必须进行安全审核；
（7）发现不安全因素必须立即纠正；
（8）工作外的安全和工作中的安全同样重要；
（9）良好的安全等于良好的业绩；
（10）员工是安全工作的关键。
这十大安全理念的核心就是“所有安全事故都可以预防”，即只要小心在意，任何事故皆可避免，至少从理论上是如此。
这被安