战略不是想出来的，战略是打出来的。
本书讲述了战略实战的真功夫：以阿里巴巴20多年的战略管理实践，结合中国互联网行业发展历程，吸取各行业中小企业生死存亡的经验教训，形成新时代企业战略管理的实践体系。
本书系统地为大家解读企业战略四部曲和战略实施三原则，通过“终局—布局—定位—策略”全面构建企业战略发展的图谱，通过“大舍大得、大赌大赢、大拙大巧”明确当下的战略发展路径。
作为阿里三板斧管理体系头部力量核心，本书旨在建立企业顶层设计的体系，保持一如既往的特色：
活生生：跨越多个产业周期，依然历久弥新。
血淋淋：身经坎坷荆棘丛林，伤疤鉴证历程。
从未来出发，从现在开始。战略需要的，就是洞察未来的智慧，就是选择当下的见地，就是看十年做一年的落地。

天机（李川），阿基米总裁，前阿里巴巴集团O2O事业部总经理，天猫智囊团负责人，曾任阿里学院院长。担任长江商学院，中欧商学院，北京大学，清华大学，上海交大等中国顶级的商学院的客座教授，担任《福布斯中文网》的专栏作家，《优米网》核心专家，《创业家》黑马创业导师。

第一篇 管理真功夫——阿里三板斧
第1章 基层管理者三板斧：腿部力量
第1节 腿部力量的三个要点
第2节 定目标才有方向
第3节 追过程才有执行
第4节 拿结果才有发展
第2章 中层管理者三板斧：腰部力量
第1节 腰部力量的三个要点
第2节 如何搭班
第3节 如何带队伍
第4节 如何做复盘
第3章 高层管理者三板斧“头部力量
第1节 头部力量的三个要点
第2节 揪头发才能向上思考
第3节 照镜子才能互相成长
第4节 闻味道才能推动文化发展
第二篇 战略规划要素与原则
第4章 企业战略四部曲
第1节 文化即战略：使命、愿景和价值观
第2节 企业战略规划四部曲
第3节 终局——预见未来，以终为始
第4节 布局——合纵连横，轻重缓急
第5节 定位——战略高地，一语道破
第6节 策略——万事俱备，只欠东风
第5章 企业战略实施三原则
第1节 了解企业战略实施三原则
第2节 大舍大得——将军赶路，不追小兔
第3节 大赌大赢——决战时刻，逆风翻盘
第4节 大拙大巧——轻重缓急，大巧不工
第3片 商业模式设计原则
第6章 阿里巴巴商业模式演化
第l节 商业模式如何设计
第2节 平台型公司商业模式设计
第7章 传统企业的互联网转型
第1节 互联网商业模式的设计
第2节 从PC互联网到移动互联网
第3节 手机淘宝的转型之路
第4节 淘宝的盈利模式与创新
第5节 战略要素：与谁合作，和谁竞争
第6节 战略是打出来的
第8章 商业模式的取舍智慧
第1节 冰与火之歌：阿里巴巴与腾讯
第2节 火星撞地球：阿里巴巴与京东
第3节 拒绝完美：天猫商业模式的未来
第4节 星际穿越：中小企业商业模式升级
第四篇 组织发展与组织能力
第9章 组织发展的百年大计
第1节 组织迭代的管理奇迹
第2节 如何组建企业组织部
第10章 科学管理之路：岗位序列模型
第1节 管理序列与专家序列双轨道
第2节 如何设计管理序列
第3节 如何设计专家序列
第4节 如何跨越管理序列与专家序列
第5节 组织发展与员工职级发展
第6节 如何培养组织的接班人
第7节 集团公司的管控模型
第11章 激励要素与反馈机制
第1节 组织成长金字塔
第2节 流水不腐：组织调整机制
第3节 廉政公署，保驾护航
第五篇 阿里巴巴合伙人机制
第12章 合伙人与创始人
第1节 阿里巴巴的十八罗汉
第2节 连长、排长们的董事长之路
第3节 什么样的人可以成为合伙人
第4节 合伙人的权、责、利
第5节 合伙人的股权控制
第6节 如何设计合伙人机制
第13章 阿里巴巴合伙人传奇
第1节 缥缈峰的逍遥子
第2节 炉火纯青的彭蕾
第3节 关明生的管理方法
第4节 救火队长陆兆禧
第5节 行颠的管理方法
第6节 侠骨柔情的蒋芳
第六篇 阿里巴巴的领导力
第14章 如何发展领导力
第1节 成就他人，成就自己
第2节 阿里巴巴的接班人计划
第3节 赋能发展：组织型管理者
第4节 解决问题：专家型管理者
第5节 以德服人：人格型管理者
第15章 领导力发展之路
第1节 因材施教：情境领导力模型
第2节 韩非子的奖惩措施
第3节 持续改进：管理的成长之路
第4节 百战百胜，持续成功
第5节 勇者无惧，哀兵必胜
第6节 意见领袖：用好影响力人物
结语

一位前阿里人的和盘托
出一位修行者的言无不尽
非常荣幸生活在这个伟
大的时代，非常感恩曾经
奋斗在这家伟大的公司。
从1999年到2019年，在
这20年中，阿里巴巴从一
个“笑话”变成了一个“神话”
！那些曾经只是为了生存
的人，如今不乏身家亿万
者。在阿里巴巴发展的大
潮中，有很多人在这块肥
沃的土壤上成长起来，我
就是其中一个。
我在阿里巴巴工作多年
，从事管理之道的研究工
作，同时还做业务的管理
，亲身经历了天猫的发展
，以及阿里巴巴很多其他
项目的发展。我在阿里巴
巴学到了很多东西，非常
感谢阿里巴巴给我的一切
。
因为使命感，我希望把
阿里巴巴的思想、文化和
管理，传授给正在做互联
网转型的企业，以及对阿
里巴巴的文化和管理感兴
趣的管理者朋友。
在阿里巴巴的发展过程
中，有三个管理史上的传
奇故事。
传奇1
在1999年阿里巴巴刚刚
成立的时候，马云曾对十
八罗汉说他们的能力太差
。在十八罗汉中，有马云
的家人、前同事、学生。
马云当时说：“你们能力太
差，在阿里巴巴未来的发
展中，你们只能做连长和
排长，所以一定要去找那
些世界500强企业里的人，
让他们变成我们公司的将
军和司令！”
20多年过去了，那些马
云曾经认为只能做连长、
排长的人成了阿里巴巴的
顶梁柱，在各自的事业部
中发挥着极其重要的作用
。当年从事人力资源工作
的彭蕾成为阿里巴巴资深
副总裁、Lazada董事长，
当年的前台童文红成为菜
鸟的董事长，当年的行政
人员蒋芳——马云的学生
，成为阿里巴巴集团的副
首席人力官。从对互联网
一无所知到成为优秀管理
者，甚至行业的商业领袖
，他们成功背后的真正原
因是阿里巴巴有一整套的
管理者培养机制！这套机
制可以让人真正成长起来
，并且在企业发展的过程
中成就更多的管理者！
传奇2
阿里巴巴很早就已经做
到不需要管理，只凭借员
工的自我管理就能够经营
好公司了。
2003年发生过一件很严
重的事情——暴发非典疫
情！一位阿里巴巴员工参
加广交会回来后被确诊，
导致自5月10日起阿里巴巴
办公所在地被迫关闭。因
为无法进入办公室，员工
只能在家上班。马云跟所
有员工讲，这是公司生死
存亡的时刻，所以拜托大
家，希望大家可以把电脑
、电话带回家去，接下来
的一段时间里他没有能力
也没有机会管大家，但是
如果大家愿意的话，仍然
希望大家可以在家继续工
作。
之后，员工带着电脑、
电话回家，并请爸爸妈妈
帮忙：“爸爸妈妈，万一我
不在家的时候有人打电话
，你们就说‘你好，这里是
阿里巴巴’！”
公司办公室无人上班，
但是客户却毫无察觉，我
们的客服、我们的产品、
我们的销售，所有的工作
都在有条不紊地进行着，
这也是阿里巴巴管理的一
个奇迹。
传奇3
在短短20多年的时间里
，阿里巴巴出现了四代管
理者。
2007年，阿里巴巴B2B
业务在港交所上市。2008
年，阿里巴巴很多重要的
功臣纷纷退居二线。2014
年，阿里巴巴集团在纽交
所上市。2015年，很多一
线管理者也退居二线——
他们留学、出国、生娃……
阿里巴巴的功臣，像陆兆
禧、曾鸣教授等，退居二
线，换上以逍遥子为核心
的“70后”管理者。阿里巴
巴发展得更好了！
所以马云说，在中国的
互联网公司里面，阿里巴
巴之所以比较强，靠的就
是阿里巴巴的组织管理能
力！组织管理能力就是阿
里巴巴持续发展的命脉。
在阿里巴巴创业十周年
的时候，马云对公司的管
理层说，他希望把阿里巴
巴管理中的知识和成功点
沉淀下来，使之成为未来
阿里巴巴管理者的一堂必
修课，同时也希望把这堂
课给到所有的合作伙伴和
客户。所以，2009年，阿
里巴巴的一批优秀管理者
开始对阿里巴巴的管理进
行全面的梳理和探讨。
这就是马云命名的“阿里
三板斧”。今天我所讲的阿
里巴巴管理三板斧就是这
堂课的延伸，也承载着这
堂课的内涵。马云非常注
重企业的管理和组织。他
曾说，元朝既没有像诸葛
亮那样上知天文下知地理
的军师，也没有出现像张
飞、关羽这样能在万军中
取上将首级如探囊取物般
的将领，但为什么蒙古军
队能打遍欧亚大陆呢？因
为他们军队中的十夫长、
百夫长特别厉害，这些十
夫长、百夫长跟自己的兄
弟们衣食住行都在一起，
出生入死，是这些基层管
理者的强大造就了当年蒙
古军队的强大。
马云一直对道家很感兴
趣。《道德经》说：道生
一，一生二，二生三，三
生万物。所以，马云希望
这套管理课程的设计要足
够简单、易于学习。他认
为一切的管理都应该是简
单的。于是在他的要求下
，我们在设计阿里三板斧
这套课程的时候就把管理
者简单地分成三层：基层
管理者、中层管理者和高
层管理者，也就是阿里巴
巴俗称的腿部力量、腰部
力量、头部力量。
基层管理者（腿部力量
）：就是所谓的主管和经
理这个级别，类似元朝蒙
古军队中的十夫长、百夫
长。
中层管理者（腰部力量
）：指

阿里管理三板斧是根据马云当年设计的三板斧体系，并结合阿里的管理，来帮助学员去思考企业管理问题的。全书共分为6部分，15章。分别从三板斧理论的具体内容、战略规划要素与原则、商业模式设计原则、组织发展与组织能力、阿里巴巴合伙人机制和阿里巴巴的领导力这几个方面介绍了阿里管理三板斧的从管理层面落地的方法论和实战案例。

天机以独特视角系统而
全面地解码了阿里三板斧
，高度凝练企业管理之道
。读完后我深受启发。本
书值得借鉴。
——复星国际联席董事
长 汪群斌
企业如同一个生命体，
要实现目标，需要头部的
高屋建瓴，腰部的融会贯
通，腿部的脚踏实地。七
匹狼秉承“相信自己，相信
伙伴”的信念，传承经典，
开拓未来。天机就是这样
的伙伴，“三板斧”也融入了
我们七匹狼发展的理念。
——七匹狼集团董事长
周少雄
企业是时代的产物，也
是推动时代的力量。互联
网时代，以用户为核心的
管理与实践也成就了我们
。天机是我们三只松鼠的
老朋友，也希望三板斧能
够帮助更多新时代企业的
发展。
——三只松鼠创始人 章
燎原
知易行难，还是“知”得
不彻底。天机的这本书以“
行”的结果为终，以“知”得
彻底为始，带你领略不一
样的商业智慧。
——森马服饰董事、副
总裁 邵飞春
天机此次新作《战略洞
察力》，详尽顶层设计之
精要。洞察、抉择、聚焦
，关键时刻，非凡决策，
从而制胜千里。诸多微妙
，建议大家买来细品。
——光华赋能创始人、
共创会EMBA教学长 方永
飞
天机老弟是正和岛上受
欢迎的80后岛亲之一，他
这“三板斧”结结实实地泄露
了阿里巴巴的管理“天机”！
——正和岛创始人 刘东
华
如果你想在企业管理的
道路上事半功倍，举重若
轻，正好，这本书非常适
合你。
——暾澜投资管理有限
公司总经理 李甲虎

在做事情的时候，公司要你做的事情、你想做的事情，以及你能做的事情，这三类事情是完全不一样的。如果公司要你做的事情你不会做，且不是你想做的事情，你怎么办？在实际的管理中也经常会遇到这个问题，对很多管理者而言，这是一个需要认真思考的问题。基层管理者的三板斧的第一个方面是定目标，即把目标定清楚，把分工定清楚，具体就是给员工做好分工、计划和对结果的奖罚机制。
中国历史上大明王朝的开国者是朱元璋，曾有人问他：“你的管理之道是什么？你治理天下的方法是什么？”他说：“明，仁，勤，断’“明”就是定目标，定得清楚才叫“明”，目标定不清楚的就是～个昏君，目标定清楚表明他知道要往什么地方去。“明”的核心是对于未来的判断要准确。
1999年马云就在讲，互联网将改变世界的方方面面。当年马云为什么知道互联网将改变世界的方方面面，并且选择电子商务？这就是因为他有前瞻性——他看到了未来，他了解到了发展的趋势。
乔布斯“遗失的访谈”的故事也能给我们启发。1985年，乔布斯所创办的苹果公司出现了问题，他被董事局赶出公司。离开苹果公司之后，他创办了皮克斯公司。在他最落寞的时候，有位记者去拜访了乔布斯。当记者把采访录像拿给编导的时候，编导说：“失败者的讲话是没有人听的。”直到乔布斯离开世界的那一年，有人从库房里面偶然找到了当年的录音和录影带，再看的时候，非常震惊！
在1995年的时候乔布斯就说：“未来的电脑将可以拿在手上。”他说的是iPh。ne。想想在1995年，那时的电脑还是一个大箱子！乔布斯也讲到通过因特网做商务将成为未来商务的主流，所有人将通过互联网达成交易（也就是电子商务）。乔布斯说：“未来在网上做电子商务的时候，各种品牌，无论大品牌还是小品牌，对于用户而言都是一样的：”这所讲的就是淘品牌和原创品牌。在1995年他怎么就会想到淘品牌能出现？这是他根据逻辑做出的判断，这就是前瞻性，这就是“明”。“明，，的核心是知道未来在哪里，世界的发展趋势是什么。
对于基层管理者而言，定目标的同时要上通下达。“上”要通透，要理解公司的战略，理解自己的工作在公司战略中发挥的作用。即便是一颗螺丝钉，也是一场战役中的一个环节，也能在整个战略中发挥它的作用。只有理解了这件事情，才能够在工作中更加注重自己工作的质量，这就是“上通”。
逍遥子在管理天猫的时候就是这样做的。2010～，他给天猫提出了一个GMV（销售额），所有员工的任务是需要将销售额在上一年的基础上翻多少倍。到了2011年，大家为了销售额做了很多9．9元包邮活动。一个管理者所制定的考核目标或者绩效目标，就是整个管理团队重点去突破的方向，只要能够在这个明确的目标指引下持续发展就好了。 光“上通，，还不够，还要“下达”，即要了解公司的战略，知道为什么要做这件事情，关键是如何下达任务，并用什么样的方式下达。下达的方式是要去做好每个员工的分工。例如，将三十个人的工作分成五个或者八个模块，每个模块谁去负责，每个人有清晰的工作规划。
目标分解是需要有方法和工具的。第一种方法叫三三制，也叫金字塔原理，比如将新零售分成三个方面——人、货、场，然后将每个方面分成三个子方面，这就可以分成九个方面了。第二种方法是九宫格，九宫格就是把事情分成八个方面，三个方面是基础工作，两个方面是抓手，还有三个方面是子项目，只要把它们做好了，整个项目就可以做好了，这也是一个项目分解的管理方法。
P4-5