你即将阅读的是一本描述亲身体验的书。从在得克萨斯西部的农场，与当地牛仔为伍，到驾驭性能优良的飞机在7万英尺的高空飞翔，所有的故事都在揭示着一个道理：只有文化和人才能创造出一切，而非华尔街与投资者。

美国联合超市拥有91年的企业历史，是美国第一家获得全美市场道德奖的超市(曾获得此奖的企业包括IBM、SONY)。联合超市强调以人为主的组织，拥有优异的企业文化，对待员工、顾客就像一家人，更连续数年荣膺求职者最希望进入的企业。

本书作者联合超市总裁丹·桑德斯大胆指出：现行的企业文化已经不再健全，必须进行大胆的改革。领导人有两个选择：第一，持续追求不健康的“价格—利润模式”，并自食恶果；第二，建立一种以服务为依归的文化，发掘人们视其工作为服务时的成就感。

桑德斯将告诉你如何效法联合超市的精神：终极服务、卓越绩效、积极影响，时时刻刻提供最佳的顾客服务，培养全心投入且具有高度生产力的工作团队。...

推荐序(史蒂芬·柯维)

前言

引言

第一篇 在崇尚数字的世界中塑造人类文化／1

 第1章 了解高级数学／3

 第2章 新兴的职业模式／16

 第3章 莫使赢家挫败／28

 第4章 分辨球员与球迷／44

第二篇 视情况的轻重缓急行动／57

 第5章 认清对象： 看到愿景／59

 第6章 认清本质：使命／73

 第7章 认清时机：保持信念／86

 第8章 遭遇困境： 勇敢面对／100

第三篇 以无形促有形／115

 第9章 以人为本， 而非利润／117

 第10章 决策过程：不只是报表／131

 第11章 4P的管理制度／143

 第12章 谦逊胜过骄傲／157

结论／168

后记／173

美敦力(Medtronic)是医疗科技方面的领先者，但其实不只如此。该公司提供慢性病人终生医疗方案，也生产心脏所需的人工瓣膜。美敦力的员工每天都在复杂的生产线上尽忠职守，严格按照精密规格生产顶尖部件。

每一个排班时间都很长，工作内容也很枯燥，而且绝对不允许出错。美敦力的员工稳定度非常高，大家工作时的士气也很高昂。最近，联合超市聘请了斯科特·卡伍德(Scott Cawood)博士当顾问。他是现代思维咨询公司(ModemThink Consulting)的企业顾问，知道公司的文化与公司长期的成就有多大的关联性。他花了许多年分析具有以服务为文化取向的公司。卡伍德在一次关于公司战略的讲座中，与我们的主管团体分享他对于美敦力的了解，让我们据以检视企业最佳实务。

卡伍德博士告诉我们，他花了很多时间访问美敦力的基层员工，而所有的对话都透露一个强而有力的结论：美敦力的员工都知道自己对于公司的贡献。他们不认为自己只是生产心脏瓣膜而已，他们深深相信自己在拯救生命。

看一看关敦力是如何做到这一点的：美敦力每年都会为员工提供与病人面对面交流的机会。在这个年度盛会中，因为移植含有美敦力技术的人工心脏而存活的病人会与美敦力的员工见面。美敦力通过实际行动，让员工有机会建立更崇高的目的，进而造就全心投入且以此为荣的员工。

美敦力是少数几个重视以人为核心的文化的组织之一。大多数组织都还是认为权力与金钱才是衡量成功唯一真正的方法。没错，以今日的文化来说，权力与金钱似乎是最终的报酬，但是历史上的教训证实不是如此。现今流行的企业文化告诉我们，金钱与权力越多越好，但是那些看起来什么都有的人其实似乎又什么都没有，因为他们对此毫无感觉，不快乐而且没有成就感。

《人生的七个季节》(The Seven Seasons of a Man’s Life)作者帕特里克·莫利(Patrick Morley)建议我们：穷人可能是最幸运的人，因为他们至少存有希望，认为只要有钱，他们就会变得快乐，但是我认为事实恰恰相反——权力与金钱永远无法满足心灵。

将人与服务作为企业支柱的组织将会持续存在。那种一味将重心放在权力与金钱上的想法，将无法永远于现在的市场中生存。

极端自我以及采取拒绝的态度，让企业继续陷入泥沼，盲目地崇拜权力与金钱。产业巨擘因为自私与无比贪婪而失败的故事在今日似乎已经司空见惯。阿德尔菲亚有线电视公司(Adelphia)、安达信(Arthur Andersen)、安然(Enron)、研究语音技术的L&H公司、泰科(Tyco)以及世界通信(WorldCom)等只是2000年以来众多涉及此类行为的著名公司的少数代表而已。

很可惜，现在有太多的公司在侵蚀自身的文化，摧毁诚实、努力工作的人的生活。当企业受到数据主导，强调花在每个人身上的费用，他们就会忘记自己真正的目的，将重点放在增加财务绩效，而非丰富生活上面。

2002年，身为总经理的我在联合超市将大部分所有权出售给一些金融投资者时，有了这样的切身感受。交易本身在一开始的时候，对我们团队成员而言，似乎是正确的选择，但是我们很快就发现，公司的企业经营方式即将面临重大变革。

举例而言，某个星期五早上我们结束了纽约市场的交易，享受了一个短暂的周末庆祝，但是星期一早上7点，我还没进休斯敦的办公室，就已经听到我办公室的电话“铃铃”作响。

打电话的是一位代表该公司的财务分析师，就是那家刚收购我们的公司。他说：“嗨！丹，你现在忙吗？”

我告诉他我刚进办公室，电脑都还没有打开呢。他跟我说，他需要在中午前拿到他做简报要用的资料。  他说：“我跟你讲一下我要什么东西。因为我正在填写财务报表，所以需要你提供预期的销售量给我，就是你按照客户群与产品类别做出的销售预测。我要的包括2003年、2004年、2005年、2006年以及2007年的销售预测。”

我听清了他的问题，不过我以为他在开玩笑。于是我跟这位年轻的分析师说：我怎么可能会知道三年后我们会卖什么产品、会卖给谁呢？我跟他说：这样的数据根本毫无意义。

他竟然回答：“你听着，我的财务报表就是要有数据。”

我再跟他强调一次，这样的数据根本没有任何意义，只是大胆假设而已。他说：他不在乎是大胆假设还是什么，他就是需要数字。

那天我如梦方醒：都还没有8点呢，事情就已经不大妙了。大老板的处事作风，已经无意协助团队成员以及客户发挥潜能。

48个小时后，我们的对话就从有意义的关系变到无意义的数据。

就是这样的经营哲学才会造成美国境内这么多企业失败，使得无数摇摇欲坠的组织成立不到10年就要面临失败，但是觉醒的真理正开始带来正面的改变。有些组织积极回应，努力践行新思维，开始接纳这些永恒的真理。

即使如此，企业文化还是站在十字路口。要改变就要做出抉择，要改变也需要组织的勇气，在面临挑战的时候，能采取步骤，转败为胜。

今天有太多的组织深陷“财务造假”(financial adultery)的泥沼中。它们一方面对财务报表、数据、财富情有独钟，另一方面也有义务照顾产生这些数字的人的福利。现在加进那些距离几千英里远办公室里的财务专家来搅局，这样的欺骗似乎无伤大雅。

可悲的是，在这个流行的企业模式下，组织期望员工不断地创造利润，他们的工作方式其实跟机器没有什么差异，就像是工业革命的翻版。

如果你只相信，每件事情都必须要有立即的投资回报，那么你永远无法彻底理解高级数学。因为高级数学需要你同样重视安全、训练、亏损防范、健全与福利等要素。这些所谓的软物质，是企业持续发展的基本要素，但短期内会没有什么投资报酬。

在这些复杂的潮流中，我突然想到一个寓言——我们小时候耳熟能详的寓言故事：“金鹅蛋”。

……

3-7

你即将阅读的是一本描述亲身体验的书。从在得克萨斯西部的农场，与当地牛仔为伍，到驾驭性能优良的飞机在7万英尺的高空飞翔，所有的故事都在揭示着一个道理：只有文化和人才能创造出一切，而非华尔街与投资者。

《服务业管理圣经》里提到的故事提醒我们：追求高尚的目的会让我们最终获得个人成长、专业成就与人生的成功。这里面都是一些耳熟能详的事件、组织或机构，例如西南航空、美国国家航空航天局、空军一号以及水门事件。有些名称可能听到的比较少，像卢伯克基督大学(Lubbock Christian University)、典藏家具(Gallery Furniture)以及adplex公司，可能读者连听都没听过。不管是哪一个故事，都将激发你的兴趣，让你想要进一步了解，是怎样的文化与人让这些组织如此的与众不同？

并不是每个人都曾听过“联合超市”(UnitedSupermarkets)这家公司，但是它的故事却是《服务业管理圣经》的核心内容。有幸担任该公司总裁的我，将跟大家谈谈它的故事。

1916年，俄克拉何马州种植棉花的农民之子斯内尔(H.D.Snell)创立了联合超市。经过多年的默默耕耘，不知不觉中，它已经成为美国历史上最悠久的家族企业。斯内尔没有念过哈佛，也不是耶鲁或普林斯顿的毕业生，事实上，他连个专科学位都没有，但是凭着努力工作与惊人的毅力，创建了辉煌事业，他靠的就是一群平凡人的伟大贡献。今天，联合超市在俄克拉何马州与得克萨斯成功经营着近75家连锁店，这都要感谢斯内尔与其后代子孙的坚持。

在超市这个行业中，人们往往喜欢以规模取胜，但是联合超市的做法却与众不同，它不仅要生存，更要蓬勃发展。联合超市成功的原因之一就是它把所有团队成员都视为一家人，因此整个团队在工作时展现了无比的协调意识与创新精神。

这个家族的愿景自始至终都与其使命一致，都是为了服务人群并丰富他人的生活。公司的使命可用三句话形容：完善服务、卓越绩效以及积极影响。联合超市是社区中家喻户晓且广受尊重的成员，以社区为家，其分店每星期要为超过100万名的顾客提供服务。对某些顾客而言，去往超市的路是再熟悉不过的了，是他们的父母、祖父母甚至曾祖父母都走过的路。对其他人而言，联合超市更是崭新、令人愉快的购物方式。不管旧友新知，结果都是一样的，他们都成为了联合超市最忠实的顾客与支持者。

是什么能让联合超市的购物经验如此令人难忘？就在大部分公司都靠减少成本以求生存的同时，我们却坚持文化驱动、以人为核心的经营理念。正如公司的总裁与创始人的曾孙马特·巴姆斯特德(Matt Bumstead)所说：“我们家的人都很重视对待他人的方式。”从新进入员到已退休的团队成员，我们的员工都将本身的工作当做是自己的一部分，所以优质的服务享誉全国。我们的团队成员知道，人际关系是他们要努力的重点——虽然他们卖香蕉、面包与牛奶，但那都只是巧合，他们真正的目的在于建立良好的人际关系。

除此之外，联合超市将自己定位成慈善团体，是分店所在社区最佳的企业公民模范。事实上，联合超市的员工曾经捐出1000万美元给得克萨斯科技大学，让该大学能在校内兴建可容纳15000个座位、设施完善的场馆——联合精神体育馆。尽管这份礼物的影响层面很大，但是联合超市的领导人还是比较喜欢默默付出，不喜欢大肆渲染，正如其创始人所期望的那样。

我很荣幸可以参与这个令人钦佩的事业。相信你们也会发现这样的经验无须亲身体验，仅仅是阅读就已经足以让人觉得身临其境了。

多年来，领导人都一直被动地接受目光短浅的理念，认为任何企业唯一的目的就是赚钱。在《服务业管理圣经》一书中，丹·桑德斯勇敢地要领导人追求一个更崇高的目的，丰富他人的生活并改善人们所居住的社区。现在你已经看完这本书，我希望它对你有所启发，有勇气开始一个仆人式的领导革命，发挥你的影响力。

丹·桑德斯主张，重视利润而忽视人、重视成长而忽视伟大的组织，最后终究注定会灭亡的。我们的研究也支持这个主张。在2005年的一项研究中，斯科特·布兰查德(Scott Blanchard)与Drea Zigarmi发现，组织的存亡与员工的热情以及顾客满意度直接相关。换言之，利润就是你在照顾顾客并且为你的员工创造了让他们有动机的环境后所得到的掌声。

如果领导人继续沉迷于财务报表，无法认清他们的人以及顾客的重要性，他们的组织将永远无法发挥真正的潜力。事情可以不必走到这般地步。对组织的长期成功有兴趣的领导人应该自问三个简单的问题。

1.我们为顾客做了什么？

2.我们为员工做了什么？

3.我们为社区做了什么？

《服务业管理圣经》主张要彻底改变企业哲学与实务做法。丹·桑德斯绝对有资格可以传达这样的讯息，因为他本身就是联合超市的首席执行官。联合超市已经有90年的历史，一向以热情的服务态度在利润微薄的业界享有盛名。正当大部分组织以每一季度的方式来衡量成就时，联合超市却是用25年的时间来衡量其成就。我们都从丹伟大的领导以及联合超市的传奇中大大受益。

现在是领导人了解人们在服务他人时，才会发现愉快与满足的时候了。愿意摆脱以价格为取向、沉迷于利润的深渊的领导人将会在充满文化、以人为核心的高峰找到更大的满足。因此，今天就开始你的发现之旅吧，开始得越早，你就能越早获得忠实的顾客、员工的信赖以及社区的感激。

肯·布兰佳

《一分钟经理人》与《愿景领导》作者

《服务业管理圣经》将启发你的精神，把联合超市的经验，通过最出色、最成功的方式传授给你。

——史蒂芬·柯维 成功学大师，《与成功有约》作者

《服务业管理圣经》呼吁企业在其哲学与做法方面进行彻底全面的改变。从作者的领导风格与联合超市的传奇中，我们可以学到很多东西。

——肯·布兰佳 《一分钟经理人》作者