管理大师彼得·德鲁克早已记不清他曾经向多少人推荐过此书了；世界首富比尔·盖茨仍然坚称《我在通用汽车的岁月》是最好的商业著作；《商业周刊》把它放在“绝对必读书架”的第一名；《财富》杂志则把它列为CEO必读书。
《我在通用汽车的岁月》在1963年首次面世时，就立刻成为超级畅销书。从那时起，直到现在，它就一直被当做管理者的手册来使用，并被喜爱它的人视为“管理训练”的最好著作。这是一个其他商业人士所无法讲述的故事——它是在一个巨大产业中半个世纪的领导经历的结晶，是对许多戏剧性事件以及创造性的经营深刻洞察的结晶。
《我在通用汽车的岁月》对通用汽车诸如计划、战略、持续经营、财务成长以及领导等基本的管理政策和战略概念进行了详细的描述。

艾尔弗雷德·P.斯隆，出生于美国康涅狄格州的纽海文，1895年毕业于麻省理工学院（他后来资助该学院成立了闻名世界的“斯隆管理学院”）。
斯隆于1918年加盟杜兰特先生（别克汽车的创始人）领导的通用汽车公司。1923年5月，继杜帮先生之后，成为通用汽车公司的总裁，之后历任通用汽车公司总裁、首席执行官、董事会主席，至20世纪50年代退休。在他领导通用汽车公司的几十年中，通用超越福特汽车公司成为世界上最大的汽车制造商，并成为美国经济的标志。
斯隆是“20世纪最伟大的企业家”“职业经理人的榜样”，他五十多年的管理经验更被奉为“对管理界最伟大的贡献”。他在组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能等方面的研究，以及由他创造的“职业经理人”概念，都对现代管理实践产生了巨大的影响。

引言
第一篇
第一章 大机遇（一）
第二章 大机遇（二）
第三章 组织的概念
第四章 产品政策及其起源
第五章 “铜冷”发动机
第六章 稳定
第七章 委员会的协调
第八章 财务控制的发展
第九章 汽车市场的转型
第十章 政策制定
第十一章 财务成长历程
第二篇
第十二章 汽车的变迁
第十三章 年度车型变化
第十四章 总部各技术部门
第十五章 外观设计
第十六章 分销和经销商
第十七章 通用汽车票据承兑公司
第十八章 公司在海外
第十九章 非汽车业务：柴油电力机车、家电和航空
第二十章 对国防的贡献
第二十一章 人事和劳资关系
第二十二章 激励性报酬
第二十三章 管理：它如何起作用
第二十四章 变化与发展
附录一 通用汽车有限公司轿车和卡车销售数据
附录二 通用汽车有限公司各职能部门组织结构图
译后记

为什么《我在通用汽车
的岁月》是必读之作
彼得·德鲁克
1964年，也就是艾尔弗
雷德·斯隆1966年去世的前
两年，他的《我在通用汽车
的岁月》出版。书一面世，
就立即成为一部畅销书，目
前，它仍是深受经理人和管
理专业的学生喜爱的杰作。
25年来，我一直向朋友、客
户和学生推荐该书，他们中
的每一位都认为它引人入胜
、读起来赏心悦目。但是这
种反应令斯隆本人感到惊愕
。我们的交往长达23年，始
于1943年，终于1966年他
去世前的几个月。他真正向
我发火只有一次，当时我在
《纽约时报》为该书撰写的
评论中称赞它令人愉快。斯
隆怒斥说我这是成心误导读
者。他认为，该书并非想要
“令人愉快”，而是要缔造一
种新的职业，即职业经理人
，并详细阐述职业经理人作
为领导者和决策者的作用。
斯隆写作《我在通用汽
车的岁月》，主要是为了反
驳或至少是为了抵消他认为
有害的一本书：我在1946
年出版的关于通用汽车的《
公司的概念》。《公司的概
念》是第一部将管理作为一
门学科的研究性著作，首次
从内部对一家大公司及其组
成原则、结构、基本关系、
战略和政策进行了研究，是
应通用汽车的邀请，在通用
汽车管理层的通力合作下，
经过1943-1945年两年努力
的研究成果。但是，该书面
世时，通用汽车的高级执行
官们对它深感不快，以至通
用汽车内部多年无人提及，
而且事实上成了通用汽车的
管理人员的禁忌，因为该书
问及通用汽车的一些政策，
如劳资关系、公司总部工作
人员的使用和作用以及经销
商关系是否已经过时。这对
通用汽车的执行官来说简直
大逆不道，而且我从未真正
被原谅过。
斯隆的做法却与众不同
。有一次，公司召集大家开
会讨论此书，当斯隆的同事
都抨击我时，他挺身而出为
我辩护。“我完全同意你们
的看法，”他对同事说，“德
鲁克先生的确错得离谱，但
是，他丝毫不差地做了他应
邀过来时告诉我们他要做的
事情，而且他像你我一样有
权发表自己的意见，虽然这
些意见是错误的。”那次会
议标志着我与艾尔弗雷德·
斯隆之间个人关系的开始。
我在写作该书期间经常
见到斯隆，但通常是在相当
大的会议上或者在通用汽车
的某间办公室里。而接下来
的20年，斯隆每年都会单独
邀请我到他位于纽约的公寓
共进午餐，一年一次或两次
。进餐期间，他会讨论他的
慈善计划，特别是斯隆一凯
特灵癌症研究所和麻省理工
学院的斯隆管理学院。最重
要的是，他想谈论《我在通
用汽车的岁月》，这本书他
着手写作很多年了。他询问
我的意见并洗耳恭听，但他
从未接受我的建议，一次都
没有。
斯隆是第一个——远在我
本人之前——认识到，我的
著作《公司的概念》是要将
管理确立为一门学科的人，
它也确实做到了。但是在斯
隆的眼中，这恰恰是其错误
所在。他是第一位实现大公
司中的系统性组织的人，包
括规划和战略、衡量标准和
分权原则，用一句话概括就
是管理学的基础概念，他为
此感到自豪，也理应如此。
说句题外话，实际上，作为
管理学科的设计师和缔造者
，斯隆的工作是美国在第二
次世界大战中的杰出表现的
一个主要元素，它使美国工
业能够开足马力进行创纪录
的生产，而且几乎是一夜之
间在毫无准备和一潭死水的
深度大萧条中做到了这一点
。对于美国在第二次世界大
战后保持40年的经济领导地
位，对于日本人从我们这里
学到并用以成为经济大国的
主要经验，它无疑是其中的
基础。但是，在斯隆看来，
经理人职业是第一位的，管
理学科是第二位的，而且其
作用与第一位相去甚远。
若我们一路回溯到柏拉
图和亚里士多德，就会发现
，一直以来有两种平行但又
分离的管理方法。一种是立
宪主义方法：政治活动或组
织中的管理必须基于一个清
晰的结构，最重要的是，该
结构能够提供有序的权力交
接并避免暴政。另一种方法
在政治思想史中被称为“君
主教育”，重点是统治者的
性格和道德原则。我们长期
以来就知道这两者都必不可
少。实际上，我本人的著作
均属于这两个范畴（1954
年出版的《管理实践》主要
是立宪主义的，1966年出
版的《卓有成效的管理者》
明确属于“君主教育”传统，
后者是在艾尔弗雷德去世后
仅数月出版的）。斯隆是一
位博学多识得令人吃惊的人
，这两种传统他都了解。他
不止一次地告诉我，他是如
何一遍又一遍地回溯美国宪
法，以便为通用汽车、为总
体而言的大公司发展管理组
织和管理思想的。但是，在
他看来，企业的核心是统治
者，也就是作为实践者、领
导者和榜样的职业经理人，
这是不证自明的。他马上看
出，《公司的概念》很重要
，这也是为什么他认为该书
有害。他对我说，该书会误
导实践中的经理人和学术人
员，并使他们远远偏离正轨
。用今天的话来说，斯隆批
评我把管理置于领导之上，
他觉得对其纠偏是自己的责
任。
斯隆原计划在1943年从
首席执行官一职上退下来，
那时他67岁，掌管通用汽车
35年：先是10年的首席运
营官，而后是23年的首

本书在1963年首次面市时，就立刻成为超级畅销书。从那时起，直到现在，它就一直被当做管理者的手册来使用，并被喜爱它的人视为“管理训练”的最好著作。这是一个其他商业人士所无法讲述的故事——它是在一个巨大产业中半个世纪的领导经历的结晶，是对许多戏剧性事件以及创造性的起因经营深刻洞察的结晶。

本次翻译是在前人的基
础上所作，中文译本也出了
很多年，所以有关本书的具
体内容不再赘述。这里主要
提两个方面：一个是本书的
管理思想，一个跟具体翻译
有关。
用一句话概括，可以说
本书的核心管理哲学是“带
有协调控制的分权管理”。
作为中国人，大家都应
该知道一个源自儒家的核心
文化思想：中庸之道。可以
说，中庸之道是一个放之四
海而皆准的真理；当然，这
是一个大课题，这里只是简
单讲几句。
实际上，不论是个人，
还是任何群体，凡是涉及人
类的活动，都不能背离中庸
之道。具体到组织的管理上
，也需要如此。任何组织，
上至大的国家，下至小的团
体，都需要兼顾效率和公平
进行管理。集权和分权就是
其两个极端的体现。集权的
效率很高，但一旦决策错误
，其危害也是最大的；分权
的效率低下，但由于经过充
分酝酿和组织内部的讨论，
不容易犯错，即使决策错误
，也会使损失最小化。现在
的组织，可以说都是处在这
两个状态的中间，只是程度
不同。所以，好的管理是集
权管理和分权管理在某种程
度上的折中。至于折中的程
度，则因人而异、因组织而
异、因文化背景而异。从某
种意义上，可以说这是一门
艺术。
经过多年实践，艾尔弗
雷德·斯隆很好地掌握了这
门艺术，体现在通用汽车的
管理哲学上，就是带有协调
控制的分权管理，其基础是
分权，利用协调控制实现一
定的集权。其好处是：“从
分权管理中获得主动性、责
任心、个人的发展、忠于事
实的决策以及灵活性，一句
话，一个组织适应新的环境
所必需的所有品质。从协调
中获得效率和经济性。”
下面讲两点具体翻译问
题。一个是对“staff”的理解
。它的名词意为“参谋；全
体职员；管理人员；权杖”
，但是在本书中，其含义主
要是和管理中的“基线(line)
”对立的一个概念。查阅《
英华大词典》可以发现，该
词由“全体职员”引申为“部
门”，本书讲的就是企业总
部的职能部门，可以译为“(
某某）部”，比如“Styling
Staff”，意为“外观设计部”
。而且，书中“staff”的这个
含义，可以在很多地方找到
，最明显的是通用汽车的组
织结构图。从这些组织结构
图中可以明显发现，这是通
用汽车最顶层的部门，其下
面是“分部”或“集群”，比如
“Financial Staff”下面
的“Treasure Division”。再
下面是“section”，可译为“(
某某）处”。当然，本中其
他地方的“staff”另有含义。
另一点是对书中一句话
的理解，这句话想了很久才
弄明白。原文是这样的：“
……built into both the
technology of the product
and the minds of the
managers。 The latter
were not long in making
this when I first proposed
to have a purchasing staff
do the no-ordination。”这
是第七章“委员会的协调”中
讲述集中采购的规模经济性
时的一句话，其中“the
latter”和“long”不好理解。
考虑到“latter”后接“were”
，这是指上一句话中
的“managers”。“long”的含
义为“长的；长时间的；冗
长的，过长的；长音的”，
具体在这个句子中它是什么
含义呢？结合这句话的后面
一句，讲述这些经理人举例
说明影响他们实施汽车生产
计划的因素，“make this”的
意义比较明确，那么“not
long”就是“make this”所花
的时间长短，也就是说，其
含义应该是“the latter took
not long in make this……”
。所以，上述英文的译文为
：“…融入了产品的技术中
，进入了经理人的脑子里。
没过多长时间，这些经理人
便证明了这一点，当时我首
次提出让一名采购员负责协
调。”
总体来看，这本书涉及
的知识领域非常宽、技术性
很强，即使有前人翻译的基
础，互联网这么发达，仍离
不开很多人士的帮忙，他们
主要有：秦玉环、崔红雁、
靳学军、李增志、刘波、罗
海党、吴俊杰、阴明辉、张
孝强、赵炳雄、周红莲、祝
广平、李增慧、姜玉芝、罗
志军、崔柏、黄静兰、党玉
涵、吕珊珊、谷荣涛等。当
然，还有其他人的协助，在
此谨对他们及出版社编辑的
支持致以衷心的感谢！
译者 陈华生
2022年12月

如果你只想选一本商业
著作来读的话，我认为，斯
隆的《我在通用汽车的岁月
》可能是你能读到的最好的
商业著作。
——[美]比尔·盖茨
这本书并不想让人读起
来“充满乐趣”，而是旨在建
立一种新的职业，即职业经
理人，并对职业经理人作为
领导者和决策者的作用进行
一番阐述。
——[美]彼得·德鲁克
对任何商业人士而言，
阅读本书都是一次被深深吸
引的经历。
——《福布斯》杂志
斯隆是过去100年来最伟
大的创新者，20世纪最伟大
的CEO。
——《商业周刊》
CEO的必读书。
——《财富》杂志

第一章
大机遇（一）
1908年发生的两件大事将对汽车工业的发展产生持久而深远的影响：一是威廉·杜兰特以其别克汽车公司为基础，组建了通用汽车公司——现通用汽车有限公司的前身；二是亨利·福特发布了T型车。这两件大事都不仅仅代表着一家公司或其汽车，而且代表着不同的观点和不同的哲学。历史将见证在此后的各个时期，这两种哲学引领着汽车工业前进。福特先生的哲学先行一步，持续了19年——T型车的寿命期——并带给了他不朽的声誉，而杜兰特的先驱性工作尚有待获得它应得的认可。杜兰特先生的哲学是在T型车时代出现的，并在此后才得以实现——不是由他本人，而是由其他人，包括我自己。
没有谁比杜兰特先生和福特先生更明白早期岁月的汽车所提供的这种机会了。当时，汽车被广泛地视为一种运动，尤其是在银行家中间；它高高在上的定价使之远离大众市场，居高不下的机械故障率使之很不可靠，而优质的公路寥寥无几。然而，在美国的整个汽车工业仅仅制造6.5万辆“机器”的1908年，杜兰特先生却展望着百万辆汽车制造年度的到来，他因此而被视为各种鲁莽的点子的始作俑者，福特先生也已经在T型车中发现了有望最先将这一预言变为现实的手段。1914年，美国的汽车工业生产了50万辆汽车。1916年，仅福特先生就出产了超过50万辆T型车，而且在其20世纪20年代的鼎盛期，一年就出产了200多万辆车。完成其历史使命后，这款伟大的汽车在随后年月的衰落，是这个故事的关键事实之一。
杜兰特先生和福特先生都拥有不同寻常的愿景、魄力、勇气、想象力和远见，都敢在一年的产量少于现在几天的产量的时候，把一切孤注一掷地押在汽车工业的未来上，都创建了杰出而持久的产品线（其名称已被收入美国语言），都建立了庞大而持久的机构。他们属于我称之为具有个人风格的实业家的一代人，也就是说，他们把自己的个性、“才情”作为一种主观因素注入他们的经营之中，因而其经营不具备从方法和客观事实出发的管理纪律。然而，他们的组织方式截然对立，福特先生是一个极端的集权主义者，杜兰特先生则是一个极端的分权主义者。而且，他们在产品和市场进入方式上也迥然有别。
福特先生的流水线装配汽车的生产方式、很高的最低工资和低价汽车都是革命性的，屹立于我们的工业文化最伟大的贡献之列。他提出不断降低同一实用车型的每辆汽车的价格，这个基本观念正是当时的市场尤其是农村市场所需要的。然而，杜兰特先生对于汽车多样化——不论它在当时多么不明确——的感觉，却更接近汽车工业的发展趋势，一如汽车工业后来的演变。今天，美国的每一家主要汽车生产商都生产多种型号的汽车。
杜兰特先生是一个伟人，但他也有一个重大的缺陷——长于创造而拙于管理，在倒下之前，他先后在马车和汽车领域拥有超过1/4世纪的光荣创业史。他本来应该拥有通用汽车，但他本人未能在长时间里带领它腾飞或保持住他个人的一度统治性的地位，这是美国工业史上的一大悲剧。
通常不为人知的是，在世纪之交的时候，白手起家的杜兰特先生是美国首屈一指的货车和马车生产商。他于1904年进入并重组了日薄西山的别克汽车公司，到1908年，他成了美国领先的汽车生产商。1908年，他出产了8487辆别克车，而福特当年的产量是6181辆，凯迪拉克是2380辆，他在汽车行业的地位由此可见一斑。
1908年9月16日，杜兰特先生组建通用汽车公司，并分别于1908年10月1日将别克、11月12日将奥兹以及1909年将奥克兰和凯迪拉克纳入通用汽车。在这家新公司中，这些老牌公司保留了原来的法人资格和独立的经营实体，而新公司则是一家控股公司，也就是说，一家由自主运营的卫星公司环绕的中央机构。通过诸多手段，主要是换股，杜兰特先生在1908-1910年间将大约25家公司纳入通用汽车，其中11家是汽车公司，2家是电灯公司，剩下的是汽车零部件和配件制造商。在这11家汽车公司中，只有别克、奥兹（今奥兹莫比尔）、奥克兰（今庞蒂亚克）和凯迪拉克这四家，先是作为独立的公司，后来作为事业部，在通用汽车的变迁中保留下来，其余7家则被拆散重组，成了影子公司，它们主要拥有工程设计和聊胜于无的工厂或生产。
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