激荡三百年！
亚马逊、苹果、脸书、ZARA、优衣库、奈飞、Adobe、腾讯、IBM、英特尔、丰田、通用汽车、雀巢、星巴克……
只讲企业能从它们身上学到的真本领！
从1673年的日本越后屋开讲，到21世纪的奈飞等互联网独角兽收笔，囊括300多年全球百余家名企的经营大战略！

序章
经营学的全貌，暨本书的学法
01.越后屋的创业故事
02.经营学是“6 个领域×2个层次”的集合体
03.商业模式的理解和构筑是事业经营的核心
04.以商业模式的视角观察越后屋，会发现什么？
05.如何利用本书学习经营学
咖啡案例 00：世界第二大饮料——咖啡的诞生
第一章
锁定目标
要瞄准谁？
06.目标不明，你的事业就会迷路
专栏 01：对市场营销而言，重要的不是 4P，而是 STP
07.目标的分化：大众、分众与个体（福特、通用汽车）
咖啡案例 01：咖啡屋最初的服务对象只是某些特定顾客
08.多个目标：谁是真正拍板的人？（消费品、大学的选择）
09.场域商业项目的目标很复杂：FC 游戏机（任天堂）
10.挑战目标变革的企业先驱（eBay、StoreKing）
第一章 小结
第二章
锁定价值
提供什么价值？
11.没有价值，顾客不会上门。自我革新刻不容缓
咖啡案例 02：从劳埃德咖啡屋到劳埃德保险
12.价值的分类：使用价值、交换价值与知觉价值
13.价值的多样性：QCDS、食品
专栏 02：市场营销论的集大成者―― PLC 战略
14.挑战核心价值的企业（苹果公司）
咖啡案例 03：瞄准“第三空间”的星巴克
15.以目标和价值确立市场定位
第二章 小结
第三章
锁定能力
如何提供价值？
16.构建无人能够模仿的能力无比重要
17.所谓“能力”，是资源与执行的组合
18.“能力”的基本战略：或垂直，或水平
19.执行（其一）：核心流程是 SCM 与 CRM
20.执行（其二）：组织，取决于机能与构造
咖啡案例 04：“一等地段、半价销售”的罗多伦咖啡
21.资源（其一）：重点在于“人”的动机（激情）与技能
22.领导力：从“领袖型”“强人型”领导到“服务型”“协调型”领导
23.企业与组织文化：是什么阻碍抑或支撑了改革与创新？
24.资源（其二）：设备、店铺、物流中心等要素
25.资源（其三）：知识产权的威力
咖啡案例 05：凭咖啡本身的品质一决胜负的蓝瓶咖啡
26.通过能力革新颠覆整个行业（ZARA、优衣库）
第三章 小结
第四章
锁定收益模型
如何玩转资金？
_
27.关于资金的 3 个问题及其解决方案的进化
专栏 03：“会计”没什么大不了，只要搞定三张表
28.收益模型的基本架构
损益（利润）= 销售额－费用成本（固定成本＋变动成本）
咖啡案例 06：“五局为定”的“柒咖啡”
29.提升销售额的基本思路：水平展开、深度挖掘、缩小包围圈
30.换刃模式的诞生及意义
咖啡案例 07：靠胶囊咖啡赚大钱的奈斯派索
31.广告模式的诞生及其威力（CBS、雅虎）
32.免费增值模式是一条布满荆棘的险路（Cookpad）
33.订阅模式的冲击（奈飞、声田、Adobe）
34.收益模式的变革，是“建设性破坏”的自我革新之路
第四章 小结
第五章
锁定三要素
事业目标、共同语言、IT 和 AI
_
35.事业目标：确立愿景与达成目标的重要性
36.共同语言：让商业项目进入快速推进的轨道
专栏 04：说一说大受欢迎的“SWOT 分析法”
37.IT 和 AI：技术的进化及其真正的意涵
第五章 小结
第六章
微观经济学基础与经营战略史
_
38.微观经济学的基础用语
39.经营战略论的确立：截至 20 世纪 70 年代
40.日本企业的大发展与基于时间的竞争战略：20 世纪 70 ～ 80 年代
41.近年来的经营战略论：2000 年之后
后记
译后记 开公司-赚钱的逻辑
练习题答案

前言
基础经营学的敲门砖
这是一本专为商场与职场新人而写的经营
学入门书。在我看来，这本书受众极广，潜在
的读者群既包括职场人士（从公司新职员
到事业部长），也包括学生群体（本科生、研究
生，
乃至中学生）。之所以这样说，是因为本
书是为商场初“学”者而写（意味着只要想学即
可学
习，年龄、资历不限），而不仅仅限于商
场初“心”者（意味着不仅仅是那些已经或即将
迈入
商场或职场的人才适合学习）。
为了让缺乏商场经验的读者也能相对容易
地理解本书的内容，书中准备了大量的商业案
例，可谓翔实丰富、妙趣横生，相信能够
给大家带来愉悦的阅读感受。特别需要点一下“
咖
啡”这个关键词。书中各个章节均涉及“
咖啡”的话题，以便让大家明白：即便是区区一
杯咖
啡，也可以造就许许多多的商业模式与产
业创新，进而从根本上重塑人们的社会生活形态
。
一言以蔽之，所谓“经营学”，是指一个
经营者必须学习的所有事物的总称。
经营者的职责，就是担任“生意（商业）
”号航船的舵手，其任务在于稳定船体并强化桨
手的功能，使航船能够尽可能快、尽可能
稳地破浪前行。
除了决定航行的目的地之外，确保到达终
点时航船可以满载而归，以及为达此目的所必须
要做的资金筹措等，都是经营者的责任所在。
当然，成为所有这些领域的专家既不现实
也无必要，可作为一个经营者，至少要在这些领
域里找到并展示一种共同的方向性，以便让所有
船员心中有数、遇变不惊。否则，此船则有在茫
茫大海、狂风暴雨中迷路乃至沉没之虞。又或者
，从一开始便不可能有出海的机会。
为了不至于走到这一步，经营者必须要学
的东西，就是所谓的“经营学”。
遗憾的是，正因为它涉及的范围过于广，
也许并不存在一种叫作“经营学”的学问，顶天
了，是作为“经营学史”偶尔被整理，或
者干脆与“经营战略论”混为一谈，但它们仅仅
是经营学的一部分而已，远远不是这门学问的全
貌。无奈之下，人们便只能将各专业领域的基础
知
识简单归纳整理一下，分门别类地提供给
那些希望能学一点经营学常识的人。
换言之，迄今为止的经营学，大多以碎片
化的形式存在。学生们看似学到了什么，可由于
各个门类的知识点零散而琐碎，彼此之间缺乏有
机联结，人们一到实用现场便不知所措，顷刻间
把所有学习成果又还给老师和书本。
总之，各种程度不同、性质相异的知识点
混杂在一起，想不晕都难。
显然，这种情况对初学者来说无异于“忽
悠”，是不可长久的。
所以，在这本《新经营学》中，我决定另
辟蹊径，争取最大限度地解决这个经营学学习过
程中的结构性难题。
由此，本书的内容将大体遵循如下三个原
则逐次展开：
1.不是从公司整体的角度，而是以不同事
业门类的主题为中心展开讨论；
2.不是从专业领域的角度，而是以商业目
的为中心展开讨论；
3.在大多数情况下，尽量以相同的分析框
架进行案例解说。
作为一本“入门书”的前篇（业务篇），
本书将专注于讨论如何搞定一个具体领域的具体
业务。至于多领域业务管理，抑或公司整体的愿
景规划、资本政策等内容，将留待以后解决。
也就是不久的将来也许会推出后篇（公司
篇）。换言之，本书将聚焦具体职能部门的负责
人，
即业务经理或副总经理的本职工作，详细
探讨他们应该掌握哪些必须具备的管理技能；至
于总经理或董事长的工作，原则上则不属于本书
的重点研究范围。
显然，为达此目的，对各个不同的专业领
域进行简单的罗列是没有意义的，必须将专业知
识与具体业务的管理者所追求的商业目的连接起
来，进行系统化整理，才是一件真正有价值的事
情。这就是本书中将重点强调的“商业模型的四
要素”。对这一点感兴趣的读者务必简单阅读一
遍本书的序章。
不夸张地说，迄今为止大多数经营学基础
读本所讲的常识将被本书打破。因此，完全可以
将本书称为“革命性的商业常识教科书”。
我之所以有这个自信，与我的个人经历有
关。
波士顿咨询公司、埃森哲公司、格洛比斯
经营大学院大学、早稻田大学商学院、金泽工
业大学虎之门研究生学院、女子营养大学
等等，这些业界翘楚机构的教坛都曾经是我的工
作场所。而本书则汇聚了我职场、教学经历的精
华，应该不会辜负诸君的期待。
由此，无论是那些踌躇满志，希望在商业
的世界出人头地、扬名立万的职场新人，还是那
些已深晓商海无情，精疲力竭，原地打转，苦于
无法突破的职场老手，本书都会有所助益，可以
作为发起冲锋乃至再冲锋的工具拿来一用。
好的，现在言归正传。让我们从日本商业
史上最高级别的成功——三井越后屋的创业故事
开始，走进书中波澜壮阔却又云谲波诡的世界吧
！
在这个商海传奇中，到底隐藏着什么样的
经营智慧呢？
请和我一起把时钟倒拨

企业破局革新时的关键议题！
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创业者/企业管理者/MBA课程学习者/团队负责人/骨干员工 共读之书

激荡三百年！
亚马逊、苹果、脸书、ZARA、优衣库、奈飞、Adobe
、腾讯、IBM、英特尔、丰田、通用汽车、雀巢、星巴克…
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从1673年的日本越后屋开讲，到21世纪的奈飞等互联
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