企业的命运取决于它的CEO?《让高管团队更高效》的作者们并不这么认为。相反，他们认为，在当今这个瞬息变化的世界，舍弃单打独斗的领导模式，创建和维持一支高效的高管团队，依靠集体智慧，也许是企业蕞可依靠的破局之道！
高效的高管团队潜力巨大，可以为企业高效决策提供丰富的知识、人才、经验和创造力，而且有助于解决CEO的领导力问题。如何打造一支高效的高管团队，使成员能相互学习、持续进化，共同致力于明确和实现企业目标？答案就在本书中。
本书作者团队研究了包括诸多top公司在内的超过120个高管团队，系统地揭开了打造高效高管团队的6项条件，其中包括3项必要条件和3项赋能条件。全书围绕这6大条件展开论述，既解释了高效的高管团队成功的原因，也为志在打造高管团队的CEO提供了非常系统化的实践指导。

鲁思·韦格曼 哈佛大学心理学访问学者，曾任国际知名管理公司合益集团研究总监。她的教学、咨询以及研究主要关注有效领导，识别组织、群体和个人中能够影响团队任务完成有效性的情境因素。

引言 如何让高管团队更高效
第一部分 打造高管团队的必要条件
第1章 真正的团队
相互依赖、有界、稳定
你需要高管团队吗
你是否犹豫培育高管团队
高管团队的4种类型
创建正确的团队类型
让高管共同发挥领导作用
真正的高管团队具备３个本质特征
团队绩效越佳，成员行为越规范
创建团队时的3个注意事项
第2章 富有感召力的目标
清晰、有挑战性、重要
确立目标的3大原则
让目标清晰的4个关键
达成目标并非一蹴而就
阐明目标时的3个注意事项
第3章 合适的成员
技能合适、差异化
考察成员的4个重要维度
入队培训，组建高管团队的工具之一
清除危险的捣乱者
挑选成员时的4个注意事项
第二部分 打造高管团队的赋能条件
第4章 完善的结构
精炼团队结构是螺旋递进的过程
关注团队结构的3个核心要素
超越界限：团队必须精干
为什么旧的团队习惯难以根除
界定和坚守任务的7项措施
根据特有问题制定团队规范
完善结构的4个步骤
第5章 支持机制
最杰出的高管团队也需要支持
从支持资源看高管团队的优劣
奖励机制：高效的薪金制度必须催生并强化团队协作
信息机制：要有精心组织并符合团队特定目的的数据
培训机制：把团队学习列为优先考虑的事情
资源机制：寻找机会创造性提供新式支持
高管团队的4类支持机制
第6章 团队教练
介入引导的时机是关键
团队引导与非团队引导
首席执行官的首选：高管团队或其他
何时进行团队引导
谁来引导高管团队
何时寻求外部帮助
同事之间相互引导
团队引导的4条良方
第三部分 率领高管团队
第7章 培养你的高管团队领导力
团队设计能力
及时引导能力
你的团队领导力如何
增强你的综合能力
第8章 让高品质的高管团队更加强大
你可能不需要团队
赋予高管团队最重要的工作
清晰明确最重要
不守规矩者可能会扼杀高管团队
团队规范至关重要
杰出的领导者十分关注高管团队
领导高管团队的能力是可以通过学习获得的
造就伟大的高管团队
译者后记

CEO打造高管团队的实
践指南
康至军
12个德鲁客创始人
首席执行官（CEO）如
何打造一支真正的高管团队
？目前所见．本书是聚焦于
这个重要议题的唯——本著
作。
四位作者联手，研究了
包括诸多顶尖公司在内的超
过120个高管团队．系统地
探索真正的高管团队应该具
备的条件，最终提炼出了一
个简洁有力的3＋3模型。它
既能解释杰出高管团队成功
的原因，也能为志在打造高
管团队的CEO提供实践指导
。
也许是因为其中三位作
者拥有咨询背景，本书的结
论清晰，内容也很结构化，
加上编辑老师对要点的有效
标示，因而非常便于阅读。
从读者的角度着想，接下来
做些简单的导读，搭一块垫
脚石，也许是最合适的选择
。
在前言当中，作者们总
结了作为高管团队领导者的
CEO都绕不过的6个问题。
对这些重要的问题，被压力
逼迫着前进的CEO要么忽视
，要么根本没有进行深入的
思考。
在引言当中。作者们介
绍了严谨的研究过程以及成
果：决定高管团队效能的6
个条件。其中包括3个必要
条件——真正的团队、合适
的成员和富有感召力的目标
，以及3个赋能条件——完
善的结构、支持机制和团队
教练。
书的主体部分就围绕这6
个条件展开。需要指出的是
，作者们没有停留于坐而论
道，而是针对这6个看似简
单的条件，给出了大量的实
践指南。有些是顶尖企业的
实践样例，有些是可以用于
自我评估的量表，有些则是
明确的行动要点。
最后．围绕CEO自身应
该修炼的团队领导能力，作
者们基于两项核心领导职责
（构建一支良好的高管团队
、及时引导）进行了细化。
也给出了明确的建议。
彼得·德鲁克早在1g54年
出版的《管理的实践》
（The Practice of
Management）中就呼吁警
惕CEO“一人当家”的潜在危
机，并强调建设高管团队的
重要性。今天，打造高管团
队已经成为CEO的核心任务
之一。面对加速变化的外部
世界，今天组织的生存和发
展越来越倚靠一支真正的高
管团队。对于重视此项任务
的CEO而言，本书内容提供
了有力的、专业的支持。

打造高效高管团队的6项条件，易于理解、便于记忆。
每个CEO都绕不过的6个问题，帮助你从另一种更具体的视角审视高管团队。
大量的实践指南，帮助你从多角度更系统地了解如何率领高管团队。
创业酵母创始人、知名组织创新专家张丽俊，北大汇丰商学院管理实践教授、合益集团东北亚区前总裁、滴滴出行前高级副总裁陈玮，12个德鲁客创始人康志军，新关点创始人、伟事达总裁教练 、标杆企业高管团队教练关苏哲，倾力推荐！
湛庐文化出品。

高管团队的能力决定着
组织的命运，其重要性不言
而喻。高管团队的建设问题
，正在成为组织行为学研究
的一项重要课题。本书就是
几位知名学者多年潜心研究
成果的集中体现，其内容适
应组织需要且实用。如果你
想创建和维持一支成员间既
能共同努力实现组织目标，
又能相互学习的高管团队，
或者你正在进行这方面的思
考，那么本书将给予你许多
启迪和实用的指导。
本书首先阐述了如何确
定组织是否需要高管团队，
其次基于作者对全球百余支
高管团队的研究取得的成果
，阐述了如何给团队确立一
个清晰而又富有感召力的目
标、如何让合适的人进入团
队、如何为团队提供合理的
结构和支持．以及如何磨砺
团队成员自身的能力。本书
指出，首席执行官所能做的
是创造条件。提高高层管理
小组发展成为一支出色的高
管团队的可能性。那么。如
何提高这种可能性？本书详
细阐述了高管团队领导职能
必须具备的6个条件以及如
何创造它们。
本书面向那些寻求以另
一种视角来审视高管团队的
读者，既包括商业、政府组
织的领导者，也包括对企业
高层领导力感兴趣的读者。
本书深入分析了为什么有的
高管团队进入了能力不断攀
升的螺旋式上升通道，而有
的团队却还在无休止地苦苦
挣扎，以及成立不久就陷入
重重矛盾之中甚至面临解体
。本书还就如何使高管团队
发挥出真正的作用、不受那
些常常导致团队脱离正轨的
失误和错误的影响，提出了
具体实用的指导。
本书由郭旭力、鲜红霞
、王圣臻翻译，郭旭荣、鲜
红珊、王国伦等也提供了大
量帮助。作为译者，我们深
感能力有限，不足之处在所
难免，敬请读者批评指正。
在本书译成之际，我们要衷
心地感谢那些给予我们指导
和帮助的朋友，感谢他们给
予我们的理解和支持，也感
谢他们为本书的出版付出的
艰辛。

管理团队的效能在很大
程度上影响着企业的营运效
率，打造一支高效的团队是
每一家企业的追求，也是我
一直在研究的课题。
如何选拔和评估高管团
队？这是组建一支高效团队
的前提。
如何赋能和支持高管团
队？杰出的高管团队也需要
有力的支持，既要有适当的
辅导，也要有机制的保障和
资源的支持，这是高管团队
提升效能，迈向成功的关键
。
本书提出的高管团队发
挥效能的6个条件，来自大
量真实的案例研究，推荐大
家阅读，如果你想打造一支
杰出的高管团队，相信会对
你有所启发。
张丽俊
创业酵母创始人
知名组织创新专家
我在合益集团的几位老
同事以及全球高管团队研究
大师、哈佛大学教授哈克曼
合作撰写的《让高管团队更
高效》一书，为我们打造高
效高管团队提供了有益的思
考与实践参考。这本书的关
键特色，就是基于严格的实
证研究，又结合大量的实践
，提出了一个可操作的理论
和实践的模型。
书中提出，打造高效的
高管团队，需要塑造6大条
件，只要满足这6个条件，
就可以大大提升成功概率，
打造高效的高管团队。
陈玮
北大汇丰商学院管理实
践教授、合益集团东北亚区
前总裁、滴滴出行前高级副
总裁
CEO如何打造一支杰出
的高管团队？目前所见，本
书是聚焦于这个重要议题的
一本关键著作。
四位作者联手，研究了
包括诸多top公司在内的超
过120个高管团队，系统地
探索杰出的高管团队应该具
备的条件，提炼出了一个简
洁有力的3+3模型。它既能
解释杰出高管团队成功的原
因，也能为志在打造高管团
队的CEO提供实践指导。打
造高管团队已经成为CEO的
核心任务之一。面对加速变
化的外部世界，今天组织的
生存和发展，越来越倚靠一
支杰出的高管团队。对于重
视此项任务的CEO而言，本
书内容提供了有力的、专业
的支持。
康至军
12个德鲁客创始人

如何让高管团队更高效
迭戈·贝维拉夸（Diego Bevilacqua）是一名经验丰富的高管，一位受人尊敬的领导者，也是一个在打造公司团队方面取得过辉煌业绩的老手。他曾经艰难跋涉，穿越哥斯达黎加雾气弥漫的热带雨林，但是，这一切，包括狰狞的鳄鱼、怒号的猴子，都没能让他做好迎接2000年末的挑战的准备。这个挑战就是：在几乎没有任何新资源或新技术的条件下组建一支高管团队，快速创建一家成功的公司。
在贝斯特食品（Bestfoods）公司和联合利华合并后，贝维拉夸接手了这家食品服务公司，并将它形容为“无家可归的孩子”。他所要解决的问题是将贝斯特食品公司非常成功的食品服务业务和联合利华公司中效益很低的同类业务整合在一起。尽管贝斯特食品公司规模不大，但是业务开展得非常好。整合这两家公司将是一个充满政治智慧的过程，也是一场消除双方疑虑的艰难战斗，因为双方都认为这样的合并是在破坏食品服务业务，而不是在拓展它。
贝维拉夸将两家公司中熟悉食品服务业务并对业务运行有着自身见解的人组成了一支高管团队。但是，联合利华食品服务分公司前经理、现任集团首席执行官帕特里克．塞斯科（Patrick Cescau）却希望贝维拉夸用这两家实体创建一家在食品服务行业具有强大影响力的公司。贝维拉夸说：“在我看来，我所能做的就是让这群人和这家新的公司具备一定的领导力，创建一种专家之间可以公开探讨问题的文化氛围，并能共同制订出实际的公司未来发展规划。”
贝维拉夸和他的主要顾问开发了一种业务模式，让合并后新成立的饮食策划（Foodsolutions）公司独立于母公司运行，但是它却与联合利华的其他部门有着相互依赖的关系，从而获得了包括技术和研发的后台支持，并与联合利华的其他高价值品牌保持合作关系。贝维拉夸表示：“我们认为零售业务和食品服务有许多共性，所以实在没有理由再另起炉灶去创建一家庞大的公司。我们希望新的公司重点明确、业务清晰，具有针对特定客户和市场开展业务的自主性，而且投入了成本就要实现增值。”这种“具有自主性但又相互依赖”的模式是食品服务公司运营方式上的重大转变，它使管理者的相互协作在新实体中变得更加必要。
为了更好地统一认识，贝维拉夸将我们称之为“协调团队”的成员召集在一起。这支团队的成员不仅包括他的直接下属，也就是构成这个高管团队核心的11个成员，而且包括再下一级的全部46名高管。贝维拉夸用了一星期的时间来阐明和规划公司的新战略方向。“我向他们提出的挑战是这样的，联合利华已经让我们独立了，所以我们有了自主性，这很好，但是我们也开始肩负责任了。也就是说，责任随着自主性而来，我们就是要承担这些责任的人。我们需要明确公司的未来目标，并确定好应如何实现它。”
贝维拉夸知道，他率领的团队是由经验丰富的专业人士，以及熟悉业务和市场的业界资深人士所构成的，他们自身也有很大的成就，这些人聚集在一起才有可能会取得成功。
但是，事情并不是这样简单。不过几个月的时间就出现了问题。尽管这支团队有贝维拉夸认为的翔实的业务方案，而且需要完成的任务非常具体，但是团队成员间却毫无默契可言。只有少数几个成员行动到位，其他人要么依然我行我素，要么对于新的战略有着自己的另类理解。称这样一群人为“团队”实在有些勉强，这不过是由一群各忙各的高管所组成的一个松散联盟罢了。
团队的混乱很快体现在平平无奇的业绩当中，这让贝维拉夸感到沮丧和愤怒。为什么这么难？为什么这样一群久经世故、阅历丰富的业务高管就不能构成一支坚强可靠、表现优异的团队？作为他们的领导者，他本人做错了什么吗？贝维拉夸回忆道：“我知道，我们需要建立这样一支团队，这支团队奋斗的方向一致，也就是讲同样的语言，探讨同样的问题，朝着同一个目标努力，切实为公司其他部门增加价值。我们尝试着采取了各种不同的办法，想让各位高管理解这一点。”
但是，这似乎没有什么成效。贝维拉夸知道，为了挽救公司，他必须采取极端措施，遏制这种日益严重的离心离德倾向。他的高管团队不起作用，一个显著标志就是成员总是一而再、再而三地回到本该一场会议就能解决的问题上。掌管这支团队的贝维拉夸深受煎熬，这种状态让他萎靡不振，他开始认识到，团队效率低下、不够团结已经成了一个问题，但他对此几乎无计可施。和其他许多高管团队领导者一样，贝维拉夸开始认为精英群体中高管的功能失常是必然的。他说：“实在是荒唐透顶，无论是在本部、区域还是全球层面，都有张三李四之流在捣乱，在这种方式下，我无法安排工作。如果非要我选择，那我宁愿被自己的事情累死，也不愿意被这些乱七八糟的事情烦死。”P1－3