还记得第一次独立骑行自行车时的体验吗？——那种令人激动的自由飞奔，战胜颠簸后的骄傲。对于大多数人，当你驱使自己向领导这种辉煌的时刻前进时，有人正在找寻它并使之成为可能。从他们看似谦虚的行动中，可以发现强大的领导基因：一种与其说是分析和决策，不如说更多的是关于调整、激发和授权他人的模式。
财务业绩是由你的员工创造的。比起自行车将去哪里，你的员工更感兴趣的是谁在自行车上，以及他们自身的感觉。来源于一个多世纪的管理理论和实践的几乎无可辩驳的经验是：那些能做到人尽其才的公司，通常在其他方面也做得很好。汤姆·彼得斯和吉姆·柯林斯持此观点，同时，一些伟大的商业领袖的实践也说明了这一点。
事实是，我们高度专注于数字，简而言之，是因为数字很容易驾驭。它们遵循规则，可以被随意操纵。然而，人却不是这么简单。
因此，问题是，你如何让你的员工驾驭自由和自豪。
如何做到人尽其才？
有一个关于甘地的故事——尽管可能是杜撰的，但却广泛流传。一位母亲带着她的小儿子来到圣雄面前，请圣雄治疗她儿子对甜食的痴迷症。甘地说：“一个星期后把你的孩子带来，然后我会告诉他。”
一个星期后，母亲带着她的儿子过来，甘地对男孩说：“停止吃甜食。它们对你没有好处。”意识到这是所有伟大的领导者都会讲的话，母亲毫无疑问地感到困惑。
“您上周就可以告诉他，为什么又让我们来一趟呢？”母亲问道。
“上周”，甘地回答说，“我也一样吃了大量的甜食。”这个故事的寓意是：改变，从自身开始。自信和自大之间的界线是谦逊
如果不是基于日常生活中的以身作则，那些充满豪言壮语、热情洋溢的电子邮件，获得拼命喝彩的公司培训，或开明的人事政策，诸如此类都将显得空洞无力，作为领导，是在为企业建立标杆。甘地已经教给我们这类谦逊领导者以身作则的领导模式，并且这种领导模式出现在企业修行所，目前为商界导师广泛证实，如我们今天所熟知的IBM。
几年前，IBM的研究人员聚在一起试图找出其最有影响力的员工的特质。他们发现仅仅有雄心是不够的，雄心加谦逊才是成功的组合。这就是最有影响力员工的特质。《快公司》(Fast Company)杂志的联合创始人、《务实激进派》(Pactically Radical)的作者威廉·泰勒总结说：“他们明白，如果你想要有影响力，你的任务不再是成为这个房间里最聪明的人，也不是解决所有的问题和识别每一次机会。你的任务是扪心自问：在一个个人不可能与团体同样聪明的世界里，成为一个有影响力的角色究竟意味着什么？”
换句话说，伟大的领导者必须在不断与一线员工的交流中获得发展灵感。领导者的主要任务不是执行，而是授权——这意味着，所有事情、所有时间都在分享着组织的成功，你将与员工和客户一起达成追求的目标。
当管理者晋升到企业最高层，即进入金字塔的顶端时，他们开始感到孤独寂寞，成为坐在塔尖上的一群人。同时，他们又须面对来自媒体、股东、分析师、工会等方面的压力，这些压力形成了一个倒置的金字塔，他们处于这个倒置金字塔的底部。
为了尽责，你必须高度专注于你的顾客和员工，他们更能使你的公司走向成功。除此之外，其他事情只会分散你的注意力。
因此，作为企业的领导者，你必须保持两种视角。一种是“由外而内”，掌握顾客对本企业的看法，并与之进行互动；另一种是“自内而外”，不断地站在员工的角度思考：他们被关注了吗？他们有充足的成长机会吗？他们知道自己重要吗？你的工作就是要反复地告诉他们这些，并构建一个激励他们努力工作的文化氛围。
P7-10
陈坤，华东政法大学商学院教授，硕士生导师。商学院副院长，产业经济学硕士生导师组组长，产业经济学学科带头人，上海市教育委员会经济学专业教学指导委员会首届委员。先后就读于华东师范大学、上海社会科学院和华东政法大学，经济学博士、经济法学博士后。现任职务：华东政法大学商学院副院长、上海市数量经济学会常务理事、上海市世界经济学会理事、中国世界经济学会理事。
在冠军赛之前的最后一场训练中，我问篮球队队员们，“这次谁要投三分球？”当时有九个人举起手要求投球，詹森没有。然而，一种莫名的感觉驱使我把球给他，尽管其他人抱怨他们肯定要跑圈了。
随后詹森投球，球撞在篮圈边缘并高高弹起，擦过篮网一路下跌，没有投中。紧接着，我做了一件我从来没有做过的事：我把球再一次传给了詹森。詹森毫不犹豫地拿起球再投了一次，整个球队看着球“嗖”的一声命中。詹森笑开了花，其他队员也跳起来庆贺。在我的视线范围外，我瞥见詹森的爸爸露出了满意的笑容。后来，他感慨地对我说，“我不在乎詹森在周日是否得分，你做的这些使我的整个赛季充满意义。”领导力就是让别人相信，就是把梦想变成现实。
我们赢得了冠军，但坦率地说，我不记得最后的比分，也不记得我们是怎样赢得比赛的。我所记得的只有一个12岁男孩的粲然一笑和他父亲湿润的眼眶。
领导力是让别人相信自己、相信组织、相信没有不可能，然后将这种信念变成现实。
领导力需要你忘记那些帮助你登上成功阶梯的令人称道、印象深刻的个人特质，而应聚焦于外界，用别人的成绩来衡量你的成功。领导力部分是策略，但多数是判断，它很容易理性化，但却难以具体化。领导力是理性与感性的结合。
幸运的是，有一定的基本准则来指导你，这些准则无论在今天的超链接技术时代，还是在把契约写在兽皮上的原始时代，它们都同等重要。
本书是发现这些基本准则的指南针。每一个组织开始之前，都会有一个使命和目标——它为什么存在以及它能做什么。然后是战略，即“如何做”，更巧妙的是计划“何时”来实现这一目标。人力资源是最为关键的因素，针对目标执行战略。考核的作用是判断组织所取得的进展——什么是有效的，什么是无效的。授权意味着委托他人，不只是单独的个人，而是目标和战略保持一致的团队。当成功时，通过奖励来激励队员——庆祝他们的成长，而不仅仅是对他们所做的进行补偿。
接下来的准则是那些定义你作为领导必须不断参加的活动。它们是预测——测算明天的可能性；导航——实时调整和纠正行动方向；沟通——在情感上与他人交流；倾听——悦纳真理，获取信任；学习——这里每一个领导者必须终身拥有的激情。以上这些处处伴随着领导。
领导力只有从最重要的一课开始并实践，才可以被学习和吸收：要领导别人，你必须先领导自己。愿你在这本书中找到信息和灵感来规划你的领导路径——一个最终关于授权他人的旅程。
加里·伯尼森
光辉国际(Korn/Ferry Interrmtional)首席执行官
由加里·伯尼森著的《领导力》是一本不同寻常的书。与其说它是关于领导别人的“定论”，不如说它是在“抛砖引玉”—邀请读者思考对每一个人而言领导之路意味着什么。其核心是，举凡教练、教师、企业高管、社群组织负责人、非营利性组织负责人、政治家等组织负责人希望探讨激励、影响或领导别人的人，此书对他们都大有裨益。
《领导力》一书探讨了领导力的基本要素。正如作者加里·伯尼森界定的那样：目标、战略、人力资源、考核与监控、激励与授权、奖励与赞赏、预测、导航、沟通、倾听和学习—所有这些都可以归结为领导。
相对于转换思考模式和领导模式等左脑方法，作者更专注于发挥右脑的功能，如情感联络、同情、谦逊、管理自己等。在《领导力》一书中，读者将会读到许多励志故事、浅显易懂的比喻、寓有启迪的练习、令人回味的意象，这些都将让读者停驻，吸引他们，促其反省。
21世纪的领导者不再单打独斗，你需要其他人的帮助，由加里·伯尼森著的《领导力》能帮你减压。
手把手教你成为不再单打独斗的领导者。
世界著名的猎头公司光辉国际首席执行官加里·伯尼森12条领导心法，加里·伯尼森为过半数财富500强企业提供咨询。
情感联络、同情、谦逊、管理自己等右脑领导力开发实践手册。
让别人心甘情愿跟随你的最有效工具。
