陈玮
英文名Wayne，中文笔名玮哥说书。现为北大汇丰商学院管理实践教授，北大汇丰商学院创新创业中心主任。
在加入北大汇丰商学院之前，曾任滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官、合益集团(HayGroup)大中华区总裁、东北亚区总裁、全球执委会委员，及全球董事会董事；早年还曾供职于可口可乐和耐克公司，从事营销和全面业务管理工作；1994年到1998年创业，并开始了近20年的管理顾问工作。
陈玮先生曾为众多大型国有企业、民营企业和世界500强企业提供过管理咨询服务，如华为、万科、滴滴出行、中国国航、华润集团、中国工商银行等，内容涉及战略澄清与实施、组织与文化变革、战略性人力资源体系构建、领导力转型、高管选拔与发展等领域。
陈玮毕业于华东师范大学心理学系；在美国宾州州立大学攻读人力资源发展专业，获得硕士学位；参加了哈佛商学院高级管理课程（AMP）的学习，并取得结业证书。

从合益集团到万科到汇丰商学院，陈玮多年来不断探
索总结符合时代的管理哲学与成长理念。在万科工作期
间，陈玮为万科的人力资源管理和组织建设带来了许多新
思想和新实践。在这本书里，他一如既往地用坦诚的反思
和深刻的观察，探究一名理想的领导者应当如何“持续成
长、重塑自我”。这些思考与洞见，不仅值得身处管理岗
位的人们所借鉴，也值得所有人分享与反思，相信所有读
者都能在其中受益。
——郁亮，万科董事会主席
变成更好的领导者，不断完成挑战的目标，是我们持
续成长，不断进化的动力。它逼着我们最终进化成更完善
的灵魂。陈玮睿智、真诚，造诣很深，推荐这本蕴含温暖
能量和智慧的书。
——程维，滴滴出行创始人
在与陈玮一起工作的日子里，经常有一些关于团队发
展、个人成长、领导力提升、同理心培养的交流和探讨，
尤其是如何打造一个有能量的组织。正如陈玮书中所说，
重塑和再造自己是我们未来生存和发展的出路，相信每个
人都能在这本书中找到灵感，有所收获。祝贺陈玮《深度
领导力》一书的出版！
——柳青，滴滴出行总裁
2005委员会理事陈玮教授长期致力于领导力问题的探
索。他在2005委员会分享的“中国CEO素质的研究”以及
我们参访万科时他介绍的万科人力资源管理和领导力培养
的实践，都给大家留下了深刻印象。近年来他围绕着创
业、创新领导力进行的探索，有助于创业者和创业企业的
成长和成功。《深度领导力》是他多年探索的一个回顾，
相信会给关注个人和组织精进的人带来重要启发！
——徐小平，真格基金创始人
人力资源是一个组织的核能。领导力是激发核能的力
量。活着的人里，我不认识比陈玮教授讲领导力更强的人
了。
——冯唐，诗人、作家

推荐序
前言
第1章 未来的组织、领导者和人
第1节 未来的组织、领导者和人是怎样的
第2节 为什么中国未来需要更多的女性领导者
第3节 未来，你想成为自由职业者吗
第4节 人工智能时代成功人士的两大能力
第5节 DDO：我们未来的组织
第2章 你要如何定义并衡量你的一生
第1节 你如何衡量你的一生
第2节 BBC：人生的三门必修课
第3节 你的人设是什么
第4节 定义你的人设、刷新你的使命、重塑你的人生
第5节 你真的需要一个人生使命吗
第6节 我要做什么、我想做什么、我能做什么
第3章 什么样的经历，塑造了什么样的我们
第1节 为什么想成大事者应该早结婚
第2节 大学生该不该创业
第3节 人生就是创业，父母就是VC，你就是CEO
第4节 德鲁克年轻时的榜样威尔第影响了他一生
第5节 人到中年，还要不要生二胎
第6节 乔布斯是怎么成为乔布斯的
第4章 我们怎样才能成事
第1节 人生成功的五大致命伤
第2节 为什么拥有矛盾思维的人未来会更成功
第3节 冯唐谈如何成事、成功
第4节 人怎样进入“理想绩效状态”(IPS）
第5章 我们怎样重塑我们的重要关系
第1节 其实你有一个好孩子
第2节 我们为什么总要跟别人比
第3节 我们要感恩什么
第4节 如何管理你的老板：选对老板是第一步
第5节 向上管理：首先做好一个追随者
第6节 你知道老板最近最关注什么吗
第7节 十步，让老板的老板注意你
第8节 如何应对难搞的同事
第6章 保持能量水平，塑造成功和幸福的人生
第1节 跨学科重塑自己的工作和生活
第2节 怎样才能过一种快乐和幸福的人生
第3节 你最近的能量水平够吗
第4节 我们为什么还需要“心灵鸡汤”
第5节 什么是真正的活在当下
第6节 我是怎样做到“内心平静、偶有涟漪”的
第7节 他们为什么壮年辞职
第7章 持续精进、终身成长
第1节 人生的五大精进
第2节 持续精进的三种能力
第3节 我们为什么还是需要建立自己的“能力根据地”
第4节 为什么我们学不好英语
第5节 为什么冯唐认为管理者需要读一点小说和诗歌
第6节 CEO为什么不肯认错
第7节 领导者如何突破职业天花板
第8节 人为什么喜欢听好话而不喜欢被人批评
第9节 领导者如何持续学习、终身成长
第8章 你需要怎样来领导
第1节 最好的老板会给你怎样的感受
第2节 中国企业领导人的致命伤是什么
第3节 为什么管理者要关心下属是否睡得好
第4节 作为领导者，你能像马云一样“站得高、
看得远”吗
第5节 从交响乐指挥家身上学习领导力
第6节 为什么我们的老板很少表扬我们
第7节 领导者与下属谈话的三要素
第8节 于危机中展现领导力
第9节 最好的老师和老板，从不在内心放弃任
何一个人
第10节 从WeWork创始人被解雇谈如何做好
创业企业CEO
第11节 微软传奇CEO萨提亚是如何重塑微软文化的
第12节 微软招人看什么
第13节 创业十年后，你还是这个房间里最聪明的人吗
致谢

未来的组织、领导者和人是怎样的
未来的世界——2030年、2040年甚至2050年及以后的世界将是怎样的？人类的学习、工作和社会交往活动将会有怎样的演变？
虽然这可能是一个有趣并有价值的问题，但没有人拥有水晶球，可以借此做出准确的预测。只是，这并不妨碍我们对未来做出自己的判断
我们有理由相信，未来的几十年：
人类创造和更新知识的速度将大大超出我们的想象；
科技进步将以难以置信的速度和方式改变人类的学习、生活和工作；
人类的寿命有可能得到惊人的、显著性的延长；
人类已经准备好能够去其他星球“殖民”……
尽管科技的进步可能为人类带来前所未有的机会，但难以置信的变化速度和变化方式也将对人类近几百年甚至几千年来形成的生活方式造成冲击。人类将在生活的各个领域面临持续的重新适应、重新学习的挑战。持续学习如何适应未来世界将成为人类最大的挑战。
这一过程中，人群中相当高比例的人将面临未来世界的适应不良症。这一适应不良症，是进化赶不上变化的直接反映；这种适应不良症，以人们难以在世界中安身立命为主要表现形式。
在未来世界里，大批人将成为“无能、无用、无助、无望”的“四无人群”。
这类人群的自尊和自信将受到严重打击甚至被摧垮；他们的情绪和精神状态将十分糟糕。令人担心的是，整个社会并没有准备好提供必要的支持和帮助。
所谓“无能”，指的是无法与时俱进地快速开发未来所需要的能力的现象。未来知识和行当的更新和更迭层出不穷，人们在知识、技能和素质上，将多次出现无法适应变化的“裸奔”状况。不少人获取新能力的速度赶不上变化的速度，“抱残守缺”，活在过去，纠结于多年努力所积累起来的能力，无法果断卸载过时的存量知识和能力，重新获得增量知识和能力。渐渐地他们将成为“无能”的一族。
所谓“无用”，指的是找不到自己在社会中的位置，无法做出有意义的贡献。有的人无法迅速建设新能力以匹配新需求，有的在意愿上拒绝为社会力所能及地提供某种价值，因而实际上成了“无用”的一族。
所谓“无助”，指的是在社会巨变过程中，因为无法适应未来世界，因此产生了强烈的无助感。这种无助感体现在物质和精神上。不少人既无法在内心产生自助的力量，也无法从社会关系中寻找到依靠和帮助。这种无助感使人产生极度焦虑，自信被严重打击，自身感受到被社会边缘化，接近极限时就会演变成“无助”的一族。
所谓“无望”，就是因为无能、无用、无助到了极限，因而对未来产生无望甚至绝望的人群。对他们来说，人生已经停止，没有未来、没有希望。他们成了社会生活中“无望”的一族。
说到底，“无能、无用、无助、无望”的“四无”人群的根本问题还是无法适应未来世界的演变。事实上，上述“四无”人群已经在我们周围出现。环顾左右，我们都可以发现一些人停止了成长、停止了适应。
随着技术的进步、社会变迁的加速，“四无”人群的规模将越来越大。这是人类发展所带来的系统性问题和挑战，需要整个世界来积极面对。
系统性挑战需要系统性的方式来解决。一个重要的应对方式是大规模地重塑组织、领导者和个人，以推动和加速组织、领导者和个人的进化！
因此，我们需要加速建设面向未来的组织、培养面向未来的人才及其领导者。推动他们快速适应世界的变化，获得未来世界所需要的意识和能力，持续进化，与未来赛跑。同时，推动整个社会对有需要的人伸出援手，帮助他人学习迅速适应未来。
那么，未来的组织、领导者和人才应该是怎样的呢？
1. 未来的组织是怎样的？
未来的组织，是最善于持续进化并适应内外变化、帮助其成员适应未来世界的组织。
很多人对现在的组织不满意，认为其过于等级森严，过于僵化、不够敏捷等。
因此人们对未来组织做出了很多预测和设计。这里不乏新模型、新概念。例如青色组织、合弄制、去中心化组织、分布式自组织，等等。
对未来组织的思考与设计，很多还是以如何在未来的环境中持续释放人的潜能、不断提升绩效、更好地达成组织目标为出发点的。
而我所预测的未来组织，其出发点并不只是持续创造高绩效、更好地达成组织战略目标，甚至也不只是充分释放个人的潜能。
我所定义的未来组织，其最重要的出发点是：作为一个组织如何可持续发展和贡献，也帮助其成员可持续发展和贡献。因此，这类未来组织最重要的能力就是适应变化、持续进化；同时也帮助其成员持续进化以适应未来世界。
而DDO组织，即哈佛大学著名心理学家罗伯特·凯根（Robert Kegan）提出的“刻意发展人”的组织（Deliberately Developmental Organizations）, 最能支持可持续发展的出发点，也因此成了最具代表性的未来组织模式。
所谓DDO组织，其最重要的特征就是把发展人、培养人置于首要位置。这种组织成立的基本假设是，组织是人构成的，业务是人做的。从较长的

本书的每一章都试图探讨重塑自我、终身成长的一个问题，因此读者可以随意翻开一章自己感兴趣的来读。这些独立的章节涉及很多方面，例如我们如何定义人生和成功、如何管理老板、如何应对自己的致命伤、如何在人生的五大领域持续精进、如何使自己总是能量满满、如何更好地学习、如何应对一个难交流的同事、如何思考自己的人生使命、如何成为一个更好的领导者、如何创造一个促进人持续成长的文化和组织，等等。

《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利（Yuval Noah
Harari）是一名历史学家，他是以色列希伯来大学的一名教
授。他提出了一个非常重要，并且与每个人都相关的见解：
2050年，我们都不知道世界会变成什么样，但有一点我们
知道，从现在到2050年，我们最大的一项任务是要持续地重塑
自己、再造自己。
显而易见，重塑与再造自己是一个极为艰难的旅程。
脱胎换骨、浴火重生、凤凰涅槃等，中国人的这些说法，
反映了重塑和再造自己的艰难。
但如果重塑和再造自己是未来生存和发展的唯一出路，我
们就应该马上行动起来，开始这种探索。我希望以本书为契
机，寻找重塑和再造自己的同行者，开始我们共同的探索之
旅。
我自己曾经长时间担任管理者和领导者，一路走来有很多
教训和反思。有些是战略上的失误，有些是团队领导上的问
题，有些是模式和体系设计中的遗憾。但这些经历，在不同方
面和程度上改变了我，重塑了我。在这里，我想分享自己在一
个方面的演变：同理心的发展。
同理心是人生在世非常重要的一项素质。不管做什么，我
们都需要同理心，因为我们活在人的世界，人又是高度群居性
的、社会性的。我们时时刻刻都要与人交往，我们需要拥有更
好的对他人的理解、对他人的关怀；同时，我们也渴望得到他
人的理解、他人的关怀。
什么是同理心呢？有人说就是设身处地、将心比心。我对
同理心的一个简单的定义是：能感受到他人的想法的能力；没
有经历他人的经历，但能感受他人感受的能力。
刚刚开始做管理者和领导者的时候，我是一个极度以自我
为中心的人，我的意识中只有目标和结果，脑子里只有公司和
老板，没有团队和个人，不会考虑他人的感受和需要。现在这
样的管理者和领导者还真不少。
我的第一个教训，是在我30岁左右的时候到来的，那时我
正担任耐克（Nike）公司华东区总经理的职务。我的一员重要
大将突然提出要离职，这对我来说很意外，很震惊。
这位同事很正直、很聪明、很勤奋。他让我很省心。他告
诉我要去另外一家公司，在我看来另一家公司所提供的职位和
收入都没有现在的公司好。显然他是以脚投票的，投了对我的
不信任票。很多人是因为公司而加入的，却因为老板而离开。
有些人甚至愿意降薪离开一个老板或追随一个新老板。我真的
这么差劲吗？
这件事让我感到很受伤。我感到不解，有点抱怨，有点愤
怒，也觉得这是一种背叛。他为什么要走？我对他不错啊！
我想很多管理者和领导者都经历过这一关。
在跟他交流的过程中，我也试图去理解为什么他要这么
做。他似乎没有从我这里得到什么，没有什么指引，没有什么
鼓励，没有什么辅导，没有什么帮助！这样的领导对他来说又
有什么用呢？
也许我给了他发展空间，因为我并没有逼得他太厉害。但
发展空间对他来说并不够，他还需要关心关怀，需要鼓舞激
励，需要辅导指引，这些我都没有给他。我这个管理者和领导
者对他来说有什么用呢？
每个管理者和领导者，都会有这样痛苦的第一次！但绝对
不会是最后一次！
之后很多年，我经历过各种各样作为领导者的痛苦经历。
但我发现，我也从一个完全以自我为中心、目中无人的管理者
和领导者，慢慢开始心中有人了。我的意识中他人的感受、他
人的需要、他人的目标变得越来越多、越来越丰富了。在跟其
他人聊天互动时，我对他们内在的想法和感受的领悟也越来越
多了。这种变化，我自己首先感受到了。
到今天，我也许还是自私或者以自我为中心的，但与原来
的我相比，内心考虑别人的感受和需要的时间和意识大大增加
了！
这种变化，不只对我成为一个领导者有用，而且对我为人
处世也非常重要。因为，作为高度社会性的智慧动物，我们需
要对他人更多一点理解、多一点考虑别人的独特处境、多一点
拥抱多元化，与不同的人交往相处时多一点倾听，并试图理解
他人内心的声音。
事实上，同理心的增加，不只有助于我们更多地理解他
人、理解外部的世界，也有助于我们更好地向内看，理解我们
自己。而认识自己、理解自己，不仅是我们人生重要的功课，
也是重塑和再造自己的重要基础。
同时，如果拥有了更多的同理心，我们就会试图更多地去
理解自己和别人的处境、自己和别人的需要，而更少地去抱怨
“这个人（也包括我自己）为什么是这个样子的呢”；我们就
能以宽容之心，接纳自己和别人的现状，并从现状出发，以卡
罗尔·德韦克教授（Carol Dweck）的“成长思维”为出发
点，去帮助自己和他人持续成长、重塑和再造自我。
这是本书的出发点，希望与更多的朋友展开交流，共同探
讨个人如何持续成长、重塑自我，探讨作为一个领导者如何持
续成长、再造自我。
本书的每一章都试图探讨重塑自我、终身成长的一个问
题，因此读者可以随意翻开一章自己感兴趣的来读。这些独立
的章节涉及很多方面，例如我们如何定义人生和成功、如何管
理老板、如何应对自己的致

本书主要探讨作为一个领导者如何持续成长，再造自我。内容涉及我们如何定义人生和成功、如何管理老板、如何应对自己的致命伤、如何在人生的五大领域持续精进、如何使自己总是能量满满、如何更好地学习、如何应对一个难交流的同事、如何思考自己的人生使命、如何成为一个更好的领导者、如何创造一个促进人持续成长的文化和组织，等等。