一部不容错过的经典，揭示了企业架构以及管理
运营一系列令人耳目一新且系统化的关键原则。
——彼得·德鲁克
可能是自《追求卓越》以来浩如烟海的管理图书
中。写作最为精彩，最为有理有据的一部。
——《商业周刊》

虽然有不少广为人知的困难，但是美国公司还没有陷
入危难之中。我们在本书中所举的例子本身就证明，美国
公司可以通过变革来参与全球经济的竞争。他们懂得：即
使是令人羡慕的声望、良好的财务控制以及没有负债的财
务状况，也无法确保公司生存。要想在当今世界生存，就
需要强有力的高层领导力，需要着重关注顾客和他们的需
求，还需要高超的流程设计和执行。再造就是公司必须拥
有的一项工具，公司需要知道如何利用再造为成功奠定基
础。
过去10年间涌现出了许多声称能治好美国公司疾病的
奇迹疗法。但大多数疗法对于企业病人都没能产生明显的
效果。
然而，再造不承诺治疗奇迹。再造无法提供快速、简
单、无痛的修理。相反，再造需要困难的、费力的工作。
它需要公司管理者和员工改变他们的思维和行动。它需要
公司用完全新的做法代替原有的做法。要做到这些并不容
易。仅仅用激励式演讲和吸引人的海报还不足以完成。
当读者们在他们自己的公司中尝试再造时会发现，虽
然本书用一些篇幅探索了再造，但我们也仅仅只是触及了
该话题的表面。例如，对于公司如何实际推进再造实现，
我们只写了一点点。还有一些话题，诸如执行再造项目的
方法、如何编排变革运动、流程设计和发布重塑后流程的
时间点，以及处理再造执行过程中最常见问题的战术等，
都超出了本书的范围。
而且，关于再造的其他一些重要疑问并没有最终答案
。例如：“美国公司的再造会对美国经济产生什么影响？
”再比如，再造会使企业职级扁平化，这对于习惯于用他
们的职级来衡量自我价值感的经理和高管们会产生什么影
响？
然而，再造的不确定性却不能被用来作为必做事务延
期的借口。几乎所有行业的领先公司都已经开始了再造。
当许多公司提升了他们主要流程的表现，再造可选项就会
成为其他公司参与同一行业竞争的必选项。即使在一个市
场中只有一家主要公司执行了再造，它也会创造出所有竞
争者必须达到的新的基准水平。
再造仍然是一种新的尝试。我们所有参与的人都是先
行者。工业革命的世界正在让路给全球化经济、强力信息
技术和持续变革的时代。再造的时代正在启幕。能够接受
这个挑战的公司就能为美国商业界写下新的规则。新的时
代，所需要的是成功的欲望和开始的勇气。

序　21世纪的企业再造
第一章　危机常在
第二章　企业再造：改变之路
第三章　重新思考业务流程
第四章　工作新世界
第五章　再造之促进者——信息技术
第六章　谁来再造
第七章　寻找再造的机会
第八章　重新设计流程的经验
第九章　着手再造
第十章　公司的经验：杜克能源
第十一章　公司的经验：IBM
第十二章　公司的经验：迪尔
第十三章　成功再造
后记
常见问题解答
致谢
出版后记

第一章 危机常在
至少在公众消费领域，没有一家公司的管理层不说：希望公司足够灵活，能根据市场环境的变化而快速调整；希望公司足够精简，比所有任何竞争者的成本都低；希望公司持续创新，能以最新科技更新产品和服务；希望员工足够投入，提供最优品质产品和服务。
所以，如果管理层希望让公司精简、敏捷、灵活、反应快速、竞争力强、能创新、有效率、重视客户，还有能盈利，那么，为什么有那么多企业都臃肿、笨拙、顽固、反应慢、没有竞争力、没有创新、没有效率、轻视顾客的需求，而且还亏损？答案就在于这些公司工作方式，以及为什么他们要那么工作。公司得到的结果通常与管理层期望的结果大相径庭，比如以下例子：
我们访问过一家制造商，与其他的公司一样，他们也定下目标，要求快速为客户配送货物，但是事实证明这个目标很难达到。与那个行业大多数的公司一样，这个公司也采用一种多层次配送系统。也就是说，工厂将制成品送到“中央配送中心”。接着，“中央配送中心”将产品再送到不同的“地区配送中心”，那里是些小型仓库，可以承接与交付顾客订货。其中，有一个“地区配送中心”负责“中央配送中心”所在区域的订货，其实它们都在同一栋楼里。不可避免的是，“地区配送中心”常常都会发觉自己缺少能够交付客户的货品。而那个“地区配送中心”原本应该可以从走廊那一头的“中央配送中心”处快速得到缺失的货品，但实际却无法做到。因为即使是处理加急的订单，整个过程也需要花费11天：“地区配送中心”通知“中央配送中心”需要的货品需要花费1天；“中央配送中心”检查、挑选、调度该货品需要花费5天；然后“地区配送中心”还需要5天用于收货、上架、取下货品，最后才是打包顾客订单。整个过程要花费如此之长的时间，其中有一个原因是：“地区配送中心”是按其处理顾客订单的时间来为其评分的，但是“中央配送中心”却不是。评价“中央配送中心”表现的是其他因素：库存成本、库存周转率以及劳动力成本。匆忙完成“地区配送中心”的加急订单反而会损害“中央配送中心”自己的作业评定。其结果是，一旦出现加急订单，那个“地区配送中心”根本就不准备从一墙之隔的“中央配送中心”要货，而是从另一个“地区配送中心”连夜将货品空运过来。成本呢？每年的空运成本就要花费数百万美元。每一个“地区配送中心”都有一个团队不干别的事，专门处理其他“地区配送中心”所要的货物；同样一批货物会被处理及运送许多次，次数多到超出一般人的想象。“地区配送中心”和“中央配送中心”都在完成自己的工作，但是整个系统却工作不利。
通常，提升一家公司某些部门的效率会以牺牲公司整体效率为代价。一家大型美国航空公司的飞机，在某天下午着陆在A机场等待维修，但是，离飞机最近的有资格维修的技工还在B机场工作。B机场的经理那天下午拒绝让维修工去A机场，因为如果去维修，修完之后维修工只得在宾馆里度过一个晚上，而食宿费用则需要B机场经理埋单。于是，维修工在第二天早上被派往A机场：这样他就可以在一天之内修完飞机，然后再赶回家。一架价值数千万美元的飞机就这么停着，航空公司损失了数十万美元的利润，但B经理则省下了100美元的宾馆费用。B经理既不愚蠢也不粗心，他只是做了他应该做的事情：控制并最小化他的开支。
麻烦通常源自于一家公司内部不同部门之间协调与合作。例如，一家消费品生产商将商品交付给零售商代销，当零售商退还未售出的商品之时，这个退货过程涉及到了生产商13个不同的部门。收货处收下商品，仓库将商品陈列起来，库存管理更新记录以反映这些退货，市场推广部门需要为已售出商品明确实际售价，销售会计需要调整销售佣金，总会计需要更新财务记录，等等。但是没有一个部门或者个人专门负责处理退货，于是退货涉及到的每一个部门都觉得处理退货无关紧要，可以先搁在一边。不用奇怪，这时错误就很常见了。退回来的商品在仓库里“消失了”。公司为没有卖出去的商品支付了销售佣金。更糟糕的是，零售商的退货没有被记录下来，于是他们发怒了，导致所有促销和市场推广的努力都白费。不高兴的零售商不太可能再推广这个生产商的新产品了。零售商还会延迟向生产商支付销售款，而且通常只会支付他们认为的去除退货价值后他们所赊账的那一部分。这又导致生产商的应收账款部门陷入混乱，因为客户的支票金额对不上生产商的发票。最终，生产商只得放弃，无力追溯实际发生的事情。他们自己估计，每年由退货和相关问题所导致的成本和利润损失以“亿元”计。不时，管理层会尝试对脱节的退货流程加强管理，可是一旦某些部门工作得力了，另一些部门又蹦出了新问题。
即使某项工作会对公司最终盈亏产生重大影响，很多时候公司也不会指定专人负责。例如，按照政府批准重大新药的要求，一家制药公司需要提供30名不同的病人试药一周的实际临床结果。获取这个信息花费了这家公司2年时间。一名公司的科学家花了4

《福布斯》评选的20世纪20部最有影响力的商业图书之一。
信息技术爆发时代的升级修订版。
管理学巨擘彼得·德鲁克权威推荐，管理者案头必备经典。
巨变时代，彻底革新者才有未来；革新就是彻底变革业务流程。
经典案例升级解读，久经考验的变革方案在新时代全新干法。

21世纪的企业再造
企业再造又回来了。
传统理念认为，企业再造是短暂流行于20世纪90年代
的管理学，与其他风潮一样，一闪即过，归于沉寂。今天
，几乎所有自成一体的“新经济”指南，都不屑一顾地将
企业再造评论成典型的“旧经济”思维。较为宽容的评论
则是：企业再造不过是一个适合于特定时代的概念，那时
的美国公司正受到日本巨人的冲击，经济陷入萎缩和衰退
，成本高企，产品质量极度恶化，美国经济也经历着自由
落体运动；那是采取狂飙突进措施的时代，是潜行于华尔
街收购企业的艺术家们的时代，是刀耕火种精简规模的时
代，是企业再造的时代。
现如今，比尔·盖茨、微处理器和互联网已经拯救了
我们。信息技术带动美国的生产力大幅飙升，与此同时，
经营管理不善和社会僵化却让我们的竞争者们举步维艰。
企业再造也许曾经在那个时代有些作用，但那个时代已经
远去。更有甚者，一些评论将企业再造描绘成彻头彻尾的
欺诈——说企业再造是毫无实质内容的空洞口号，或者认
为企业再造无非精简规模的同义词。
他们都错了。
企业再造并没有消失。它活着，并且很风光。其实，
说再造又回来了，是有些误导的。实际情况是，它从未离
开过。在聚光灯的光圈之外，真正的企业业已通过再造孜
孜不倦地改变了他们大部分的业务方式。与几年前业务方
式迥异的数个主要领域包括：为订单供货、制造、采购和
客户服务。再造创造出以下概念：针对某个客户服务需求
，指定单一个体处理所有相关步骤；将供货任务交由同地
区、跨职能的团队；根据实际客户订单而并非预测的需求
来制造产品；让需求方而不是公司采购部门采购低成本的
物品，等等。
企业再造，实际上是商业历史上的成功故事之一。这
些曾经被认为是革命性的实践，在美国企业的复苏中起到
了主要作用，现在这些实践已屡见不鲜。本书第11章中的
主角IBM公司，就是通过同心协力的再造，从衰退甚至灭亡
中被拯救回来的众多巨型企业中的一例。美国运通、美标
、福特、克莱斯勒、德州仪器以及杜克能源公司，都是通
过业务再造获得成功的财富500强企业中的一些例子。
实际上，再造产生的影响不仅局限于个体层面，而且
还扩散到了宏观经济层面。只是，把目前美国经济的强势
完全归功于企业再造那就矫枉过正了。应该说，是因为再
造结合了其他重大因素，例如稳健的货币政策与澎湃的企
业家精神，这些居功甚伟的驱动因素一起推动了经济发展
。
如果没有再造，美国经济中的许多领域无法像现在这
样繁荣。产品价格居高不下，质量低劣不堪，顾客也会转
而购买其他国家的商品。美国公司也无法应对顾客需求的
重大改变、外国竞争者的威胁，以及那些野心勃勃的初创
公司的虎视眈眈。
现代美国经济最突出的特点是：消费需求旺盛、失业
率低、商品价格和工资却陷入停滞。换句话说，通货膨胀
这个怪兽被关进了笼子。将这个奇迹归功于美联储果断的
手腕或公司没有涨价的能力并不算错，但还不够充分。如
果今天的公司还像它们15年前一样运作，那么这些条件就
无法保持稳定。如果成本失去控制，而你又不能提高产品
售价，那你就要停业了。如果你的客户对你产品的需求导
致你自己增加劳动力成本，那么员工工资就会上升。而正
是因为企业经历了再造，所以它们在面对产品售价不断下
降的时候仍能维持利润率，在面对逐步升级需求的时候能
够避免增加劳动力成本。
尤其讽刺的是，很多人宣称信息技术大发展是美国产
业复兴的根源；其实，企业再造才是让信息技术释放其潜
力的关键。仅仅在陈旧的经营方式上覆盖新科技并不能大
幅提升企业的运营效率。有人打趣道：“信息技术能让我
们更快地做出错误决定。”事实是，企业再造之前，人们
还在窘困地从他们的系统投资中识别主要的优势业务。再
造向企业指明了：改造企业流程，用科技盈利。
那么，为什么在某些圈子里，企业再造却声名狼藉呢
？我们将这个现象留给未来的商业或社会历史学家来评定
。我们的观点是，那是媒体和商界过分狂热地拥抱再造之
后必然出现的逆反。20世纪90年代早期，几乎找不到封面
文章不是关于再造的商业杂志，也没有不尝试再造的公司
。这个狂热现象不是间歇性的歇斯底里，而是有深刻的背
景。整个20世纪80年代，美国公司都在绝望地、徒劳地寻
找能够一劳永逸提升业务的方法，只是他们尝试过的方法
要么不起作用，要么产生的积极结果稍纵即逝。
然后，已经有了成功记录的“再造”开始得到广泛应
用。福特、柯达、美国联合碳化物公司，以及本书、其他
出版物和早期新闻报道中引用的诸多其他的公司，都证明
了企业再造不是一个假说：它确实效果显著。
自然而然地，企业再造迅速成为了所有人都想搭上的
顺风车，但问题是，并不是所有人都清楚地知道再造是什
么。许多不知情的总经理下达命令：“给我再造，不管那
是什么，快点给我再造。”这种情况就容易带来灾难。再
造变成了可以由总经理简单委派他人完成的灵丹妙药，真
是荒谬！许多经理不愿意阅读本书，不愿意严肃思考这个
术语意味着什么，更不愿意做出困难和重大的抉择。相反
，他们想找些简单办法来再造，于是找来了过多同样一知
半解却渴望来帮忙的顾问。
立刻，“再造”失去了其原有的含义。一些公司将“
再造”当成是改变的总称，或者为他们正在以改善的名义
进行的各种活动都冠以“再造”之名：从重建他们的信息
系统，到改变他们的人力资源战略。然而，同样正是这些
公司对他们的“再造”充满了过度的期望，当那些期望没
有实现的时候，他们很自然就会将失败归结到这个概念本
身。媒体一开始对企业再造极度热情，现在却抓住“失败
”大做文章，宣称再造的时代已经结束。然而，即使在声
声责难中，那些准确、巧妙地执行了再造的公司正在收获
令人惊叹的益处。
实际上，尽管再造已经获得了巨大的成功，却仍然有
很大的潜力可以挖掘。一方面，一些到目前为止还不愿意
改变基础营运的行业（例如银行业和公用事业）也开始尝
试再造了。于此同时，即使是进行了一段时间再造的企业
也还没有完成再造过程。另一方面，新科技为开启新一波
再造创造了机会。20世纪90年代，企业再造仅仅影响到了
后勤部门、工厂和仓库。在新世纪，再造正被应用到管理
部门和创造利润的业务部门：产品研发、销售和市场营销
。
从一开始，企业再造就是信息技术的亲密伙伴。再造
的精华是业务流程，而科技使得重新设计业务流程成为可
能。这两者有着共生的关系：没有企业再造，信息技术无
法带来利润；没有信息技术，则无法实施企业再造。过去
五年里最重要的与企业再造有关的科技是“企业资源规划
（ERP）系统”，它是一套集成软件系统，所支持的不是割
裂的职能区，而是整个业务流程。那些没有首先（或同时
）进行流程再造的企业，对于部署ERP所获得的极少益处感
到失望。（他们仅仅改善了信息技术操作，也相应增加了
成本。）另一方面，那些将再造与科技两者结合起来的公
司——例如IBM、欧文斯科宁、阿莫科（石油）公司和通用
磨坊公司——获得了惊人的成功。下一波的再造将会与科
技紧密结合，不仅整合企业的职能，而且能整合整个企业
。
任何一个没有冬眠数年的人都知道，我们现在活在互
联网时代，没有哪个创新能像互联网一样被持续热炒。然
而企业应该意识到，必须与再造联系起来，才能真正利用
互联网的力量。20世纪80年代我们总结出一句话：“将一
摊混乱自动化，会导致一摊自动化的混乱。”于是再造便
应运而生。除非一个组织重新定义它的业务流程，否则在
原有流程上覆盖新科技并无益处。
今天，这个口号已经升级了：“在糟糕的业务流程面
前建立一个网站，只能宣传他们有多糟糕。”缺失了强健
的、再造过的业务流程，电子商务就无法成为美梦，而是
噩梦。处理订单及供货的流程如果不经再造，就会因为其
过于复杂与不可靠，只能由受过培训的专业人士来处理。
而强制这些专业人士直接面对天真的顾客必然导致无法顺
畅工作。要想通过互联网完成销售，就需要进行新一轮的
再造，即使那些刚完成上一轮再造的企业也不例外。
例如，IBM在20世纪90年代再造了大多数的业务流程
，但它又一次开始了再造，这次是将同样的流程“搬到网
上”以衔接电子商务。《商业周刊》在关于电子商务的第
一期专题报道中就点出了互联网与再造的关系：它为企业
电商化起了绰号称为“电子改造”。互联网需要新的工作
方式，而再造就是创造新工作方式的工具。
第一波再造的标志是它消除了职能界限，聚焦能够创
造真正客户价值和超越职能界限的、端到端的业务流程。
而新一波由互联网引导的再造推倒了挡在各个企业之间的
围墙。公司自家门口不再是业务流程的终点。产品研发、
规划、预测以及许多其他的流程天生就具有跨企业的特征
，甚至牵涉到与顾客和供应商的工作。互联网通过企业与
企业之间分享信息，促进了跨企业流程的再造。
简而言之，再造远未结束。越来越多的公司正在加速
运转他们的再造引擎，重塑他们与顾客和供应商的工作。
于是，我们更新了本书内容并再次出版，以帮助这些公司
掌握再造的基础原则。
当我们的出版商希望我们出版本书新版本的时候，我
们无声地抱怨了。离我们最后一次读这本书已经过了不少
时间，我们觉得如果要适应新一代的再造者们，我们需要
完全重写一本书。然而，吃惊并愉悦着，我们渐渐意识到
我们在1992年写的东西在新世纪仍然有效。当然，再造的
基本动机——在第1章中阐释的三种动机：顾客、竞争和变
化——仍然还恰当。业务流程的概念，与应用在后勤部门
一样，也可以被应用到管理层和跨企业的合作上。流程设
计的技巧，以及流程负责人、领导者、设计团队的职能也
仍然有用。总体来说，我们只做了小小的编缉性修改，就
使得本书更准确和适应新时代。
不过，我们为新版书准备了一整套新的个案研究（第
10章到第12章）。旧版本的书里描述的是早期先驱者们的
经验。虽然他们的故事很重要并富有教益，然而在很多方
面，那些跟随并学习他们的公司都已经超越了那些拓荒者
们。我们新的个案研究专注于三家广为人知的公司——杜
克能源公司、IBM以及迪尔公司，这些公司在20世纪90年代
末的领导地位很大程度上要归功于他们企业再造项目的成
功。
我们以新版书欢迎老朋友和新朋友。已经拥有企业再
造知识的人们可以学习新的个案研究，新接触再造的人们
可以从基础开始，跟随本书，逐渐熟悉最现代的观点。
我们希望本书能像推动第一波再造一样，也能为新一
波企业再造提供参考。企业不应停止再造的步伐。除非世
界停止改变，否则再造就会始终作为必须的商业工具而得
以应用。我们相信本书可以长久服务于需要再造的人们。

自20世纪60年代至90年代初，在短短20多年的时间内，西方世界的经济增长速度丧失了60%，企业平均寿命缩短，产品和服务的商业寿命也急剧缩短，究其根源，早期工业时代的生产经营制度及其强调专业分工的理念已经无法适应世界的变化。《企业再造》应运而生，占据最具影响力的《纽约时报》非虚构类畅销书排行榜达6个月之久，旋即被翻译成30多种文字，风靡全球，引领各国万千企业完成转型，迈克尔·哈默跻身全球最具影响力的管理思想家之列。
企业再造就是企业应对剧变世界的思想圣经和实操手册。
进入21世纪以来，移动互联网、大数据、人工智能、区块链等技术理念正深刻变革着世界，商界迎来了又一个历史转型期。迈克尔·哈默立足现实重新修订《企业再造》，以帮助企业迭代升级。
升级版的《企业再造》在商业和社会的未来图谱上，重申必须与过时的认知体系和经营模式决裂，从根本上进行流程变革，并给出了一整套思维模型和行动方案。跟随本书的逻辑和步骤，对业务流程进行脱胎换骨式的变革，让企业轻装上阵，无缝对接时代的潮流。