焦叔斌编著的《管理的12个问题（第2版）》在管理的四大职能——计划、组织、领导、控制的基础上，进一步提炼出了组织在管理过程中必须落实的12个基本问题。通过这12个问题，让管理成为人们能够抓得住的东西。这12个问题既是一个思考管理问题的逻辑框架，又是一个帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表。明确了这12个问题未必一定能够保证组织的成功。但几乎可以肯定的是，不能够回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。《管理的12个问题（第2版）》重新修订了70％以上的内容，更加具有可读性。

焦叔斌，任教于中国人民大学商学院，管理学博士，中国质量协会常务理事，中国标准化协会理事。主要研究领域为运营管理、质量管理和一般管理学。长期在人大商学院EDP、MBA、EMBA等项目中担任管理学课程的教学工作，并为企业及相关机构讲授管理学、运营管理、质量管理等。撰有《企业组织变革——实现卓越绩效的途径》《管理学(第4版)》《质量管理学》等；译有《朱兰质量手册》《过程再造、组织变革与绩效改进》《创办你的企业》《MBA运营管理(第3版)》等。

绪论：做一个管理者
一、什么是管理？
二、什么是MBA？
三、管理者要有哪些技能？
四、管理者扮演何种角色？
五、如何确保管理者尽心尽责？
六、什么是企业家和企业家精神？
七、组织为什么必须守法重德并承担社会责任？
八、管理的12个问题
1 我是谁？使命定位
一、利丰集团的五次转型
二、联想的光荣与梦想
三、万科的加法、减法与乘法
四、关于使命的评述
2 我要到哪里去？愿景和目标
一、愿景
二、目标
三、案例赏析：谭木匠与我善治木
3 我们的处事原则是什么？核心价值观
一、三鹿“毒奶粉”事件回顾
二、强生“毒泰诺”事件的启示
三、核心价值观
四、关于使命、愿景和价值观的综合思考
4 我如何到那里去？战略管理
一、TCL的国际化战略
二、比亚迪的成本领先战略
三、美国西南航空：保持简单
四、战略管理的思路
5 我当如何工作？职位设计
一、专业化分工与职位设计
二、职位特征模型与激励潜力分数
三、案例赏析：奥迪康公司
6 我们当如何工作？结构与过程
一、管理宽度与部门化
二、典型的组织结构的形式
三、使组织运转起来职权配置
四、组织职位的填充人力资源管理
五、组织变革与流程再造
7 我当如何领导人们？领导力
一、特质理论
二、行为理论
三、领导的权变理论
四、新型领导理论：“改革型”或“超凡魅力”的领导
五、案例赏析：李东生与TCL
8 我如何让人们都知道要到哪里去？沟通
一、沟通的要素与过程
二、常见的沟通障碍
三、有效沟通的十六字诀
四、案例赏析：美国西南航空公司
9 我如何让人们全力以赴？激励
一、需要决定行为
二、关于人性的认识X理论和Y理论
三、马斯洛的需要层次理论
四、三种需要理论
五、双因素理论
六、期望理论
七、公平理论
八、强化理论
九、案例赏析：海底捞的世界
10 我们应当测量什么？制定控制标准
一、测量标准与测量
二、平衡计分卡
三、卓越绩效准则
四、案例赏析：TCL的“钻石模型”
11 如何测量？测量方法
一、测定实际工作绩效
二、将实际结果与控制标准比较
三、案例赏析：丽思卡尔顿酒店
12 造成偏差的原因是什么？根原因分析
一、寻找“根原因”
二、PDCA循环管理的经典模型
三、ISO 9000质量管理体系
四、六西格玛管理
五、标杆分析
六、精益管理
七、案例赏析：联想的精益六西格玛
附 管理100年的启示
一、管理学的诞生
二、泰罗与科学管理
三、霍桑实验与人际关系学说
四、定量方法与管理科学
五、系统观点与权变观点
六、对战略的重视
七、全面质量管理
八、变革与学习型组织
九、组织的E化、顾客关系管理与供应链管理
十、管理有规律，管理无定式
参考文献

本书的初版自问世至今已近5年。本次修订在内容上进
行了较大程度的更新，以反映管理的实践和理论方面的新
进展，同时在结构上作了比较大的调整，使之更方便广大
读者的阅读和理解。
这本小书反映了过去20多年中我在中国人民大学商学
院从事管理学教学中形成的一些基本认识。我的学员中包
括了本科生、MBA、EMBA、在职管理人员等多种类型。我接
触了成千上万的来自各行各业、各个层次、各种类型的管
理者，深深地体会到他们对于管理知识的渴求，也从他们
中获取了大量的立足于管理实践的真知灼见。我也知道，
大部头、学究气的管理著作很难对上总是处于繁忙状态的
实际工作者的胃口。由是，而有了编写一本既简明易懂又
能够指导实践的管理读本的念头。
改革开放以来的30多年中，宏观经济体制改革释放出
来的巨大生产力，再加上廉价的人口和资源优势，构成了
中国经济发展的最重要的推动力。整体经济上升的大势掩
盖了许多组织在管理上存在的问题，令它们有一种成功的
幻觉。很多情况下，人们对管理的重视大多是口惠而实不
至。早在1911年，科学管理之父泰罗在《科学管理原理》
一书的前言中就指出，因管理而造成的损失要比物质资源
的浪费大得多，但前者受到的关注却远不如后者。直到今
天，泰罗在100多年前的这一论断仍然可以用来描述我国的
管理现状。我国的企业总体上仍是一种相当粗放式的管理
，而我们的行政、教育及医疗等领域的管理则几乎还是一
片荒蛮的处女地。可以说，过去的30多年基本上是一个“
野蛮生长”的时代。
近年来日益严峻的环境恶化、资源短缺、贸易摩擦等
问题预示着这种“野蛮生长”方式的终结。游戏规则正在
改变，组织的转型升级势在必然，人们对管理的重视渐见
端倪。正如股神巴菲特所言：“只有在退潮时才能发现谁
在裸泳”。未来无疑将属于那些管理精良、根底扎实的组
织。我们有理由相信，我们即将迎来一个管理唱主角的时
代。
本书在管理的四大职能的基础上，进一步提炼出了组
织在管理过程中必须落实的12个基本问题。中国功夫威震
天下，但其普及程度却远远比不上跆拳道，其原因就在于
，跆拳道有一套标准化的套路，从而更有利于人们掌握，
更有利于普及和推广。笔者希望通过本书讨论的这12个问
题，让管理成为人们能够抓得住的东西。这12个问题既是
一个思考管理问题的逻辑框架，又是一张帮助管理者诊断
问题和解决问题的核对表（checklist）。明确了这12个
问题未必一定能够保证组织的成功，但几乎可以肯定的是
，不能够回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在
缺失的。
感谢中国人民大学出版社的费小琳女士，她的创意、
热情和坚持促成了这本小书的诞生。感谢唐奇帮助整理了
本书中的相关案例。感谢曾经参与我的课堂的众多人士与
我分享他们的智慧、灵感和经验。
衷心希望这本小书能够成为帮助广大读者开启管理智
慧之门的一把钥匙。
焦叔斌

焦叔斌编著的《管理的12个问题（第2版）》提出的“管理的12个基本问题”既是思考管理问题的逻辑框架，又是帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表。回答了这12个问题未必能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是，不能明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。愿《管理的12个问题（第2版）》为你开启管理学之门，并为你的管理实践指点迷津。德鲁克说过：“90％的、我们所称的‘管理’，只是使完成任务变得更加困难。”如果这是真的，《管理的12个问题（第2版）》希望能够跻身于那10％。“大道至简”，把管理学的大道理变得“简单易懂，并易于实践”是《管理的12个问题（第2版）》追求的目标。

绪论：做一个管理者
做一个管理者无疑是一件令人神往的事情。许多年轻人希望自己将来能成为一个管理者，许多在位的管理者都是人们眼里的成功人士。
管理可以说是人类最重要的活动之一。任何由两人以上组成的、有一定目的的集体活动都离不开管理，大到国家、军队，小到企业、医院、学校等，概莫能外。随着社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理的重要性也在日益提高。
管理的重要性可以说是众所周知。一个单位管理得好，股东可以分红，员工可以实现自我，社会可以得利，造福的是方方面面。相反，一个单位管理得不好，影响的也是方方面面。糟糕的管理会令股东亏损甚至破产，会让员工的工作生涯充满痛苦甚至失业，还会给顾客、供应商乃至社会带来各种各样的问题和损害。
管理者绝不只是意味着荣耀。笔者在写下这段文字的时候，电脑屏幕上开着某网站财经频道的窗口。一抬头，赫然就看到了好几个人的名字。如柳传志、马云、王石等，他们出现在一个叫做“企业家的社会责任”的栏目里，这几位无疑是成功者的代表。但是，跟他们的名字在一起的还有不久前刚刚被执行死刑的湖南企业家曾成杰。再后面的一条新闻是关于国务院国资委主任、原中石油董事长蒋洁敏涉嫌严重违纪被免职并接受调查，同一条新闻里还提到，此前几天宣布接受调查的还有中石油高管王永春、李华林、冉新权和王道富。显然，管理者所面对的未必尽是通衢大道j鲜花美酒，很多时候倒是如同西天取经路上的唐三藏，虽然风光无限，但路途上充满了各种各样的障碍、陷阱以及形形色色的妖魔鬼怪，稍有不慎，就有可能会遭受重创，甚至折戟沉沙。所以，很多时候，做管理工作更多地意味着责任和挑战。
那么，什么是管理?管理者要做些什么?管理者需要什么样的能力?管理者要扮演什么样的角色?许多人为了将来能做管理而花很多学费去读一个MBA的学位，那么什么又是MBA?为什么有些管理者会失败甚至身败名裂?下面我们就对这些问题作一些简单的讨论。
一、什么是管理?
大管理学家彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)在《管理的实践》一书中曾有过一个十分形象的比喻：“我们可将管理者类比为交响乐团的指挥。在指挥的努力之下，通过其对音乐的理解和对乐队的领导，使得各种独立的乐器协调一致，演绎出完整而生动的音乐。但是，指挥手里有作曲家的乐谱，指挥本人只不过是个诠释者，而管理者却要扮演作曲和指挥的双重角色。”
现实中，人们对于管理有各种各样的认识。不同的书籍有不同的定义，不同的学者有不同的说法。为了便于讨论，我们将管理定义为：
管理就是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制职能，协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一定义中有四个方面的要点： 第一，管理是为了实现组织的目标，管理本身不是目的，
第二，管理是为了最大限度地激发人们的能力，而不是把人管住；
第三，管理是“做正确的事”和“正确地做事”；
第四，管理要完成计划、组织、领导、控制四种类型的活动。
下面我们对这几个要点逐一展开简单的讨论。
1．要点一：管理是为了实现组织的目标，管理本身不是目的
管理存在于一定的组织之中，是为了有效地实现组织的目标而存在的。管理本身不是目的，就如同指挥乐队不是目的一样。如果管理不能促进组织实现目标，管理就没有意义，甚至会是负面的或有害的。有一个重要的管理原则——管理要“聚焦于结果和创造价值”，说的就是这个道理。违反了这个原则，管理活动就会舍本逐末、弄巧成拙，甚至南辕北辙。
人们常常可以看到，在一些大型组织中，管理部门林立，管理人员众多，从事管理工作的都是机构中的精英，人们的精英意识都很强，无形中使得管理工作似乎天然地具有了某种正当性。很多时候，管理本身变成了目的，管理活动发生了异化，出现了越来越多的“为管理而管理”的现象。当然，这样的事情并不限于大型组织，在很多中小型组织中也有。
著名的帕金森法则反映的就是这方面的问题。它说的是组织中的官员们热衷于扩大自己的势力，官员之间彼此给对方找活干。人们看上去似乎都在很努力地做事，做什么事情却并不重要。于是，组织的目标从人们的视野中消失了。
彼得·德鲁克在《管理》一书中对此也有过精辟的论述：“就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的组织就不是管理了。人们所理解并加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而组织是手段的管理。这是管理层，特别是那些不受市场考验约束的管理层容易犯的一种退化性毛病。预防、制止并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者以及一本有效的管理著作的首要目标。”P1-3