“项目管理实践三法”这套书的定位是填补项目管理学者（或称为理论研究者）与实践者之间的空白。
全套书共三本，关注点各不相同：
《技法》主要关注项目的需求、进度、成本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效与改进过程的硬功夫。
《管法》主要着眼于项目的团队、沟通以及干系人管理的主题，这是项目思维与实践的软实力。
郭致星著的《心法（顶级项目经理的修炼之路）》主要关注项目管理者的职业生涯和领导力提升，这是迈向顶级项目经理的修炼路径。

郭致星，教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理、工信部高级项目经理、CSERM、PMP。
高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家，国家重点工程项目管理专家组成员。
15年研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持了二十余项大中型项目的研发和管理、主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等。
出版专著多部。

代序 一个实践者的角度
第1章 项目管理者的职业生涯
1.1 走出困惑：项目管理者的未来之路
1.1.1 项目经理更像只是一个职位
1.1.2 项目经理是做什么的
1.1.3 人人都是项目经理
1.1.4 项目经理需要什么
1.1.5 做好该做的事
1.2 项目管理者的成长路径
1.2.1 初始阶段：业优则仕、身先士卒
1.2.2 成长阶段：小有成就、自以为是
1.2.3 考验阶段：人心难测、困苦彷徨
1.2.4 成熟阶段：参破成败、胸有成竹
1.2.5 升华阶段：百尺竿头、功成身退
1.3 提高项目管理者的幸福感
1.3.1 职业成长
1.3.2 安全感
1.3.3 工作的意义
1.3.4 薪酬
1.3.5 公司声誉
1.3.6 人际关系
1.3.7 对项目掌控度
1.4 项目经理成功面试指南
1.4.1 对项目管理和项目管理者的基本认知
1.4.2 成功面试必备知识
1.4.3 你可以问面试官的问题
第2章 好的项目管理者为何如此稀缺
2.1 小心彼得原理陷阱
2.1.1 彼得原理
2.1.2 如何应对彼得定律
2.2 项目管理者的能力素质
2.2.1 和谐的人际关系能力
2.2.2 系统思考的能力
2.2.3 换位思考的沟通能力
2.2.4 项目经理必备特质之“仆人式”领导
2.3 什么性格的人才适合做项目经理
2.4 选错人注定是一个悲剧
2.4.1 技术专家型项目经理未必有更多优势
2.4.2 项目经理应该了解多少技术
2.4.3 非技术背景项目经理做修炼
2.4.4 初任项目经理如何面对与技术“牛人”的冲突
第3章 打造面向业务的系统化思维
3.1 系统复杂性与思维的局限性
3.1.1 机械性思维的局限性
3.1.2 寻找导致问题的根源
3.1.3 系统的关键在于相互作用
3.2 提高问题的认知层次
3.2.1 博士和农民工的对决
3.2.2 系统思维解决问题的方法
3.2.3 牧场效应与囚徒困境
3.3 提升效率的关键在于综合优化
3.3.1 寻找复杂系统的平衡
3.3.2 提升效率的关键在于综合优化
3.3.3 N维系统中的问题在N+1维系统中解决
3.4 艰难的选择
3.4.1 短期高效与体系效率孰重孰轻
3.4.2 是见长效还是短平快
第4章 降低复杂度是项目成功的关键
4.1 复杂度是项目管理的大敌
4.1.1 降低复杂度是项目管理成功的关键
4.1.2 复杂度难管的原因
4.1.3 控制复杂度，决心比技巧更重要
4.1.4 复杂度是项目管理的焦点
4.1.5 案例：摩托罗拉的100多种手机电池
4.2 用结构化思维降低项目的复杂度
4.2.1 为什么连问题都不会问
4.2.2 提升思维的结构化
4.2.3 关于这个问题的三点建议
4.2.4 用结构化思维解决问题
4.3 降低项目复杂度的精髓在于平衡关键指标
4.3.1 项目的T、C、S和Q
4.3.2 管理项目的现实困境
4.3.3 三角关系在项目过程中的应用
第5章 管住无能之错是必由之路
5.1 从“无知之错”到“无能之错”
5.1.1 坠落的“飞行堡垒”
5.1.2 无知之错和无能之错
5.1.3 不可原谅的“无能之错”
5.2 不知道历史的人注定会犯相同的错误
5.2.1 相同的问题一直在发生
5.2.2 无能之错的源头在于经验教训总结不足
5.2.3 项目经验教训总结不足的影响
5.3 确保经验教训发挥价值
5.3.1 用结构化方法确保经验教训总结的有效性
5.3.2 经验教训总结要务实
5.3.3 注重过程和程序上的经验总结
5.4 应对无能之错需要方法和工具
5.4.1 为什么总是吃二遍苦、受三茬罪
5.4.2 应对无能之错需要方法和工具
5.4.3 扎紧无能之错的篱笆
5.5 将经验教训传授给后来者
5.5.1 项目管理培训是组织业务的一部分
5.5.2 更应关注项目管理的技术性
5.5.3 警惕项目管理培训的误区
5.5.4 选择胜任的培训老师
第6章 管理并有效利用冲突
6.1 项目环境下的冲突不可避免
6.1.1 项目环境下的冲突是客观且不可避免的
6.1.2 冲突与立场和认知有关
6.1.3 冲突可能带来积极的效果
6.2 项目生命周期中的冲突管理
6.2.1 项目的冲突来源
6.2.2 项目生命周期中的冲突强度
6.2.3 冲突发展的5个阶段
6.3 项目的冲突管控
6.3.1 冲突应对方法
6.3.2 项目管理者的冲突管理实践
6.4 小心结构属性导致的人际冲突
6.4.1 每个人都生活在自己世界中
6.4.2 无关人品，结构使然
6.4.3 警惕个性冲突背后的结构性矛盾
6.5 谈判是项目经理必备的技能
6.5.1 认识谈判
6.5.2 谈判的准备
6.5.3 谈判的过程
6.5.4 让谈判过程按预想发生
6.5.5 案例：失败的冲突谈判
第7章 跨文化项目团队的冲突管理
7.1 文化冲突：日渐突出的项目失败因素
7.1.1 从霸道到普拉多
7.1.

本套书的前身基础是《做项目，就得这么干》
（人民邮电出版社，2015年）和《做项目，不得不
这么干》（中国电力出版社，2016年）。这两本书
出版后，得到了很多朋友的支持与鼓励，承蒙读者
厚爱，这两本书多次印刷。其问，我收到了很多读
者的反馈，希望能看到更多关于实践话题的探讨。
近年来，我陆续为数百家企事业单位各层次人
员进行过项目管理实践和思维的培训与咨询，并将
项目思维应用于个人研究、咨询与其他实际工作，
既积累了相关素材，有了很多第一手的实践经验和
心得，又接触到大量的初学者，了解了他们的实际
困难、困惑和问题以及需求。我慢慢觉得这两本书
仍有许多不足之处，比如很多主题看待问题的深度
、广度还不够，有些内容也不够全面。于是我就开
始策划，整合成一套系列书籍。
本套书的定位是填补学者（或称为理论研究者
）与实践者之间的空白。学者往往缺乏实践经验，
写的东西理论有余、实践不足；实践者则要么欠缺
理论基础，要么没时间、没兴趣写文章。我接受过
系统的项目理论教育，又在严酷的实践中历练十余
年，有兴趣，愿花时间……我试图在理论与实践之
间搭建一座桥梁，写成一套项目实践者喜欢的书。
本套书纳入了更多的本土案例，更加接地气，这也
是我最近几年实践、培训和咨询众多本土企业的结
果。
在所有的书评和反馈中，让我最感动和欣慰的
一句是“这是一本干活的人写的书”。
对于本书，我还有几点要补充。
第一，我不想宣扬大思想。因为大道理好讲，
小事情难做。本书更多的是分析小案例、讲细节、
讲实践，是本小书。宣传大思想的书很多，就如满
天下都在讲华为的项目和研发管理体系，但从没听
说过哪个公司能够复制一样，问题在落实上、在对
行为的管理上。我发现的一个现象是：每当大家都
在畅谈某种大思想的时候，这种思想（甚至只是一
个词）八成会被整死。
20世纪90年代，我还在读研究生，系统工程在
当时是一个很热的专业。“××是一项复杂的系统
工程”害死了这个专业！这句话在大小场合的出现
，“系统工程”泛滥，近乎被神化。系统工程的真
正含义、真正价值反而不为人所知了，其结果导致
了一个学科的渐衰。尽管系统工程的重要性越来越
明显，但人们宁愿用一些新的词汇去代替它，大家
的注意力被转移到这些新词上——当然，我们并不
在意这些名词究竟意味着什么。
“互联网+”概念近几年甚为火爆、简直热到了
“不要不要的”。特别是国家有意对互联网方面加
大支持力度，引爆的不仅是这个概念，更是全民狂
欢。不管从事何种行业，都要赶时髦，随便就是“
互联网+××”行业。“互联网+”在国内的过度概
念化，让我很担心其前景。但愿我在杞人忧天。
第二，本书不为宣传某种捷径、秘籍。项目问
题错综复杂，都用一些常规方法来解决；走捷径的
结果往往是原地打转，问题照旧。秘籍是特定情况
下的救命药，但不是万能药，不会放之四海皆准。
离开了特定环境，秘籍往往没有什么实际意义，误
导往往多过帮助，这些秘籍甚至会成为毒药。该出
的汗总得出，该付出的总得付出。现实中的最大童
话莫过于相信不劳而获，最大的悲剧就是相信有点
石成金的捷径。一切项目问题都有一个解决方案，
但很少有一个捷径。
人们都知道每天慢跑50分钟不仅有助于减肥，
更有益于身体健康。但是，大多数人并不这么做，
反而会花很多的金钱去买些减肥药物（所谓捷径）
。一次次对减肥药物不满意，一次次受到减肥药物
副作用的伤害，一次次花钱去换新的减肥药，而慢
跑反而被遗忘了。同样，我们一次次对现行的项目
管理办法失望，一次次承受管理失败造成的损失，
一次次求助新管理方法，而忘记了我们早已知道的
有效方法。
捷径和秘籍如同过热的股票，当满大街的人都
在热捧时，这些事物必将走向灭亡。当然，也不应
全盘否定最佳实践。他山之石，可以攻玉，仅此而
已。
第三，本书着眼实干，注重解决实践中的常见
问题。常见问题解决了，方法落实好了，再配以合
适的绩效机制，业务成果自然就有了。这貌似常识
，但常识非常行。魔鬼不仅藏在细节中，也藏在常
识中。该发生的总会发生。你没法忽略细节、忽视
常识，否则注定无法建立一流的项目管理。
我不认为项目管理是什么新事物、新思想；有
人类的时候就有项目管理。我也不认为项目管理起
源于西方，事实上有据可查的项目管理在东方更久
远；有人类的地方就有项目管理。看上去西方项目
管理做得好，无非是他们更肯总结提炼，在行为上
更得力，不比我们更相信有捷径可走而已。
第四，本书是一本关注心法的书。在武侠小说
中，常会把绝世武功分为两个部分：招式和心法。
招式得其形，而心法传其神。招式繁杂，暂且不提
；心法却可以概括。从这个角度看，本书是一本关
注心法的书。针对这些方面，我试图给出解决问题
关键的知识和行动策略。我不想包含项目管理的所
有知识，倘若你想学习这些知识，我建议你参考美
国项目管理协会专业的《PMBOK@指南》。但我希望
书中包含的内容对项目管理者都是有用的。
本套书的写作方式主要包括以下4个方面。
（1）以通俗易懂的方式，让读者了解项目思维
的基本原理、原则和精髓。
（2）介绍并帮助读者学习、掌握项目管理的基
本方法与工具。
（3）通过一些论述和具体的案例分析，使读者
了解如何将项目思维应用于项目工作、个人生活甚
至社会事务的诸多方面，并希望“抛砖引玉”，引
导读者“举一反三”，以便在实际工作和生活中更
好地应用。
（4）与读者分享我二十余年学习与应用项目管
理方法和系统思维的心得、实践经验，给予有价值
的学习建议和行动指南，帮助其快速入门和提升。
为帮助读者更乐于阅读并引发思考，本书延续
我所钟情的朴实、真实（我认为说真话是一种可贵
的品质）、务实的表达方式，在我对项目经理培训
时，这种表达方式是很多人真心喜爱的。总的来说
，本套书特点有以下4个方面。
第一，框架重组。3本书共38章，近70万字；增
补了近年来的一些最新实践经验总结。
第二，案例更新。结合项目管理在国内发展的
实际状况，补充、更新了一些案例，尤其是结合场
景化原则，以便项目管理者更好地学习、借鉴和应
用。
第三，突出实战。本着突出实用性的原则，结
合心理学应用，增加、更新了一些方法、工具的操
作指引和使用心得。
第四，加强互动。要想掌握项目管理的技能，
就要进行持续的练习。阅读本套书的同时，读者可
以扫描“项□”（ID：PM-ecology）微信公众号二
维码，通过微信与我互动。
本套书共3本，其关注点也各不相同。
（1）《技法》主要关注项目的需求、进度、成
本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效
与改进过程的硬功夫。
（2）《管法》主要着眼于项目的团队、沟通以
及干系人管理的主题，这是项目思维与实践的软实
力。
（3）《心法》主要关注项目管理者的职业生涯
和领导力提升，这是迈向顶级项目经理的修炼路径
。
我希望你不仅是阅读一本书，获得一些启发或
了解到一些所谓的“知识”，还能真正地学以致用
。
本套书看上去是我写的，其实是我们大家共同
智慧和经历的结晶。事实上，本套书中更多的观点
来自广大的项目管理者、企业家和研究人员。近年
来，我接触了许多项目经理，他们的很多经验、教
训都给了我很大启发。在此，我要感谢他们。如果
本书中有些观点甚至表达方式让你感同身受，这绝
不是巧合。当然，如果其中一些观点与您的观点不
吻合，也不要感到意外。我希望您有选择地采纳，
也可以边批评边采纳，或只批评不采纳，我想在批
评过程中激发您的思想火花也是一种收获。
伴随着移动互联网的发展，我的团队开通了微
信公众号“项□”（ID：PM-ecology），他们每天
向读者推送与项目管理有关的文章，其中的很多原
创文字出自我本人之手。这个微信公众号很快聚集
了数万粉丝，逐渐成长为备受欢迎的专业公众号。
每天通过微信公众号与大家互动是件很有趣的事，
我从大家身上学到的，恐怕要远比大家从我这里学
到的多。
项□团队是一个务实而积极的团队，令人骄傲
。在这里，我要感谢项□团队的陈利海先生、祁彬
女士和我的助手章湘袭女士，他们为这套书的面世
做出了富有成效的努力！
最后，我还是要感谢我事业有成的太太、天真
专注的儿子。他们让我感受到了工作的价值和生命
的意义！

郭致星著的《心法（顶级项目经理的修炼之路）》是“项目管理实践三法”系列其中的一本，本套书的定位是在理论与实践之间搭建一座桥梁，写成一套项目实践者喜欢的书。
本书共10章内容，主要关注项目管理者的职业生涯、冲突管理和领导力提升，帮助项目管理者走出困惑。其特点为，介绍项目思维的基本原理、原则和精髓，介绍并帮助读者学习、掌握项目管理的基本方法与工具，与读者分享作者二十余年学习与应用项目管理方法和系统思维的心得、实践经验，给予有价值的学习建议和行动指南，帮助读者快速入门和提升。

这么厚的一本书，谢谢您读到了最后一页，也
感谢您能够听我讲这么久。
著名作家、国际安徒生奖获得者曹文轩先生说
每部作品都是作家的自传，我非常赞同这个观点。
本书跟我的很多文章一样，也是基于我的个人经历
，不是做过的就是看过的、辅导过的。每个人都应
该在经历中学习，对经历过的要定期回头看看，此
所谓阅历。阅历无法替代，但仍然可以从别人的经
历中学习。希望本书能为您提供学习别人经历的机
会。
我知道，您之所以能把这本书读完，除了耐心
和对项目管理的热爱，还有在职业发展上更上一层
楼的诉求。我被问到最多的问题就是职业发展，这
些人既包括我的学生，也包括我的读者。其实，这
也是困扰过我多年的问题。
2011年，我终于想清楚了，那就是在职业发展
上，我们有两条路：要么成为专家，要么成为领袖
。成为领袖意味着沿着领导的阶梯向上攀登，这非
一般人可以达到的，我想我是没有这个机会更没有
这个能力的；但成为专家的机会几乎是无限的。不
管你是工程师，还是项目经理、职能经理、运营经
理，都有机会成为相应领域的专家，只要你认真学
习所在领域的知识、规则、程序和系统。
当前我国仍处于经济高速发展阶段，可以说机
会多多，很多人靠街头智慧和冒险精神，就挖到了
金子，取得所谓的“成功”，这种成功很多是粗放
的。经验仅代表过去，对新的形势未必有效，老革
命经常会遇到新问题。更有甚者，这些成功的经验
还可能是我们进一步前进的桎梏。在可预见的未来
几十年，经济发展速度必将下降，机会也不再遍地
都是，这就必然需要专家来把成本做低、速度做快
、质量做好。相应地，企业和社会也会越来越由专
家驱动，就如今天的欧美。
怎样成为专家呢？在我看来，应该向优秀导游
学习。众所周知，一名优秀的导游至少要具备3个方
面的条件。
（1）要到过导游的地方、见过要讲解的东西。
（2）要对所导游的地方/事物有较深的研究。
（3）要能够调动游客的兴趣，能够引导游客自
己去发现新奇的事情。
同样，成为专家也得具备3个方面的条件。
（1）系统做过，有所感悟。
（2）系统学过，有所研究。
（3）系统提高，有所总结。
成为专家的过程，需要从形而下上升到形而上
，从实践上升到理论，再由理论来指导实践。本书
是我自己系统实践、系统学习和系统思考的结果，
也希望成为您系统实践、系统学习、系统思考和总
结的起点。
我还要强调一点。学，不一定得读万卷书，关
键是精读几本好书；做，不一定要干多少年，关键
是边做边思考，总结提炼。当然，总结提炼也不是
非要写出本大部头来。实际上，少看电视少上网（
某些社交媒体正吞噬我们的时间），多与人交谈（
不管交谈者是否为同行）是很好的总结提升之路。
于我个人而言，我很多的项目管理思路，都得益于
我跟太太的讨论，她是一个事业有所成而又善于思
考的人。此外，我在跟另外3个好友交谈中也学到了
很多，真心地感谢他们。
在此，我重申一个观点：请不要过分迷信自己
的一点点经验！我们的人生时间真的太短，不可能
历遍所有的事情，从他人的经验/教训中学习是一个
好办法。
最后，我想特别感谢我的读者和学生。这十多
年来，跟你们互动的过程可以说充满乐趣，不管是
通过我的项目管理专栏
（http://blog.sina.com.cn/tgstudio），还是通
过我的微信、微博和E-mail。我从你们身上学到的
，恐怕要远比你们从我这里学到的多。本书看上去
是我写的，其实是我们大家共同智慧和经历的结晶
。

1.1.1 项目经理更像只是一个职位
细数职场与项目有关的职位：项目助理、项目专员、项目策划、项目工程师、助理项目经理、项目经理、项目管理师、高级项目经理、资深项目经理、项目总监……
许多工作一看即明，可唯独这个项目经理高深难辨。它可能是一个完整项目或产品的负责人，或者也可能被指代成某个产品研发部门的负责人，即产品部经理（这个是更多被业外人士所误解的）。其实，项目经理于此时此刻，更像只是一个职位——一个做项目的人，就像客服经理有的或许只是一个客服。具体的工作职责所在组织又常说不清。总之，项目中找不到责任人的工作都归你了！说白了，组织需要你在项目上做什么你就做什么吧！所以，这也是为什么在一群项目经理讨论做什么的时候总有唇枪舌战，而且，每个人心中总有一只坐井观天似的小青蛙。
美国人给出了一个所谓的终极版定义：“项目经理是指由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。”[《PMBOK@指南》（第6版）]
在绝大多数国内企业里，项目经理都是在有责无权条件下实施项目。说起来也有其合理性。高层管理者从一开始就知道项目经理干的是“神”一样的人才能干出来的事，工作本身就极具挑战性、失败风险随时伴随。他们时常担心，如果项目经理被授予过大的权力而被滥用，将导致项目出现更多不应该出现的问题，届时领导也难辞其咎。反之，如果项目经理没有太多权力而仅承担责任，通过跨部门协调来推动项目进程，就可以避免犯太大错误的可能——没有权力也就没有机会做犯错的决策。
这样一来，项目经理就需要“借力”来推动项目，这种借力往往通过汇报和审批来实现。自然，这甚是麻烦！但由于有各级和各方领导把关，风险会小很多！所以，对企业领导来说，为了确保企业的利益，越是挑战大、风险大的项目，越不敢授权给项目经理，反而常要把责任放在项目经理身上。
有责无权的项目经理就是“神”一样的职位，也使得多项目经理极为郁闷。
首先，他既不给团队成员发钱，也决定不了团队成员升迁（常见情况），还安排团队成员干活，自然是不被员工待见的。
其次，他时不时跟职能部门争资源、给职能部门添麻烦，这些部门经理们自然是烦项目经理的。
最后，老总们见到项目经理时，听到的总是一堆坏消息。不是进度拖期了。就是成本超支了；不是质量变坏了，就是客户不满了。在老总们眼里，项目经理是“从不带来好消息的人”。
可见，项目经理就是一个被组织上下所有人“讨厌”的人！
如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为项目可能会使他有业绩；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目毁了。
1.1.2 项目经理是做什么的
项目经理是做什么的？有的奔走于技术、设计之间，推进进度；有的则是无时无刻不在与文档打着交道。实际上，这便是真实的项目经理的环境。有时侯怪不得他们，因为这常常是组织架构缺陷导致的问题，属于事业环境因素。因而这也是讨论的时候总难达成一致的根本原因。
言归正传，项目经理常扮演的角色是模糊的，这是因为组织的职位架构不一定如理想般齐备，很多时候项目经理需要懂技术、懂管理。有时候可能还要懂组织政治、懂客户体验，因为他要与所有干系人沟通，以正确地传达项目概念和项目应该实现的业务目标。
如果组织具备条件，还是应该回归到项目经理本来的职能上，毕竟术业有专攻。我们只需要更好地将我们的表达和需求与他们沟通充分即可。
项目经理的本质工作在于对项目业务目标的实现。具体就是针对用户产生行为，对用户期望进行分析、研究并对项目的整个生命周期实施管控，以使项目在解决用户实际业务问题的同时，实现用户期望与组织盈利的平衡。
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