只追求流于表面的成本缩减，反而导致了成本不断追高，近年来，这样的例子在产业界内俯拾即是。典型的例子就是只考虑缩减人工成本，不假思索地将工厂移设到海外，但由于交付期以及品质等问题，只能在日本国内谋求解决之策。也存在虽然实施了一些提高生产积极性的作业改善，但对于开发、销售以及物流等部门的白领阶层的生产积极性改善却熟视无睹的情况。零库存并不是一个单一的概念，它需要公司整体的运作与规划，从销售、企业白领、到分包商、再到交付期与顾客，每一个环节都需要智慧。铃村尚久著的《丰田生产方式的逆袭（图解精益制造）》共分为七个章节，每个章节中都列举了大量的典型案例，为读者一一解答零库存的精髓所在。

铃村尚久，1952年生人。1976年从京都大学法学部毕业，后进入丰田汽车工业（现名丰田汽车）。曾在公司财务部、第二购买部、产业车辆部、生产调查部、销售店业务部以及日本国内企划部任职。1997年退休。1999年，成立FPM研究所。其父喜久男先生（已故）为“丰田生产方式”的创始人——大野耐一先生的左膀右臂。

前言
第一章 质疑“常识”，打破常规
“看板方式”为什么屡遭误解？
从“单能工”到“多能工”
不要奉为圭臬，把它当作武器
陈旧的“常识”好比过时的系统(OS)
让“仓库”告诉我们公司的实力
何谓“备货区”
有库存却“缺货”的原因是什么？
我们的目标是“接单，立即交付”！
要警惕分包成本
把分包拎回“内部”
让顾客“等待”就是强迫顾客“忍耐”
“囤货”有百害而无一利
新旧更替时才更要注意！
第一章要点
第二章 销售“时机”
采购三要素
“用时机促销售”是什么意思？
“时机力”可以让价格竞争力更上一层楼
是因为“没有需求”还是因为“没有库存”？
“有名无实的特制品”陷阱
用一点智慧减少特制品
有市场的时候价格高也能卖出去
第二章要点
第三章 顾客需求和生产体制的一致性
制造三要素
拘泥于最小批量导致的失败
“还要7个”还是“只有7个”
公司内部的宗派主义是一堵高墙
动作改善的目的是什么
“改变计划”是应对顾客的能力
不要用错误的方法调整生产能力
第三章要点
第四章 用“沙拉理论”和需求预测
说再见
“看板”的诞生
“生产看板”和“领取看板”
东西向下，信息向上
去肯德基工厂看看“真正的看板方式”
没有“备货区”就没有“后补充”
用看板方式做一道沙拉
生产计划是弊端
规范改革三要素
运作“产品备货区”的五个原则
关键是“一定”“统一”
“后补充”可以发掘公司的问题点
第四章要点
第五章 白领是“恶魔”
怎么预防“白蚁化”
本末倒置的“板粉低减活动”
减少商品号，削减成本
销售员是“电离层”？
漫漫“双赢”路
年轻的公司职员如何突破自我
进口商品也可以用“看板”
“小批量购买就贵”是真的吗？
紧急情况下更应该保留产品和人才
设计人员也要到现场看看
“请工程师们一天洗三次手”
第五章要点
第六章 实现高效生产，需要分包
企业的参与
是生产指示还是交货指示？
快速制造专用品的秘诀
对分包商宽容就是对自己严格
分包商会根据母公司而改变策略
分包商可以催促
验收就是证据
要注意报表管理
第六章要点
第七章 短交付期才能让顾客得到
最大的满足
向寿司店学习“中间库存”
交付期有两种
不要混淆“点”和“最终”
明确优先顺序
“交付期提前”不会对任何人造成困扰
“可视化”和“标准化”的几何效应
把等待两个月变为两天
投产准备期的本质是？
第七章要点
后记
解说后记

只追求流于表面的成本缩减，反而最后导致了成
本不断追高，近年来，这样的例子在产业界内俯拾即
是。
最典型的例子就是只考虑缩减人工费用，不假思
索地将工厂移设到海外，但由于交付期以及品质等问
题，只能在日本国内谋求解决之策。也存在虽然实施
了一些提高生产积极性的作业改善。但对于开发、销
售以及物流等部门的白领阶层的生产积极性改善却熟
视无睹的情况。
此外，还有一些和我专业领域相关的案例。有的
企业由于过度解读“丰田生产方式的绝妙之处在于没
有库存”这一点。不仅放弃了必要的库存，给顾客造
成了困扰，还使销售额以及利润大幅缩水。
为什么会有如此多的失败案例呢？
那是因为企业进行了以错误规范为基础的“改善
活动”。虽然看起来顺应时势，应用着非常先进的自
动化、IT化处理流程，但由于制造方式陈旧，不适应
时代需要，因而造成了企业库存过多，甚至阻碍现金
流动使得财务方面的情况不断恶化。
比如说，为了让产品更有效率地流向市场，企业
采用电脑化管理，建设了现代化的物流仓储。即便如
此还是时常发生交付期拖延的现象。那么这就不是“
物流”而是“物留”了。现代化的仓库与工厂陈旧的
生产方式、销售部门蹩脚的销售手段无法协调配合，
从而使企业陷入了尴尬境地。
迄今为止，我还没有在媒体上公开过自己的言论
。可以说，一直以来我是有意识地回避的。因为我觉
得经营顾问作为“幕后”工作者，似乎不适合在公众
场合抛头露面。
然而，这一次我出于某些原因改变了一直以来的
信念，说服自己执笔著书。
最近，我发现关于丰田生产方式有许多离谱的解
答，尚未理解丰田生产方式的本质就将其导入企业内
部却迟迟不出成果的公司并不少见。
有时我想，能否凭借自己的微薄之力改变这个趋
势呢？慢慢地这个念头在脑海中再也挥之不去了。
我是1976年(昭和五十一年)进入丰田汽车工业的
，这也是作为社会人迈出的第一步。在我进入公司的
三年前，日本经济由于石油危机大为受挫。1974年日
本战后经济史上首次出现了负增长，也可以认为这是
日本经济的一个转折点。不过幸运的是，我进入公司
的时候，日本经济已经开始重振旗鼓，显现出了复苏
的迹象。1976年，大和运输公司旗下的快递产业的新
兴，东急手创馆的成立等，让新型消费形态不断出现
在人们的生活里。
丰田生产方式也是在那时开始受到世界广泛关注
的。石油危机让许多一流企业跌落神坛、赤字频现，
只有丰田持续盈利并且以惊人的速度恢复到原先的经
营状态。为了探索其中的奥秘，许多学者以及媒体开
始关注丰田的制造方法。
亡父是丰田的员工，是土生土长的爱知县丰田市
人，从前经常听他说起丰田的历史。其实当初我进入
丰田的保证人就是丰田生产方式的“创始人”大野耐
一副社长(当时任职)。我的父亲可以说是大野先生的
左膀右臂，为丰田生产方式的确立立下了汗马功劳。
父亲的存在也被学术界知晓，在《丰田系统的原点》
(文真堂，下川浩一、藤本隆宏编著)等书中也屡次提
到了父亲的名字。父亲不仅在企业内部指导了丰田生
产方式，并且也对合作分包企业进行过指导，退休之
前一直是丰田生产调查室的主要调查人(部长级别)，
退休后转战经营咨询顾问，父亲于1999年逝世，时年
73岁。
……
这里提到的“左膀右臂”，意思是父亲在以大野
先生为中心，将丰田创始人丰田喜一郎所倡导的理念
——“just·in·time”(将必要的产品在必要的时
候生产必要的量)这个理念体虚态度，尝试过无数次
思考之后找到的一个有力工具。
在进入丰田之后，我被分配到了财务部，学习了
制造原价管理。之后，进入第二购买部，学习如何提
高出口量的海运效率化的相关知识，再后来进入了生
产叉车等工业车辆的产业车辆部，负责生产、销售的
改善活动，目的是缩短交付期。调任至生产调查部之
后，对零件制造商们进行了丰田生产方式的培训，在
销售业务部以及国内企划部任职时，通过缩短车辆检
验时间提升服务体验，进行了一系列针对销售门店的
改善指导工作。
我虽然是所谓的白领，但是也常常到工厂和销售
现场去，一边观察、确认物品的运作方式，一边工作
。退休之前的上司就是现在的丰田董事长丰田章男先
生。1997年，从丰田辞职作为经营顾问自立门户的时
候，我对丰田先生说“因为要继承父亲的遗志，所以
想辞去工作”，之后便递交了辞职信。1999年成立了
F，P，M研究所，涵盖了从食品加工到电子机械等几
乎所有产业领域，跨越制造、物流、销售等一系列过
程当中的所有经营改善工作，从事着广而深的指导活
动。
仅仅剔除掉工厂的无用功并不能称为丰田生产方
式，我认为谋求“销售的价值”“送达的价值”等，
从制造到销售的一贯的合理性才是丰田生产方式的出
发点。
进入21世纪之后，日本的产业界可以说毫无朝气
。特别是伴随着一部分电机制造商的衰退，日本制造
业也失去了原有的竞争力。但是，只要能够矫正错误
的思维，踏实地工作，日本还有希望。要有意识地鉴
别过去的常识，构筑起新的规范，在这样的过程中，
要不停地让自己思考“为什么”。
希望大家运用本书中的方法，修正错误的规范。

丰田生产方式于20世纪中叶诞生于丰田汽车公司，基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。一言以蔽之，丰田生产方式就是“节约”。然而，有的企业由于过度解读“丰田生产方式的绝妙之处在于零库存”这一点，不仅放弃了必要的库存，给客户造成了困扰，还使销售额以及利润大幅缩水。有库存却“缺货”的原因是什么？如何节约更多成本？如何打造从制造到销售的一贯的合理性？如何建设一个系统持续向顾客交付确定性？如何让顾客得到最大限度的满足？铃村尚久著的《丰田生产方式的逆袭（图解精益制造）》为读者一一解答丰田生产方式的精髓所在。

本书中介绍的内容都是我作为顾问指导时积累下
来的经验。如果说重点是提高制造现场的效率，让业
绩得以暂时性的提高的话，那未免太徒有其表了。只
要是一家企业，它的制造现场就只是一个重要组成部
分。只有与设计、调拨、物流、销售等部门互相切磋
、互相配合、践行改革，才能真正提高业绩。因此，
不要被从前成功的经验束缚手脚，必须从零开始审视
企业的工作方式。
这句话说起来非常轻巧，但实践起来阻碍重重。
因为，要改变迄今为止企业内部的架构，会带来暂时
性的痛苦，也会有负隅顽抗的顽固派。
但是，我坚信只要忍耐一时之苦，就能让企业具
备全新的组织架构，就能使企业轻松地获得稳定收益
。
这才是真正的转型。至于能否成功，还要看企业
领航人有没有具备恰如其分的经营哲学。
我不仅仅在传授实用的技术方法，更希望在组织
中营造一种更适于转型的氛围。所以，在指导过程中
时常会与抵抗势力抗争。
在考虑“转型”重要性的时候，是太平洋战争给
了我一点启发。日本海军在突袭珍珠港的时候。联合
舰队以航空母舰为中心活用了航空战术，这一点令美
国十分震惊。这也是顺应军费缩减而进行的策略。由
于军缩条约．世界范围内的战舰制造都受到了制约，
然而当时的日本没有成为制约对象．一直在强化空中
作战能力。从结果来看，“海军活用空中战斗力”的
战术诞生了。抛弃了一直以来坚船利炮的常识思维，
产生了新的海军战术，这一点日本也是处于无意识状
态的。军队的领导层面并没有意识到这一点，反而是
被痛击了的美国发觉到了。
美国加快了新型战机的研发，以对抗日本零式战
机。结果．在太平洋战场上，美国的航空技术得到了
强化。反而是理应转型的日本，依旧坚持传统，或者
说继续固守坚船利炮主义的常识。
类似的事情在企业中层出不穷。有很多企业即便
是导入了新的手法，到了开始收获成果的时候，还是
没有认识到这是事关转型的大变革，结果一点点地返
回了原点。书店里的相关书籍琳琅满目，专业的顾问
们也忙得不亦乐乎，虽然很多企业都通过各种途径导
入了丰田生产方式，但还是难以获得成效。这是因为
，它们始终在进行没有转型的改善活动。
丰田生产方式的精髓就是要让企业内部风云巨变
．来一场巨大的转型风暴。在本书中也数次提到了我
的父亲喜久男是对丰田生产方式诞生做出贡献的人员
之一。写书的过程中我又一次回顾了父亲他们做过的
事情，他们在没有模板、没有理论支持的环境中不停
地摸索尝试。在丰田公司内部也遭遇过数次的不理解
、不支持、不配合的状况。我认为正是经过暴风雨的
不断洗礼，丰田生产方式才得以淬炼成钢。
每次发生问题的时候，我们应该拼命思考最佳对
策，并付诸实践，然后将其普遍化。如果又发生新的
问题。也可以否认普遍化了的思维方式。这些先辈在
实践中发现、构筑起的原理和原则，不正是后来经过
理论化的丰田生产方式吗？
即便是我也会时常自省：我现在做的事情是正确
的吗？也许对于父亲他们来说，我的水平还远远达不
到及格线，但每天都在以自己的微薄之力指导企业，
帮助他们实现企业内的转型。
我之所以能将自己多年的经验集结成册，都得益
于当时选择丰田作为社会人的第一步，在那里很多前
辈教会了我一个道理——自己在摸索尝试中开展工作
是一件多么可贵的事情。所以，一直非常感谢丰田给
了我如此宝贵的学习机会。
此外，作为顾问独立之后，包括现在的顾客企业
在内．我和大家一起在现场挥汗如雨致力于改革事业
。在进行指导的同时，我也获益颇多。因此，我由衷
感谢和我在现场一起努力、一起谋求转型的工作人员
。在我曾指导过的企业中，继续实践我所传授的经验
方法，即便成为公司内部的少数派，也为了转型积累
实践经验而不懈努力的志同道合的朋友们，我在这里
为你们加油喝彩。
最后，在本书出版之际，给予我很多建议的文春
新书编辑部的岛津九典先生以及记者井上久男先生，
请允许我在此致谢。
2014年12月
铃村尚久

“看板方式”为什么屡遭误解？
我就是人们所说的，指导“丰田生产方式(TPS)”的经营顾问。其实我并不喜欢“丰田生产方式”这个词，也不喜欢挂在嘴边。听我这样说，想必读者朋友们会大吃一惊吧。
我从1976年进入丰田，分配到财务部(工厂原价管理负责人)以来，到今天作为顾问自立了门户，一直都在制造现场从事相关工作。至于为什么不想使用“丰田生产方式”这个词，主要是因为这个词不断地被人们曲解、矮小化。比如说，被视为TPS的代名词“没有库存的‘看板方式’”，这个理解本身就是错误的(这个问题后面也有详述)。
此外，通过秒表以及摄影录像，花一点时间就可以进行的“作业改善”也常常被认为是丰田生产方式。
总之，我学习、实践的丰田生产方式和一般大众思维中的丰田生产方式之间有十万八千里的差别。确切来说，现在的丰田生产方式是一个“四不像”了。丰田生产方式的本质随着时代变迁发生改变，而且并没有被正确地向社会传达出这些改变。
丰田生产方式的本质无非就是重复“为什么”，无限接近课题的本质，对企业的构造进行改革。丰田生产方式的适用对象不仅局限于生产现场，从位于上游的开发到位于下游的销售．都可以利用这个方式重新审视自己，并进行紧锣密鼓的改革。此外，丰田的职员不用“丰田生产方式”这个说法，而把它叫作“丰田方式”。虽然只是去掉了“生产”一词。但恰恰表明这个工具并不仅仅适用于生产产品的现场。我希望通过这本书告诉大家被逐渐遗忘的丰田生产方式的本质。
如果能被管理层的诸位理解、消化的话，就是一件意义非凡的事情了。毕竟，虽然很多企业都在付费学习丰田生产方式．改善活动也如火如荼地进行着，但还是能看到许多不理想的案例。
比如，为了削减人工费用把生产业务转移到海外，导致交付期延长、成本升高等后果，虽然工厂的生产热情高涨，但物流效率十分不尽如人意，企业还得支付高昂的仓储费用．这些情况绝非个例。还有企业把削减人员作为首要的改善目的．导致许多员工产生“也许会把我裁掉”的不信任感，因此改革活动很难深入开展。
不管什么样的失败案例，在我看来都是一记“乌龙球”。虽然拼命工作，而且并没有丝毫的恶意，结果还是给企业带来了“失分点”。我注意到了这些情况之后不禁想道：“如果大家能够把丰田生产方式的本质理解透彻，也许就不会发生这种乌龙了吧。”
从“单能工”到“多能工”
在这一节，我希望能尽量让大家理解丰田生产方式的本质，理解丰田生产方式是如何诞生的。关于历史，我打算以父亲喜久男的叙述为基础进行讲解，可能会和丰田正统的历史有所出入。
父亲从爱知县立工业专门学校(现名古屋工业大学)毕业之后，于1948年进入丰田，被分配到了生产引擎以及变速器的总部工厂机械部。他是第一届被分配到现场工作的大学毕业生，这在当时被称作“技术员制度”。进入公司时，主要的工作是把在现场工作的员工们团结在一起。
当时的丰田，聘请的是流动手艺人，工作过程中保持着师傅和弟子的裙带关系，采取分包的形式。那时，专业的工作人员只适应一种工作形式，即采取低效率的“单能工”形式，即便是使用机械，会用钻床的员工又不会用铣刀，总之，会使用多种机械的工人不过半数。
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