霍金斯教授的理论在国际上独树一帜。本书提
出的系统性团队教练体系，涵盖团队教练流程、团
队分析方法、不同类型团队的教练方法、培养高绩
效团队的步骤，以及团队教练督导等内容，为大家
学习和实践团队教练提供了一个完整的框架。经我
们在国内多家企业中的实际应用，其有效性已经得
到充分验证。
——黄学焦，加瓦（北京）教育科技有限公司
董事长
霍金斯先生提出的系统性团队教练堪称经典。
他的理论和方法，让企业领导者们从不同的视角和
高度，对团队功能重新思考并触发其新的认知，为
不同的团队提供了一个兼容、易用的教练模式，对
建设高绩效团队具有极富意义的洞见。
——崔春兰，三胞集团人力资源副总裁兼管理
学院院长
本书是我看到的第一本从系统层面上做团队教
练的著作，这不仅填补了国内教练领域极其重要的
一项空白，也为众多团队领导、HR从业者和教练们
在团队支持和干预过程中，提供了大量的实用工具
和更多维度的思考和觉察。
——曹柏瑞，国际教练联合会（ICF）大师级教
练（MCC）本书提出的系统性团队教练体系，既包含
从多角度解决现实问题的诸多工具、方法和框架，
又充满了来自团队内外的人文关怀气息，值得推荐
！
——刘建山，德鲁克管理学院领导力专家本书
不仅适合教练从业人员，还适合任何希望学习到更
多给团队带来可衡量、可持续影响的方法的领导者
。
杰奎琳·斯科尔斯－罗兹（Jacqueline
Scholes－Rhodes），团队教练、《触点领导力》（
Touchpoint Leadership）的作者

PART 1 高绩效团队
第1章 为什么世界需要更多的高绩效领导团队
团队挑战的变化
领导团队应该如何应对挑战
领导力开发及教练行业所面临的挑战
精彩回顾
第2章 高绩效团队及变革型领导团队
什么是真正的团队
高效团队
高绩效团队
高绩效变革型领导团队
精彩回顾
第3章 高绩效团队的5C模型
5C模型
5C模型之间的联系
精彩回顾
PART 2 团队教练
第4章 什么是团队教练
团队教练的历史
关于团队教练的限制性假设
团队教练的定义
扩展的团队教练进阶序列
团队教练中的角色
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第5章 团队教练流程
团队教练的作用
CID-CLEAR模型
运用CLEAR模型设计单次活动
教练型团队领导者
精彩回顾
第6章 运用5C模型进行系统性团队教练
系统性团队教练的5C模型
对各项驱动力之间的相互联系进行教练
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PART 3 教练不同类型的团队
第7章 团队的各种类型
团队的类型
管理团队
项目团队
虚拟团队
国际化团队
顾客或客户团队
群际教练
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第8章 教练董事会
董事会面临日益增长的挑战
教练董事会
明确董事会角色
董事会动力
教练董事会如何联结
教练董事会如何学习和发展
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PART 4 如何创建共享领导力
第9章 选拔高绩效团队成员
关键选拔原则
选拔过程
精彩回顾
第10章 CEO发挥共享领导力创建高绩效团队的关键步骤
团队领导者的发展阶段
12种实践方法
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第11章 如何寻找、选择好的团队教练并与之合作
寻找、选择高水平团队教练并与之有效合作的方法
精彩回顾
PART 5 系统性团队教练的成长、督导及工具
第12章 团队教练的成长
转型
真正进入你的角色
核心能力
团队教练的困境
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第13章 团队教练督导
什么是督导
运用团队教练督导的各种情境
团队教练督导的六步模型
深度认识六步模型
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第14章 团队教练的方法、工具和技术
如何运用工具和方法
在恰当的时候运用恰当的工具和方法
精彩回顾
第15章 团队教练的未来发展
团队教练为谁或什么服务
未来发展方向
关键术语

团队需要提升解决系统冲突的能力
团队出现利益相关者冲突的情况，在董事会当中也是非常普遍的。很多组织中最重要也是最困难的一种关系，就是董事长和CEO之间的关系。董事长代表着投资者和（或）监管机构的需求，而CEO则代表着员工或客户的需求，当某种利益相关者冲突未能清楚地表达出来或解决掉时，逐渐发展下去，董事长和CEO的关系就常常会变得个人化，或者被视为权力斗争。
冲突太多或冲突太少的高管团队都不会很高效。我曾经开发出一个“必要冲突法则”，说的是：团队内的冲突，和它们所带领的、身处其中的系统之内的冲突相比，应该不多也不少。所以，有必要帮助团队（和董事会）提升它们的集体能力，以管理系统冲突。
人类要学会适应多重成员身份
对团队成员来说，另一个越来越大的挑战，是世界的联系越来越紧密，组织越来越矩阵化。现在的高层领导者或经理们很少只归属于一个团队。一位CEO可能既是董事会成员，又领导着高管团队，还担任一些子公司的董事会主席，此外还任职于行业委员会、合资公司以及一些工作小组。整个组织的高管层可能都是这种情况。然而很多领导者及经理都从心理上在与这种多重成员身份和归属的情况做斗争。社会学家和人类学家告诉我们，作为一个物种，我们学会了如何对我们的家庭群体或部落保持忠诚，这就导致了我们想要保护其免受其他易被看作威胁的群体的侵害。
我记得当我还是一位非常年轻的经理时，我既是我所在部门的领导者，也是公司管理团队的一员。我刚被任命，就有部门成员问我：“你是站在哪边的？是我们团队，还是公司管理团队？”我很快就学会了说：“我对两个团队都是100％忠诚的。”但是，说起来容易做起来难，特别是当每个团队（有时还是言辞激烈的）来和我说另一个团队出了什么问题时。在这种压力情况下，我很容易就成为授权代表的角色，不能全然地起到另一个团队的成员的作用，而只是成为那个团队观点的代表，只有当它们的利益受到威胁或者需要进行推销时，我才说话。然后当我回到另一个团队当中时，我又开始代表上一个团队的观点。这样就会成为巴里·奥什里（Barry Oshry）所描述的那种“为难的中间派”——游走于两个团队之间，不在任何一边站队的邮递员、外交官或仲裁员。
世界正在变得越来越复杂
我的一位教练同事向我详细讲述了一位高管的故事。这位高管说，唯一让他感觉自由的时间是长途航班的途中，他发现在飞行过程中，自己可以更深度地思考公司业务所面临的更大挑战，还可以以一种相对不太混乱的方式，对自己需要在其中展现领导力的系统动态进行反思。长途飞行给他提供了一个封闭的空间，让他可以对自己通常沉浸其中的那些事情获得反思性的看法。
几年后，他又来找我同事，从他的状态来看，他像是被各种不断出现在他办公桌上、电脑里以及他脑子里的问题压垮了。我同事问长途飞行帮他获得了怎样的见解。他看起来很惊讶，“我已经完全忘记了那种幸福的状态，”他说道，“现在我被组织事务缠住了。无论我在世界上什么地方旅行，有关业务需求和动态的电话、电子邮件都会源源不断地涌向我，飞机上是我仅有的可以处理积压的未读邮件的时间!”
就像那句中国古诗一样，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。我们生活在一个越来越难以逃脱或是退后一定距离进行反思，从而看到更长远未来的世界，这可能是为什么越来越多的高管会求助于教练的一个主要因素，教练可以给他们提供受保护的空间，以及一些局外人的视角。
P8-9

在《高绩效团队教练（第2版）》中，作者彼得·霍金斯从循序渐进的进阶序列来看，团队教练可分为四种，包括团队引导、团队绩效教练、领导力团队教练和变革型领导力团队教练，同时提出了5C模型，以及最能落地的、系统性的教练模型CID－CLEAR，书中对此模型的应用也有大量的论述和实证案例说明。

领导力的实践是一个人实实在在的修炼过程。
一方面要将修心安人的功夫内化以完善自我，另一
方面还须外化众人的心志，在完成企业组织的使命
、目标的同时，提升团队的成就与幸福感。这种“
立己达人”的境界是领导力发展的最高境界，同时
也是教练所追求的境界。
自学习并成为高管教练以来，一对一教练让我
切实体验到了一条培养领导者品质与潜能的新路径
，不过，领导者的自我完善是否就能够立己达人？
这一直是我的困惑。
2014年春天，我参加儿子的毕业典礼，在英国
华威大学的学校书店里看到彼得·霍金斯教授所写
的这本、《高绩效团队教练》的英文原书，当读到
“什么是团队教练”时，我突然有一种醍醐灌顶的
感觉，便立刻将其买了下来。书中有段话深深触动
了我：
个人教练确实能够帮助高管们提升自身的能力
或者品质，使其成为更好的领导者，但是团队却并
不一定会得到提升。
为什么会这么说呢？
霍金斯教授认为一对一教练的服务对象是个人
，而团队教练的服务对象是团队。乍看之下两者没
有什么区别，但正是由于服务对象的不同，教练的
方式和结果也会不同。如果服务对象是团队，那么
团队中每位成员的能力和品质都应该得到完善和提
升，而不仅仅是领导者个人或团队中的某一个人。
这个观点与以往我读到的相关理论和说法截然不同
。
那么，企业组织关注的到底是领导者或少数人
的能力提升，还是整体的呢？
从获得效益方面来说，企业雇用专家、培训师
或咨询顾问，其愿望当然是要把一笔钱花出最大的
效益，雇用教练的目的也是如此。但事实上，一对
一教练向企业提供服务时，虽然也强调所有的服务
对象都可以使整体受益，但大多效果不彰。细细探
究，导致这样结果的关键原因可能在于，教练过程
中只有少数人受益，而要使企业整体受益的方式又
非一对一教练所擅长。于是，我们看到的普遍现象
就是，当企业有这些领域的需求时，就会交由团队
发展或团队引导方面的专家为其提供支持。不论是
外部教练、内部教练，还是自己担任教练的主管，
似乎都不确定他们的教练方式是否能使整个团队、
整个组织受益。
因此在本书中，霍金斯教授对当前团队教练的
实践提出了批评。以下的这些教练形式，有一些是
我们熟悉并经常在谈论的，但霍金斯教授认为它们
并非真正的团队教练，实质上依然是某种一对一教
练或培训的形式：
·团队发展；
·团队建设；
·团队引导；
·过程咨询。
在比较团体教练和团队教练的不同时，霍金斯
教授认为存在着大量概念上的混淆，例如：团体教
练是在团体背景下对个人进行的教练，团体成员轮
流成为焦点客户，而其他成员就成为这位客户的资
源。这正是我们常见的误区，难怪他要强调团队教
练服务的对象是团队整体，而非某个特定的人，我
相信大家在读本书时一定会有更深的感悟。
最终，霍金斯教授在他所定义的团队教练前又
加了“系统性”三个字，这和一般的团队教练有什
么不同呢？他认为：
“系统性团队教练”是一个过程。在这个过程
中，无论团队成员是否在一起，团队教练都是与整
个团队一起工作，帮助团队提升．大家的集体绩效
以及彼此合作的方式，并帮助大家提升集体领导力
，更有效地调动所有重要的利益相关者，共同进行
更广泛的业务转型。
“系统性”关注三个部分：第一是团队整体（
包括宗旨、绩效和流程），团队中的个人发展及人
际关系的提升只是第二位的；第二是系统背景下的
团队，支持团队调动所有利益相关者，与利益相关
者建立联系；第三是把对团队教练的反思（一般是
在督导过程中）列为教练系统的一部分。
霍金斯教授的教学方法严谨，对团队教练的思
考与实践能够体用兼备。他在本书中提出，从循序
渐进的进阶序列来看，团队教练可分为四种，包括
团队引导、团队绩效教练、领导力团队教练和变革
型领导力团队教练，同时提出了5C模型：委任、明
确、共创、联结、核心学习，以及最能落地的、系
统性的教练模型CID－CLEAR，书中对此模型的应用
也有大量的论述和实证案例说明，这里就不再一一
赘述。
根据霍金斯教授的系统性团队教练理论与模型
，对于企业教练、高管教练或将教练融入领导力的
主管人员来说，“立己达人”就是一个可望又可即
的境界。
因此，我诚挚地把这本书推荐给所有关心领导
力发展与企业绩效提升的学习者们。一本好的书籍
应该逻辑层次分明，帮助我们博学、审问、慎思、
明辨各种概念和理论，更重要的是还能帮助我们学
会笃行——不仅知道为什么，还要知道怎么做。《
高绩效团队教练》就是这样一本能够“学而思、做
中学”的好书！

个人教练的服务对象是个人，关注领导者自身能力或品质的提升，却不一定能促进整个团队的发展。而团队教练的服务对象是团队，其目的是使整个团队受益，让团队中每位成员的能力和品质都得到完善。
在《高绩效团队教练（第2版）》作者彼得·霍金斯看来，现有的很多教练形式并不是真正的团队教练，它们过度关注团队内部，而忽视了团队外部的绩效增长。于是他在团队教练前又加上了“系统性”三个字，创造性地提出了对系统性团队教练的定义：
系统性团队教练是一个过程。在这个过程中，无论团队成员是否在一起，团队教练都是与整个团队一起工作，帮助团队提升大家的集体绩效以及彼此合作的方式，并帮助大家提升集体领导力，更有效地调动所有重要的利益相关者，共同进行更广泛的业务转型。
系统性团队教练关注的是系统背景下的团队，不仅支持团队内部发展，还强调与团队外部利益相关者的联结，以此提升整个团队的集体绩效。