第1章 教练型经理人何去何从
在未知世界里的教练
教练型经理人模型及发展型教练
教练与学习
为什么没有更多的教练型经理人
重要的是关系
教练并不同于指导
成为“教练型经理人”
第2章 教练型经理人模型综述
Tonia和Ashok
我们对这个案例的回应
教练型经理人模型
教练文化
教练心态
关系使一切变为可能
被教练者
机会
反思
反馈
持续跟进与行动计划
体验教练
第3章 教练心态
学习教练技能的经理
任何人都可以学习教练技能吗
教练心态:辅助的态度
教练型经理人
第4章 可教练的“被教练者”
“可教练性”的问题
员工想要从教练中得到什么
可教练者的特征
印象管理的问题
教练的障碍:何为明显的“缺乏可教练性”
狂妄自大:自我估计过高者
对工作明显缺乏兴趣
个人压力的影响
多样性和可教练性
职业发展阶段与员工需求、经理需求之间的不匹配
可教练性:把每位员工当作一个个体
第5章 友善的教练文化和教练关系
友善的教练文化
友善的教练文化的价值与实践
信任与开放
宽恕错误,因为错误对学习有帮助
雇用合适的员工
关注长期学习的兴趣,而不仅是今天的绩效
薪酬体系鼓励经理花时间教练
员工因自身的价值而受到重视
教练型经理人与被教练者的关系
信任的决定因素
在团队层面建立信任并打造友善的教练文化
说明你的教练意图
让自己变得平易近人
阐明并传达教练与评估的区别
鼓励员工对你进行教练
帮助团队成员应对团队以外的威胁
在多元化世界中的教练关系
文化智商
长期保护友善的教练文化
教练型经理人自我评估表
第6章 机会
教练型经理人专注于业务运营
不仅关注结果,还要关注过程:工作是如何完成的
所有学习机会的共通之处
被教练者对于学习机会的看法
教练型经理人应注意什么?是胜任力
创业学习
优势和劣势
机会:总结
第7章 反思
什么是反思
时机
鼓励反思
提出反思性的问题,倾听以取得理解
学习提出有用的问题
帮助员工建立主人翁精神
反思需要时间――它并不一定能让你如愿
第8章 反馈
为什么绩效数据――即使是观察到的数据――都是可疑的
真正的问题:从选定的数据中得出推论的倾向
误差与期望:所见即所得
从直接观察和其他收集绩效数据的方法中获取最大价值
被教练者的角色
教练型经理人是观察者:从局外人的观点提升学习和绩效
反馈和教练
反馈的好处
反馈存在的问题
使反馈有用――小结
提供平衡反馈的基础
反馈的情感影响
将反馈这个不完美工具的价值最大化
反馈提供者的发展
第9章 持续跟进与行动计划
已设定的发展和行动计划
制定目标
人们如何改变
解冻
改变
再冷冻
为学习与改变做出承诺
面对面和更多元化的跟进
总结:目标设定与跟进工作
第10章 发展型教练和绩效问题
产生绩效问题的原因
不称职的经理与沟通不良的期望
一致性的问题
对的人在错误的岗位上
个人问题
性格
团队问题
组织变革
应对绩效问题:一些教练指引
第11章 教练和职业发展
职业与职业发展的转变
知道自己要什么
发展型教练与职业发展
学习目标和职业发展
你认识谁确实很重要:关系网、支持者、阻碍者
用发展型教练解决职业顾虑并促进职业发展
职业故事
最后一点
第12章 教练与管理学教育
问题的本质
学习转化
从课堂学习中获取最大利益
定义学习目标
选择正确的学习项目
跟进
管理发展项目与教练型经理人
第13章 远程教练
信任和虚拟团队
发信息怎么样?回到教练的本质
远程教练:关键点总结
第14章 结语
再次强调,技术很重要
人口结构的变化
经理与员工的关系仍是关键
对教练的最后一句话:旧与新
附录 有效教练行为评估