胜任力是每个职场人士必备的能力，是决定一个人职业生涯成败的关键所在。范刚著的《打造岗位胜任力》面向所有职场人士，分析强调胜任力对个人事业发展的重要性，提供提升胜任力的实操方法，助力广大读者获得事业成功。

上篇 管理者胜任力诊断
构建胜任力系统和价值体系
中基层管理者胜任的判断标准
避开胜任力管理的误区
责任与胜任力的区别
让员工胜任，领导必须先胜任
胜任的管理者不见得是“全才”
胜任需要超越自己
胜任力绝不仅仅是“能完成任务”
爱员工但不“惯”员工
中篇 管理者胜任力提升之道
中基层管理者胜任力提升的管理实务
“标杆式”管理是提升胜任力的方法之一
管理者的胜任之道在于领导力
充分利用好激励杠杆
“松紧有度”是带人之法
带队伍要让员工心服口服
管理要“因人而异，因地制宜”
区分具有不同才能和素质的员工
责任落实是最具胜任力的表现
胜任力提升离不开合理授权
胜任力强，战斗力就强
下篇 打造全员胜任力
员工胜任力对于绩效的重要性
全方位考核员工胜任力
员工能否胜任，“管理”是关键
什么样的人坚决不能用
优势互补，弥补团队“短板”
给员工施展胜任力的“舞台”
全方位有效沟通，提升胜任力
积极引导，激发员工胜任力
少“推”多“拉”，主动带领
“放手”是为了更快让员工成长
适当给员工“压压担子”
让员工实现自我管理

当今世界经济一体化的趋势在不断加强，相伴而生的
是市场竞争的日益强化。出于应对竞争的考虑，当今企业
组织对高素质人才的依赖性更加强烈，尤其是依赖于管理
者和员工的高胜任力。毫不夸张地说，任何一个企业和组
织，对管理者和员工的最基本期望就是对胜任力的期望。
胜任的管理者是企业的中流砥柱，是员工最好的表率
，是带动团队的领头人，可以为企业创造出良好的效益、
带来较大的利润；而有胜任力的员工则是企业创利的基本
组织部分，他们能够达到最基本的工作要求，即便遇到再
大的难题也能够主动地找办法解决问题；能够弥补领导的
不足，成为领导的左膀右臂；能够对企业怀有一丝不苟的
责任心，对企业极其忠诚；具有专业技术和独特能力，能
够不折不扣地执行领导交代的任务。
身为管理者，希望拥有什么样的员工，就应该用什么
样的方法或者心态去培养他们，去带动他们，员工的胜任
力固然与其自身努力有着直接的关系，但更缺少不了有胜
任力的管理者的带领与引导，以及工作的磨炼和经验的积
累。
凡是企业优秀部门的工作团队，都是在有胜任力的管
理者亲自带领下，经过不断的人员优化组合与耐心磨合，
才能形成典范。
俗话说“美玉非天成，妙手巧雕琢”，同样，要想成
为有胜任力的员工和管理者，也需要用心学习，增强胜任
力，这样才能早日在人才济济的企业中脱颖而出，成就自
己的成功梦想。

凡是企业优秀部门的工作团队，都是在有胜任力的管理者亲自带领下，经过不断的人员优化组合与耐心磨合，才能形成典范。
在的《打造岗位胜任力》中，作者范刚结合职场实际，提出了提高胜任本职工作的方法，帮助读者全面分析岗位职责要求，有针对性的增强胜任能力。

构建胜任力系统和价值体系
胜任力被誉为“组织发展的优秀基因”，达到胜任力要求的员工，才能在工作中取得优秀的工作表现与绩效；反之，如果不具备相应的胜任力，员工则很难取得优异的绩效。从这个角度看，对于中基层管理者而言，树立基于胜任力的管理价值观，根据胜任力标准进行人才的选拔和培养，可以保证部门人力资源发展的连续性，并能保持组织竞争优势的持续性。
1973年，哈佛大学的戴维·麦克兰德教授提出个体的态度、价值观、自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，都可以称为“胜任力”，胜任力是可以被测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般的个体特征。
“胜任力”这一概念出现后，胜任力的管理知识逐渐被大量知名企业引入日常管理，成为员工管理中的一项重要的基石性工具。
管理大师杰克．韦尔奇在他的《赢》一书中，将“战略三部曲”展现得淋漓尽致，他认为成功的战略有三个步骤：
首先，对你的管理工作制定一个大方向上的规划，即找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。
其次，把合适的人放在合适的位置上，以落实制定的规划。这一点说起来简单，其实不然。无论何种层级的管理者，在实施计划的时候都需要弄清楚，什么类型的人适合从事什么样的事。因为岗位和员工的技能匹配起来，效果才会更佳。
再次，不断探索能实现计划的最佳实践路径。无论是在自己的部门内，还是在部门外，都要试着去寻找实现计划的方法、手段，并且自己还要不断提高。如果你的团队是个学习型的团队，员工渴望每天都能把一切做得更好，那你的计划也许就能充分发挥其效力。因为员工们会通过各种方式学到最好的技能，不断提高工作效率。相反，即使你拥有世界上最好的计划，但如果没有学习型文化氛围，也是难以获得持久的助推力和竞争优势的。
在杰克．韦尔奇的“战略三部曲”中，虽然没有出现“胜任力”一词，但我们可以看出，他的管理思想处处体现着胜任力的价值观。
杰克．韦尔奇认为，员工如果能在岗位上产生高绩效，那就意味着“把合适的人放到了合适的岗位上”，而“合适的人”就是那些具备岗位胜任力的人。“胜任力”模型的构建，就是对企业内部实践经验的最佳探索。其中，“标杆”模型的参照，就是企业外部实践经验的最佳探索。
作为通用电气前CEO的杰克·韦尔奇，始终认为对员工管理的提升是自己对公司的最大贡献。在《杰克－韦尔奇自传》的第十二章“再造克劳顿维尔．再造通用电气”中，他认为克劳顿维尔管理培训中心就是通用电气新思想的传播地。杰克·韦尔奇说：“我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人才的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”杰克·韦尔奇实际上触摸到的是公司最优秀人才的头脑和心灵，即胜任力的构建。
而胜任力系统及价值体系的构建，可以使部门、团队拥有普遍认同的绩效标准，它能够将个人行为和部门目标紧密联系起来，最终促使团队潜在能力大幅提升。因此，管理者应该妥善运用胜任力这一秘密武器，并对之进行合理使用和有效开发，构建适合自己企业或公司胜任力的价值模型。
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