生产运作管理涉及制造业和服务业创造财富过程的各种活动，内容丰富而多样。陈荣秋、马士华编著的《生产运作管理(第4版)》从系统生命周期的观点出发，将生产运作系统从产生(设计)，到生产运作系统的运行(计划与控制)，再到生产运作系统的更新(维护与改进)，将生产运作管理活动有机地组织起来，形成了一个系统的学科体系。在这个体系下，可以将制造业和服务业统一考虑。另外，在处理运筹学、统计学的方法与生产运作管理内容的关系上，不是就方法讲方法，而是从运作管理实际出发，按管理对象将各种方法编入不同的管理内容，正确处理了管理对象和管理方法的关系。

陈荣秋、马士华编著的《生产运作管理(第4版)》是一本优秀的生产运作管理教材。本书密切结合中国实际，系统地阐述了生产运作管理的基本概念、基本理论和方法，将生产运作管理丰富的内容从系统设计、运行、维护和改进的视角组织起来，体系合理、完整。本书提供了较多结合中国实际的制造业和服务业的案例。本书内容丰富、体例规范，每一章章前都有具有启发性的引导案例，章后有供讨论的案例，有丰富的思考题、判断题、选择题和计算题，书后附有这些问题的答案。教材的编写逻辑性强，语言深入浅出、通俗易懂。相对于第3版和高教第3版，第4版对上一版的内容做了一定的精炼，增加了服务运作的篇幅(包括理论和案例)，并适当增加了网络环境下的运作、运作伦理等内容。

《生产运作管理(第4版)》可作为高等院校MBA学员的教科书，也可供管理类各专业学生和广大企业管理者阅读和参考。

出版说明

第4版前言

第3版前言

第2版前言

第1版前言

 教学建议

第一篇 绪论

第1章 基本概念2

 引导案例 罗尔斯-罗伊斯公司的服务转型2

 1.1 生产运作管理2

 1.2 生产运作的分类9

 1.3 流程和时间17

 1.4 供需协调25

 1.5 生产运作管理的历史和发展趋势29

 讨论案例 海尔定制冰箱33

 本章小结34

 思考题34

 判断题35

 选择题35

 .第2章 企业战略和运作策略36

 引导案例 美国西南航空公司36

 2.1 引言37

 2.2 企业战略管理42

 2.3 生产运作策略51

 讨论案例 格力电器股份有限公司60

 本章小结64

 思考题65

 判断题65

 选择题65

第二篇 生产运作系统的设计

第3章 产品/服务设计和技术选择68

 引导案例 新激光打印机推迟上市68

 3.1 引言68

 3.2 产品研究与开发管理72

 3.3 生产流程设计与选择77

 3.4 并行工程：产品开发组织的新方法82

 3.5 计算机技术在产品设计中的运用87

 讨论案例 fh公司跨职能产品开发模式的实践89

 本章小结91

 思考题91

 判断题92

 选择题92

第4章 生产/服务设施选址与布置93

 引导案例 家乐福台湾选址93

 4.1 选址决策94

 4.2 设备/设施布置决策98

 4.3 库房布置103

 4.4 选址与布置决策的定量分析104

 4.5 装配线平衡113

 4.6 非制造业的设施布置115

 讨论案例 海喻公司光缆厂选址分析117

 本章小结118

 思考题118

 判断题119

 选择题119

 计算题119

第5章 工作设计与作业组织121

 引导案例 ITT的崩溃121

 5.1 引言122

 5.2 工作设计125

 5.3 工作测量129

 5.4 人-机工程139

 讨论案例 丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换144

 本章小结146

 思考题146

 判断题147

 选择题147

 计算题147

第三篇 生产运作系统的运行

第6章 需求预测150

 引导案例 广州某超市预测失效150

 6.1 预测150

 6.2 定性预测方法155

 6.3 定量预测方法157

 6.4 预测误差与监控165

 讨论案例 PC纸杯公司的市场需求预测169

 本章小结175

 思考题175

 判断题175

 选择题176

 计算题176

第7章 生产计划178

 引导案例 综合生产计划为菲多利公司带来竞争优势178

 7.1 概述179

 7.2 能力计划181

 7.3 处理非均匀需求的策略185

 7.4 生产大纲的制定188

 7.5 产品出产计划的编制192

 7.6 收入管理198

 讨论案例 红番茄工具公司的综合计划200

 本章小结200

 思考题201

 判断题201

 选择题201

 计算题202

第8章 库存管理204

 引导案例 亚马逊公司的库存管理204

 8.1 库存204

 8.2 库存问题的基本模型211

 8.3 单周期库存模型220

 讨论案例1 在线药品公司应如何同制造商协调订货222

 讨论案例2 菲多利公司的库存管理222

 本章小结223

 思考题223

 判断题223

 选择题224

 计算题225

第9章 MRP226

 引导案例 应该如何计算零部件需求226

 9.1 概述227

 9.2 MRP系统230

 9.3 MRP的扩展240

 讨论案例 智能光纤光缆公司的ERP软件选型246

 本章小结252

 思考题252

 判断题252

 选择题253

 计算题253

第10章 供应链管理255

 引导案例 迪美空调的供应商关系255

 10.1 供应链管理思想的提出256

 10.2 供应链系统设计258

 10.3 供应链管理下的物流管理262

 10.4 供应链管理下的库存控制265

 10.5 供应链管理环境下的采购管理269

 10.6 供应商管理276

 10.7 服务供应链管理278

 讨论案例 HP台式打印机供应链的构建282

 本章小结284

 思考题284

 判断题284

 选择题285

第11章 制造业生产作业计划与控制286

 引导案例 张教授应该接受哪些项目的开发任务286

 11.1 作业计划问题的基本概念287

 11.2 流水车间作业计划问题289

 11.3 单件车间作业计划问题296

 11.4 生产作业控制301

 讨论案例 如何选择上菜顺序307

 本章小结308

 思考题308

 判断题308

 选择题308

 计算题309

第12章 服务业的作业计划310

 引导案例 护士排班310

 12.1 服务企业的运作311

 12.2 排队管理314

 12.3 排队模型320

 12.4 人员班次安排322

 讨论案例 让病人等待？在我的办公室不可能发生328

 本章小结330

 思考题330

 判断题331

 选择题331

 计算题331

第13章 项目计划管理333

 引导案例 重点项目验收会议的组织333

 13.1 项目管理概述334

 13.2 网络计划方法337

 13.3 网络时间参数的计算343

 13.4 网络计划优化349

 讨论案例 西南大学露天运动场建设356

 本章小结357

 思考题357

 判断题357

 选择题357

 计算题358

第四篇 生产系统的维护与改进

第14章 企业业务流程重组362

 引导案例 HP的人事管理改革362

 14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征362

 14.2 BPR的基本内涵364

 14.3 企业组织与业务流程370

 讨论案例 伊梅申公司375

 本章小结376

 思考题377

 判断题377

 选择题377

第15章 设备维修管理378

 引导案例 EAM系统使设备管理人员放心378

 15.1 设备管理概论379

 15.2 生产维修382

 15.3 基本维护决策386

 15.4 设备维护业务外包390

 讨论案例 A公司实施TPM的经验394

 本章小结396

 思考题397

 判断题397

 选择题397

 计算题398

第16章 质量管理399

 引导案例 要工期还是要质量399

 16.1 质量与质量管理399

 16.2 全面质量管理404

 16.3 统计质量控制409

 16.4 抽样检查417

 16.5 ISO 9000简介422

 16.6 服务质量管理427

 讨论案例 A公司的质量管理之路429

 本章小结431

 思考题431

 判断题432

 选择题432

 计算题433

第17章 精细生产434

 引导案例 灾难之后的JIT434

 17.1 概述435

 17.2 准时生产的实现444

 17.3 实行精细生产的条件和保证452

 讨论案例 戴尔电脑公司的精细生产459

 本章小结460

 思考题460

 判断题460

 选择题461

 计算题461

第18章 其他先进生产方式462

 引导案例 钱往哪里投462

 18.1 OPT和TOC463

 18.2 敏捷制造472

 18.3 现代集成制造系统477

 讨论案例 约束理论在某汽车制造企业物料供应系统中的应用486

 本章小结488

 思考题489

 判断题489

 选择题489

附录A 练习题答案490

附录B 标准正态分布表517

附录C 泊松分布表519

附录D 随机数表523

附录E 管理图的相关数据525

附录F 学习曲线表527

参考文献529

2．基本内容

试想你要开办一个汽车制造厂需要做些什么。首先，你需要进行产品决策，是生产载重汽车还是生产轿车？如果生产轿车，是生产高档轿车还是生产中低档轿车？产品是采取模块化结构，还是一体化结构？模块化结构便于分散制造，一体化结构使产品精细。产品决定之后，要确定每年生产多少，不同的生产规模对制造流程的选择影响很大。然后，要确定供应链的模式，是采用高效供应链，还是敏捷供应链。同时，对本企业需要确定在何处建厂，确定工厂的平面布置和生产车间、库房和办公室的布置，要进行工作岗位设计。这些内容都涉及生产系统的设计问题。以上任务完成后，工厂要投入生产，正式运行。在生产系统运行阶段，要编制生产计划和生产作业计划，合理安排人力、物力和财力，控制进度和库存，使产品能够按照顾客的要求生产出来。为了使生产活动适应需求的变化，高效率、低成本、高质量、灵活地生产产品，就要对生产活动进行持续不断的改进。对于服务业，如办医院、办学校，也会遇到类似的问题。

生产运作管理包括对以上活动的管理，大体可以分为对生产系统设计的管理、对生产系统运行过程的管理和对生产过程改进过程的管理。

生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、工艺选择、能力规划、生产运作设施的选址、供应商的选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计等。生产运作系统的设计一般在设施建造阶段进行。但是，在生产运作系统的生命周期内，不可避免地要对生产运作系统进行更新，包括扩建新设施、增加新设备；或者由于产品和服务的变化，需要对生产运作设施进行调整和重新布置。在这种情况下，都会遇到生产运作系统设计问题。

生产运作系统的设计对其运行有先天性的影响。如果产品和服务选择不当，将导致方向性错误，一切人力、物力和财力都将付之东流。厂址和服务设施的位置选择不当，将铸成大错。在何处建造生产运作设施对生产经营活动的效果有很大影响，尤其是对服务业。同时，位置和设施的布置往往决定了产品和服务的成本，决定了产品和服务在价格上的竞争力，甚至决定了一个组织的兴衰。

生产运作系统的运行，主要是讲在现行的生产运作系统中，如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。生产运作系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。

计划方面解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求、确定产品和服务的品种与产量、设置产品交货期和服务提供方式、编制生产运作计划、做好人员班次安排，以及统计生产进展情况等。

组织方面解决如何合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用问题。生产要素包括劳动者(工人、技术人员、管理人员和服务人员)、劳动资料(设施、机器、装备、工具和能源)、劳动对象(原材料、毛坯、在制品、零部件和产品)和信息(技术资料、图纸、技术文件、市场信息、计划、统计资料和工作指令)等。劳动者、劳动资料、劳动对象和信息的不同组合与配置，构成了不同的组织生产的方式，或简称生产方式，如福特生产方式、丰田生产方式。一种生产方式不是一种具体方法的运用，而是在一种基本思想指导下的一整套方法、规则构成的体系，它涉及企业的每个部门和每一项活动。

控制方面解决如何保证按计划完成任务的问题，主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。对订货生产型企业，接受订货控制是很重要的。接不接、接什么、接多少，是一项重要决策，它决定了企业生产经营活动的效果。投料控制主要是决定投什么、投多少、何时投，它关系到产品的出产期和在制品数量。生产进度控制的目的是保证零件按期完工，产品按期装配和出产。库存控制包括对原材料库存、在制品库存和成品库存的控制。如何以最低的库存保证供应，是库存控制的主要目标。

1．1．5 生产运作管理者所需的技能

生产运作管理者对组织所提供的产品和服务负责。要搞好生产运作管理，必须有一支高水平的生产运作管理人员队伍。生产运作管理人员运用企业的绝大部分资产(固定资产，如设施、设备等；流动资产，如现金、原材料、在制品和成品)来组织生产运作，他们活动的效果决定了企业效益的好坏。因此，生产运作管理人员在企业中的作用是十分重要的。

由于不同社会组织的生产运作活动差别很大(如银行的运作和汽车制造厂的生产)，生产运作管理者的具体工作业务的差别也就很大。然而，作为管理者，他们所做的工作是有共性的。生产运作管理者与其他管理人员一样，也是通过他人来完成工作任务。因此，他们的工作主要是计划、组织、指挥、协调和控制。具体地讲，计划就是要确定在一定时期生产运作的目标，以及达成目标需采取的方法和措施，包括确定需要多少生产能力、选址、设施布置，确定所要提供的产品和服务，确定自制还是外购，编制生产作业计划等；组织包括确定生产运作的集中程度，确定将什么任务转包出去，确定谁来做、做什么、何处做、何时做以及怎样做；指挥包括分配任务，发出指令，提出建议和激励下属高效、准时完成所分配的任务；协调则是使不同部门、岗位相互配合，和谐地开展工作；控制包括衡量所做出的结果，并对出现的偏差采取纠正措施，具体的控制包括质量控制、库存控制等。

为了完成生产运作管理任务，生产运作管理者必须具备两方面的技能。

(1)技术技能。技术技能包括两方面：专业技术与管理技术。生产运作管理人员面临的是转化物料或提供各种特定服务这样的活动，他们必须了解这个过程。因此，必须具备有关的专业技术知识，特别是工艺知识。不懂专业技术的人是无法从事生产运作管理的。但单有专业技术知识对生产运作管理人员是不够的，他们还需要懂得生产运作过程的组织，懂得计划与控制，懂得现代生产运作管理技术。这些正是本书要讲的内容。

(2)行为技能。生产运作管理者要组织工人和技术人员从事生产活动，他们必须具备处理人际关系的能力，要善于与他人合作共事，调动他人的工作积极性，协调众人的活动。

因此，对生产运作管理人员的要求是很高的。要获得这些技能，成为一名有效的生产运作管理者，一靠培训，二靠实践。生产运作管理人员是企业的宝贵财富，企业主管应当充分发挥他们的作用。

1．2 生产运作的分类

可以从不同的角度对生产运作进行分类。如果从管理的角度，可以将生产运作分成两大类：产品生产和服务运作。

P8-9

继农业经济和工业经济之后，服务经济时代已经到来。为了及时反映制造业和服务业发生的新变化，应机械工业出版社的要求，并根据读者的反馈意见，我们对2009年出版的《生产运作管理》(第3版)进行修订。

本次修订增加了服务运作管理的内容和案例，调整了一些章节的结构，更新了内容，将部分长案例更换为更加适于讨论的短案例，修订了文字表达方面的错误。具体修改内容如下：

(1)第1章更新了服务业发展的有关统计数据，阐述了产品生产和服务运作的异同，增加了服务和服务业的概念和特点，更换了引导案例。

(2)第2章生产运作总体策略部分，增加了产品结构集成化和模块化、产品／产业结构演变的双螺旋模型以及配送网络选择的内容，压缩了预测驱动和订单驱动方面的内容，更换了讨论案例。

(3)第3章增加针对2008年金融危机后新的市场环境、做好产品开发的重要性等内容。

(4)第5章增加了针对80后、90后员工的工作设计，强调必须考虑新生代员工的个性化需求。

(5)第7章对7．3节“处理非均匀需求的策略”进行了改写，更新了引导案例和讨论案例。

(6)第8章更换了引导案例和讨论案例。

(7)第10章增加了“服务供应链管理”一节。

(8)第11章更换了讨论案例。

(9)第12章增加了排队管理的内容，更换了引导案例和讨论案例。

(10)第13章更换了讨论案例。

(11)对第16章的16．5节进行了改写，对ISO 9000的发展进行了更新，补充了2004年和2008年更新修正的内容，增加了服务质量管理的内容。

(12)对第17章进行了充实和改写，更新了引导案例。

(13)第18章删去OPT软件方面的内容，增加了约束理论(TOC)的内容。

本书第1、2、6、7、8、9、11、12、13、17章与第18章的18．1和18．2节由陈荣秋编写和修改，第3、4、5、10、14、15、16章和第18章的18．3节由马士华编写和修改。全书由陈荣秋统稿。

本书在编写过程中参阅了较多中外文参考书和文献资料，主要参考文献已列在书后。在此对国内外有关作者表示衷心的感谢。

由于编著者水平有限，书中的不妥之处，敬请读者批评指正。

陈荣秋 马士华

2012年11月于华中科技大学管理学院