无论在什么样的组织中担任管理者，你都需要有才华的员工尽他们最大的努力去工作。与有绩效问题的员工相比，优秀和良好的员工可能只获得很少的关注，但他们是最有可能对组织有贡献的人。

詹姆斯·M·亨特、约瑟夫·R·温特劳布编写的《成为教练型经理人(行动教练如何帮助人才发展第2版)》借鉴了几千名实际应用教练技术的管理者的经验，用简明易懂、条理清晰的语言、真实的案例和自我练习，为企业管理者提供了一套有效的发展性教练方法，使他们能够帮助人才达到更高的技能水平、在组织中表现得更好，并取得个人的发展和成功。

詹姆斯·M·亨特、约瑟夫·R·温特劳布编写的《成为教练型经理人(行动教练如何帮助人才发展第2版)》借鉴了几千名实际应用教练技术的管理者的经验，用简明易懂、条理清晰的语言、真实的案例和自我练习，为企业管理者提供了一套有效的发展性教练方法，使他们能够帮助人才达到更高的技能水平、在组织中表现得更好，并取得个人的发展和成功。本书不但可以提升管理者自身的能力，更会令企业员工能力更强、凝聚力更高，从而使企业实现更大的发展和飞跃。第2版针对当今世界新的发展变化，更新了部分案例和相关论述。

第1章 导论：教练型经理人

 教练可以帮助想要学习的员工

 教练对经理有益

 为什么没有更多的教练型经理人

 教练与学习

 教练型经理人与情商

 教练不同于指导

 为什么要成为教练型经理人

 教练的方法决定了教练的效果

第2章 发展性教练综述

 发展性教练：一个案例

 发展性教练的简单模型

 体验教练

第3章 作为教练型经理人，你如何定义成功

 把重点放在业务经营上的教练型经理人

 不仅仅要结果，还要过程：如何完成工作

 教练型经理人应该重视什么？是能力

 如果公司拥有能力模型

 如果公司没有能力模型

 教练与选拔

 总结

第4章 创造教练友好环境

 教练友好环境的价值与实践

 教练友好环境与高效能组织

 在业务单元创造教练友好环境

 长期保护教练友好环境

 教练友好环境的未来

第5章 教练型经理人的发展与“教练心态”

 天生的教练

 学习教练技能的经理

 任何人都可以学习教练技能吗

 教练心态：辅助的态度

 教练型经理人

第6章 可教练的学习者

 可教练

 员工想要从教练中得到什么

 可教练的学习者的特征

 印象管理的问题

 教练的障碍：何为明显的“缺乏可教练性”

 教练能力：把每位员工当作一个个体

第7章 停止行动，开始教练谈话

 用教练心态抓住教练机会

 对学习机会保持警觉

 时机对吗

 建立或者重新建立融洽关系

 问反馈性的问题，聆听以取得理解

 学习提问有用的问题

 在实际情况中帮助员工定义并建立主人翁精神

 跟进：就接下来做什么会有帮助询问员工

 实践案例：停止行动，开始教练谈话

 停止的时机与教练谈话

第8章 教练镜子

 为什么绩效数据――即使观察到的数据――都是可疑的

 真正的问题：从选定的数据中得出推论的倾向

 误差与期望：所见即所得

 从直接观察和其他收集绩效数据的方法中获取最大价值

 被教练者的角色

 教练型经理人是观察者：从局外人的观点提升学习和绩效

第9章 提供平衡和有用的反馈

 反馈的好处

 反馈存在的问题

 使反馈有用――小结

 提供平衡反馈的基础

 反馈的情感影响

 将反馈这个不完美工具的价值最大化

 反馈提供者的发展

第10章 这一切是什么意思？――协作地诠释学习需求

 你需要知道原因吗

 教练谈话

 根本原因

 个体因素

 文化因素

 团队与组织因素

 阐释绩效时“正确”的重要性

第11章 目标设定与跟进让改变发生

 已计划好的发展

 制定目标

 如何改变

 解冻

 改变

 再冷冻

 为学习与改变做出承诺

 总结：目标设定与跟进工作

第12章 教练和职业发展

 现代组织职业发展综述

 知道自己要什么

 选择学习目标

 你认识谁确实很重要：关系网、支持者、阻碍者

 用发展性教练态度对待职业关注，提升职业发展

 为职业发展而教练

 结论：发展性教练与职业发展

第13章 发展性教练和绩效问题

 产生绩效问题的原因

 不称职的经理与沟通不良的期望

 错误的人在错误的岗位上

 对的人在错误的岗位上

 个人问题

 性格

 团队问题

 组织变革

 应对绩效问题：一些教练指引

第14章 用教练影响课堂投入

 问题的本质

 学习转化

 从课堂学习中获取最大利益

 定义学习目标

 选择正确的学习项目

 跟进

 课堂与教练

 后记教练型经理人

 技术与教练

 人口结构的变化

 困难时期的教练

 与教练型经理人的关系是关键

 对教练的最后一句话：旧与新

现在很多组织开始理解发展是如何真正地发生作用的。“我们擅长数字，也擅长告诉员工做什么，但我们不是发展性领导。只告诉员工做什么，只会使他们更加依赖领导。不能继续这样做，要让他们自己思考。”这是过去十年来我们从人才管理和人力资源领导那里听到的一些意见。除非下一代的人才有学习、思考和成长的机会，否则他们不能得到发展。如果今天只关注数字，明天我们就会失败。人们通常还关注下面这个问题：公司的CEO真的想优先发展人才吗？过去，这个问题的答案多种多样，但是负面的多过正面的。现在，天平似乎开始在向另一边倾斜。“婴儿潮”时期出生的一代人即将迎来退休高峰(我们认为)，劳动力越来越多样化，新技术的运用和新商业模型出现，都要求不断的学习和人才发展。

过去十年，我们已经与超过4000位经理和企业家讨论过教练工作和人才发展(本书第1版问世后，我们又和另外2000位左右的经理和企业家讨论过)。此外，我们有大量的机会与公司领导、人力资源专家、最好的公司里的学习和发展专家，以及非营利组织领导者谈话。从他们那里，我们不断得到关于如何从经验中学习，以及经理如何通过教练的友好氛围而在其团队和公司里发展组织能力的案例。

这种能力的核心是谈话，我们称为教练谈话。教练谈话远不只是员工的反馈机会。反馈，像本书后面章节描述的那样，只是从经验中学习的过程的其中一步而已。在教练谈话里，存在两个个体，一个是教练型经理人，另一个是他的下属，两个人正式或者非正式地讨论员工面临的挑战／问题／任务。这种谈话不仅仅是为了讨论业务上的目标，参与者也谈论如何努力达到这些目标。就是这些关于过程、行动和决定的谈话，让员工尝试解决挑战的同时又能够从经验中学习。

我们将在第2章综述发展性教练模型，并且在接下来的章节详细讨论它的各种组成部分。那么本章的目的主要是什么呢？在教练谈话中，经理经常通过问问题鼓励员工对自己的行为进行思考：通过检查自己的行为，来知晓他们的期望值和实际表现之间的差距。如果员工自己就能批判性地思考自己的行为，那么在有组织中其他人的陪伴和帮助的情况下进行的反思，则会取得更好的效果。我们在下面会对此进行更详细的描述。但是，就反思本身来说，也许并不足以使员工全面了解自己的行为，以及自己在达到预期结果的过程中需要扮演什么角色。

教练型经理人有必要向员工提供反馈意见，以帮助他们更加清晰地理解自己的行为，并偶尔在他们需要的时候提供建议。但是后一个策略需要小心运用，以免破坏员工后面的部署和进一步改进工作的主人翁精神。一个好的教练型经理人知道什么时候该介入并提供反馈意见和建议，什么时候该退出让员工自己想清楚。(父母、教师、体育教练会对这种困境十分熟悉。)在大多数情况下，人们也许会觉得经理的风格和时间选择将决定以上问题的答案，但是一位有经验的教练型经理人应该根据员工需求做出判断，而不是根据自己的偏好。

我们非常清楚地认识到上述内容也许已经吓跑了某些有兴趣提升自己培训员工的能力的人。请不要害怕!要让这些技巧发挥作用，你并不需要做到“完美”，只需要做到“还不错”就行。意图在这里并不重要，你接受被培训员工的反馈意见的能力也不重要。只要你真诚地尝试提供帮助，或者你已经让员工认识到你需要他们的帮助才能更好地教练他们，你就已经做得不错了。是的，实践确实有用，但是完美绝对不是你要达到的目标。

正因为如此，除了一些基本的技能之外，双方之间的信任显然是一个至关重要的因素。这就是为什么我们说意图很重要。如果你真的想要提供帮助而不是惩罚，如果你真的想了解员工和他们的工作情况，并相应地表现出来(我们将非常详细地讨论这一点)，那么，在你与员工之间将产生足够的信任，而这种信任正是推动教练进程的因素。(当然，如果因为你的表现方式与意图相反，从而不经意地破坏了你努力建立起来的信任，那么单纯的意图本身就不够了。这可能会在无意识的情况下发生，我们在后面将更详细地探讨这个问题。)  学习成为教练，以及与员工之间建立信任，最佳的办法就是尝试进行教练实践。你要熟悉发展性教练模型的基本知识，让员工知道你的计划，并向员工索取反馈意见。

但是，当经理尝试进行教练实践时，往往也是焦虑产生的时候。为什么？多年来，经理对教练存在错误的认识模型，认为这是对付严重绩效问题的方法。但当员工出现持续性严重绩效问题的时候，我们所说的教练模型也许已经不能起作用了。员工可能更倾向于掩盖问题，而不是把问题表达出来。信任降到最低程度，或者根本不存在，因为经理的自然天性就是代表组织的利益，而不是员工的利益。员工会思考其他选择，紧张由此产生，沟通渠道被堵塞。这就是大多数经理对教练应用情况的理解。P3-5

本书专门为想要成为更好的经理的读者而写，尤其是那些想要通过实质地培养员能力而更加有效地提高组织能力的人。要成为这样的经理，基本的做法很容易：花时间雇用合适的员工，并寻找愿意为团队或者组织责任做贡献的人。寻找这些基本的力量，尽量给加入组织的员工提供具有挑战性的工作，以帮助他们成长。然后——这一步在实践中很容易被经理忽狈，——面对上述挑战的时候，帮助员工从经验中学习。帮助员工学会对自己的努力进行反思，会帮助他们提升绩效，但更重要的是会使他们作为员工以及个人而获得成长。员工会因此而感谢你，而组织也更有可能获得成功。如果你经营生意，直接地说，你会赚到更多的钱。如果你在任务驱动型的组织，如医院，员工会提供更好的服务。对自己的工作，你的感觉会更好，至少在大多数情况下是这样的。这就是本书想要传达的信息。

当然，情况并不那么简单。如果是那么简单的话，很多像我们刚才描述的那样的经理已经产生了。我们还不能肯定这样的经理有多少，但是很有可能，比起10年前我们刚开始写本书第1版的时候，现在已经多了很多“教练型经理人”。我们并不是将任何显著的进步归功于自己，但是也许，我们有一定的帮助。现在我们发现，不管出于什么原因，当讲到建立帮助人们从经验中学习的关系的价值的时候，我们得到的来自各行各业读者的“反馈”很少。因此，从这个方面来考虑，也许事情有了更好的进展。然而，我们猜想，管理实践并没有改善到能够让普通员工全心投入工作的程度。

恐怕改善管理’实践的必需条件也尚未得到提升。大规模的经济危机和看似永无止境的付出巨大代价却只关注短期结果的情况，并不能帮思考如何建立更好的组织。与此同时，对高效领导力的需求却呈指数增长，没有人清楚我们是否可以满足这些需求。问题不在于下一代人，而在于我们这代人。下一代人很清楚，他们需要不停地学习来保持工作的最佳状态，尤其当他们想要升迁时。然，有时候，个别人得到提升并不是因为自己的努力，但在大多数情况下，他们是因为自己的努力而得到提升的。下一代的领导已经产生，随时准备好上任，但是他们需要帮助，才能变成领导。

我们已经明白，要成为教练型经理人，只具备几种具体能力是远远不够的。一般来说，教练型经理人需要具备成熟的思想，能够超越自己的个人需求，为更大的组织及在组织里面工作的人着想；他们挤出时间培养员工，尽管时间可能是他们最珍贵的资源。他们这样做是因为深知这是自己应尽的职责，是理所当然的事情，也会有助于组织发展(就像尽责的父母与公民一样)。

只顾自己个人需求和压力(或欲望)的领导可能没有时间帮助员工成长。他们太忙于生存。在教练型经理人的工作中，可以找到很多关于糟糕领导的笑话。我们经常说的一个最普通的笑话，是下面这句话的不同版本，“看见工资单的时候，我就知道组织对自己的评价了”，这暗示了零绩效评价事实上是存在的。我们曾经以为这个笑话很好笑，但直到几年前，这样的事情发生在我们其中一个人的身上，我们才知道这一点儿都不好笑。

优秀的经理建立(或经营)让员工感觉有价值的组织，少一点儿都不及格。糟糕的经理夺走组织的生命力和员工的职业操守。短期内，糟糕的经理领导的组织也许还会侥幸成功，但是随着时间推移，组织内往往会出现员工绩效恶化、士气低落的情况，这通常会导致组织经营失败或彻底倒闭。显然，我们需要更多的人走出来，充当高效的领导和经理。因此，经过14年的努力，我们眼前的目标比任何时候都更加明确。这项工作也显得更重要、更紧迫。在本书的第2版中，我们希望为那些想要迎接这些挑战的人服务。我们感谢你的关注，也希望可以帮助你。

在本书的第2版中，我们尝试保留有用的部分，删减实践证明无效的内容，并增加一些我们认为你可以考虑的部分。(请注意，为了不断提升自己，在漫长的计划之后，你应该继续做什么，开始做什么，停止做什么？)在这样的努力下，我们不仅得到了很多参与巴布森学院领导力教练和团队项目的人的帮助，还得到了读者、用这本书上课的教师、咨询师、MBA学生，尤其是巴布森学院“快速通道”的MBA学生的帮助。“快速通道”是一个为更有经验的、有自主学习和发展能力的在职专业人士而设的速成MBA项目。我们教给MBA学生人才管理的手段，使得他们可以更好地发展自己的能力，以及在组织里培养人才。在这个过程中，我们找到了自认为更加有效的办法来组织材料，进行陈述。

本书用类似第1版的方法描述了发展性教练的基本战略手段。在第2章中，我们进行了简要的综述，提供了稍微扩展的案例。如果时间紧迫，建议你先阅读第2章，然后就可以利用发展性教练模型的摘要来选择阅读接下来你关注的章节。

第3～6章描述了教练环境的设置。这几章论述的是，为了创造可进行教练工作的环境，经理需要做什么。第3章详细讨论了如何应用发展性教练模型来定义自己想要达到的目的，强烈建议你不要错过这一章。教练技能只是由经理支配的一种工具，应该和其他工具相适应，但更重要的是j经理应该清楚自己想要达到什么目的，并且跟组织内的人员好好地沟通这一点。如果可以有效地做到这一点，就会给那些与经理一起工作，希望从经验中学习的员工描绘出一幅非常有用的地图；如果做不到这一点，就会把事情搞得混乱。

同样地，经理需要花一定的时间使雇佣活动与组织目标、人才培养工作相协调。花大量宝贵的时间和精力尝试培养不适合眼前机会的人是毫无意义的。在这里，我们还补充了关于选拔过程如何适应人才管理工作的讨论。由于本书并不是一本关于人才选拔的书，因此，假如在此领域你需要更多帮助。可以参考其他有用的资料。

即使已经定义了目标，并且尝试为组织选拔愿意学习和适合所需角色的员工，创造一个有利于进行发展性教练谈话的环境也非常重要。第4章讨论教练友好环境。如果可以创造良好的环境——人们也许会将之称为积极的工作氛围或文化，你很可能会发现，即使你不推动，教练工作也会产生突破。没有恐惧的阻碍，教练谈话会自然地发生。我们再次鼓励你用战略的眼光看待这一点。创造互相帮助的工作环境，你自己的助人责任就会得到分担。

第5章讨论了一个棘手的话题：如何成为好的教练型经理人。这仍然与意图有很大关系。你必须成为好的聆听者，然而，你不需要做得事事完美，只需要对你的员工表现出始终如一的兴趣，并渴望帮他们获得成功就可以了。本章还将讨论成为教练型经理人的途径。

第6章继续强调仔细部署教练工作的重要性。发展性教练不是补救性教练。第6章将帮助你思考哪一方可以从发展性教练的实施过程中得益最多。

建立正确的教练方式和维持发展性教练谈话的策略，以成为高效的教练型经理人，所需要的技能大多数是可以培养的。第7～11章讨论了策略问题。最重要的是创造有效教练谈话的能力。教练不是反馈。实际上，你将在第9章看到，员工自我反思的缺失，使得作为一种学习工具的反馈遭受非常严重的阻碍。反馈只是教练过程中一个很小的部分。我们希望，这些章节可以培养经理更加自信地聆听和提出有用问题的能力，并且明白一个有效的谈话可以对真正的提高有多大帮助。然而，像在第11章所提到的那样，有另一个令人苦恼的问题：如何在保持员工责任心的同时又令他们有安全感？这很大程度上关系到你如何帮助员工定义目标。清晰的目标会促进责任感的提高。第11章有助于你更清晰地帮员工定义自己的目标。

第12章建立在第11章的基础上，阐述了发展的意义。学习目标通常与被教练者的职业目标联系在一起。即使会带来一些内在的挑战，这也是有意义的。我们开始相信，职业发展与在职学习的关系已经变得错综复杂，混乱至极。但这也不是绝对的。第12章介绍了已被大量实践证明了的职业发展的新计划。如果说，在某种程度上，职业是个人与组织之间谈判的结果，那么，职业发展计划就应该被理解为进行中的谈判。经理和组织有他们的需求，员工也一样。我们建议，可以把双方的因素都考虑在内。但是，员工必须成为有效的谈判伙伴，而很多员工并不能达到这样的水平。任何需要或者想要与员工谈论职业发展的经理，应该仔细阅读本章。为支持员工的发展，以帮助他们更好地工作，也许经理与员工一起分享本章的观点也一样重要。我们发现，员工知道、准备得越多，职业发展讨论的结果就越好。

最后，第13章和第14章讨论了两个对大多数经理来说仍然具有挑战性的问题。第13章讨论的话题是尝试影响有严重绩效问题的员工，而发展性教练看上去对他们没用。没有任何一种工具可以对所有人有效，你也许需要考虑其他的选择。第14章将在积极的调子中结束。如果你或者组织正在为员工课堂培训提供资金，建议你思考如何通过联系课堂学习和在职学习，将投资的积极影响最大化。

从我们写本书第1版开始，这10年间，组织内发展性教练领域的内容已经有了很大的改变。在为第2版做准备的时候，我们被迫思考新技术的出现以及它们对教练的影响：金融危机导致很多大企业倒闭和劳动力人口性质的持续演变。然而，无论去哪里，我们都被继续告知，“我们的经理没有做足够的教练”。很多事情看上去已经改变了，但其实改变得并不多。在本书结束之前，我们想简要地总结一下我们面临的“比较和对比”的情况。首先，什么改蛮了？

我们本来希望可以在本书第2版中展示限定性的基于距离的教练模型，但是，那个限定性的模型在继续演化。大部分教练核心技术可以应用于非面对面的环境。有些行政人员教练已经多年通过电话练习这个技巧。跟进工作报告显示，在正确的环境下，这很有帮助。特定的技术看上去能促成教练，并对教练行动提供帮助。

技术可以促进人与人之间关系的创建，也可以促进教练和指导关系的发展。社交网站可以让有不同需要的人联系到那些有正确专业知识的人成为可能。

这实际上可能彻底改变公司支持的教练指导项目的性质。这种以网络为基础的教练指导系统允许人们参与大范围的指导活动，也许几年前，这还很让人吃惊。这些指导活动包括定义与组织认可的能力需求有关的发展领域，明确表明学习目标，通过数据库进行合适的教练指导匹配(公司指导项目最消耗时间和金钱的方面之一)。促进这种匹配的成本大大减少，项目参与者高度民主，更能让任何人都参加。

参与者可以控制他们的学习活动，这是发展性教练过程的主要特征，同时还可一以获取大量附带收益。然而，这需要对就参与者而言的发展关系的本质进行反思。学习和发展关系可能从任何方面产生。很明显，还需要认真营造公开谈话的教练友好环境。这样，技术就可以用作桥梁，并管理教练工作。主要的交流——教练谈话，仍然是一样的。

还有一个重要的问题。教练和学习实际上发生了吗？初步看来，结果是积极的。然而，我们必须注意，这种项目的成功依赖于相关人员的一系列技能。他们知道如何利用网络环境进行教练吗？他们首先需要具备基本的教练技能，但是除此之外，进行在线教练工作和作为在线教练所需的相关技能也是必要的。后者仍然只有很少的人能够理解。因此，我们不得不得出结论，面对面或通过电话的教练谈话仍然是发展性教练的黄金标准。

我们可以正确使用这个黄金标准吗？我们建议那些已经管理实际性团队的人给我们提供一些关于什么技巧最合适的意见。面对面或电话沟通可能是团队管理和教练中最佳、最重要，也是最模糊或最困难的关注点。面对面和／或电话交流在教练关系的早期也显然很重要。然而、，只要控制得当，信息共享和更新，也可以通过电子邮件或使用其他网络手段来完成。(考虑在音频或视频缺失的情况下，人们多么容易误解另外一个人。)

年轻的学习者对教练很可能有非常不同的期望。目前的数据显示，他们想要得到更多教练，想要教练更多地发生在他们的工作中，而且是非正式的。这对推动更多经理从事教练工作可能是一件好事。对教练的需求将会增加。好的经理，或者那些希望成为好经理的人需要及时做出回应，否则他们将会失去有才华的员工。

我们预测，这一代的学习者也将不断推动在教练中利用新媒介和新技术的探索。例如，他们具备通过短信进行流程沟通的能力，也许这更容易将书面沟通运用到教练工作中。

 在写作本书第2版的工作接近尾声时，我们面临着严重经济衰退。失业率非常高，而所有企业都似乎面临着“人才争夺战”。培训和发展预算被大量削减，虽然不是所有组织都这样做。短期生存的思维似乎是把公司牢牢控制在领导者手里。没什么新鲜的，是不是？

但事实上，越来越多的组织已经决定不要被短期生存的指导思想操纵。是的，组织已经砍掉了大量培训计划。也许在某些组织中，缩减的培训数量很巨大，已经产生了负面的影响，导致了管理模型的转变。无论什么旧方法，在很多业务范畴内可能真的不再有效。新方法、创新和驱动创新的领导力可能占据重要位置。一些管理人员，即使在管理教练上的花费减少了，也决定不减少他们对领导力发展的预算。

然而，他们变得更有成本意识，因此期望经理做更多的教练工作。在艰难时期，发展性教练实际上得到了大力的推动。发展性教练有以下两个趋势。第一个趋势是，领导者更倾向于被要求承担教师和经理的角色。原因很明显：教练型经理人了解公司和企业，也了解他们自己的工作。如果他们可以学着进行教练和教学，就能在一个比学习和发展专家更好的位置上对成功绩效和职位晋升提供清晰的理解。

第二个趋势是更多的挑战。在我们生命的头二三十年中，我们曾经通过大量的学习获取知识，然后将学到的知识运用到自身的职业中。现在这不再是一个可持续的方法。终身学习将使人更容易获得成功。然而，大多数员工不知道如何进行终身学习，大多数经理也不知道如何向有需要的人提供支持。因此，支持经验学习的发展性教练势在必行。但是在现有的水平之外，我们还需要更多。有效的教练型经理人应该创造一个员工能终身学习的环境。如果要在困难时期维持学习，我们需要变得更少依赖“专家”，并通过经验学习和教练型经理人指导，互相帮助、自我帮助。

无论是否受到技术或其他创新策略的影响，员工与经理的关系都为他对工作和组织的感受设下了基调。这种关系的威力不容忽视。我们提出，当员工与经理有密切关系时，双方共同工作、发展学习，是一件令人兴奋的事情。这种关系的威力远远超出了其促进学习的能力。它可以促进参与度的提升，并且带来人性化的支持。

鉴于这点，组织应该做什么呢？问题的大部分答案非常明显：创造员工可以自由讲话而不用害怕受到报复的公开、诚实的氛围。鼓励人们承担管理风险。不要惩罚创新的失败——而要奖励他们。对新想法表示兴趣，在公司水平上时刻保持创新。确保所有管理层关注业务、共同体和更大的商业世界。换句话说，表示出你重视学习。保证薪酬分配系统不会阻碍学习。除此之外，还要注意关系的价值。关系让学习变成可能，也对领导力、创新和沟通提供支持。

对于教练型经理人本身，请记住教练是一种技能。大多数经理不知道如何实践教练。他们需要通过高质量的培训来理解教练是什么，如何进行教练。大多数组织能够为经理提供基本的培训。然而，像大多数成人学习一样，在职学习最重要。在培训项目中，教练们已经一致发现，与其他教练一起工作和谈话的能力可能是对他们最有帮助的部分。教练不是一个概念性的复杂任务，而是一个执行性的复杂任务。每个教练的遭遇都是不同的，就像每段经理与员工的关系一样。教练型经理人的学习来自对每个具体情况的思考：在帮助这个员工的具体工作中，我可以学到什么？

通过这种反思，教练型经理人可以互相帮助，只需要借助于基本的教练知识和对公司与员工情况的基本了解。对于某些公司的高级管理层来说，他们经常在每个季度花费几个小时与他们属下的业绩最好的50名左右的员工(如是小公司，就选择前三四名)共同探讨他们的工作是如何开展的。管理者和员工们一起回顾“高潜质”的任务，他们正在学习什么，为下一个任务做好了什么准备，以及一路上需要什么帮助。(如果管理层不这样做，那么应该改变。)思考一下在组织中推广下面这个工作流程的意义是什么：把一组在相关领域工作的经理集中到一起，反思并讨论自己的能力，他们的工作做得怎样，他们需要学习什么，以及需要为下一步做的准备。这样的讨论有价值吗？我们觉得会有。我们建议创造这样一个过程，这很可能成为组织最重要的行动之一，因为可以创造教练友好环境。

最后一点建议是，永远不要忘记自己的学习需求。你可能因为喜欢提供帮助和发现的过程而实践教练行为。总体来说，那些实践教练的人都是喜欢学习的人。教练型经理人也喜欢接受教练。找一些跟你兴趣相投的人，花点时间反思自己做得好的地方和需要继续努力的地方。