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| 书名 | 权力的博弈(重塑组织决策力与执行力) |
| 分类 | 经济金融-管理-管理学 |
| 作者 | (美)鲍勃·弗里奇 |
| 出版社 | 人民邮电出版社 |
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| 简介 | 编辑推荐 公司到底谁说了算？如何将决策者从组织结构图的桎梏中解放出来？如何实现团队优化组合以支持决策制定和执行？如何重塑高管团队职能并充分发挥其独特专长？如何跨越决策与执行之间的鸿沟？怎样让“部门本位主义”发挥正面效应？为什么说高管团队并非是制定决策的最佳角色？…… 鲍勃·弗里奇编著的这本《权力的博弈（重塑组织决策力与执行力）》针对这些问题提出了以下解决方案：不要再将高管团队作为组织的决策中心，而要将之当作执行主体；让高管团队在未来趋势上达成一致认识；巡视公司的“围墙和栅栏”，重新界定业务范围；不要再给诸多项目作量化排序，转而关注其相对重要性；适时鼓励“部门狭隘主义”，你将获得意外收获！ 内容推荐 《权力的博弈（重塑组织决策力与执行力）》是领导力领域的又一力作，作者鲍勃·弗里奇从公司决策制定过程中的种种矛盾出发，通过具体的案例详细剖析了广大首席执行官和高层领导者都关心的问题：如何制定组织的战略决策并高效执行。作者以高层管理团队的角色定位为突破口，系统地分析了导致这些矛盾的深层次原因，明确地给出了如何构建一支高效合作团队的有效方法，让首席执行官与高层团队能够从对立冲突转变为精诚合作。此外，《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》通过案例展现了卓越的领导者该如何借助参谋团和释放员工活力等方法来有效地制定企业决策，如何通过优化结构、流程和角色定位来提高整个团队的执行力。 《权力的博弈（重塑组织决策力与执行力）》适合各类企业的首席执行官、高层管理者以及非营利机构的决策者阅读，同时也适合EMBA和MBA学员、企业总裁培训班学员阅读和参考。 目录 引言 谁是真正的决策者 第一篇 揭开权力博弈背后的问题 第一章 到底谁才是幕后的决策者 高管们的困惑 幻象与现实之间的差距 看似完美的背后却是问题重重 第二章 单靠团队建设是解决不了问题的 心理学家与团队建设 心理学家很难奏效 第三章 不要指责老板 探寻最佳领导风格 弗鲁姆与领导风格盒子 发掘问题的根源 第四章 高管团队背后的重重矛盾 任务控制模式VS圆桌骑士模式：高管团队成员的角色定位难题 团队模式VS议会模式：高管团队成员的利益难题 众议院VS参议院：高管团队成员的分量难题 大多数VS大多数：高管团队会议投票悖论难题 最要紧的是找到问题的根源 第五章 好事达的CEO们 前世今生：好事达的高管团队 将单一高层团队转换为多样化团队 构建聚在一起并能协同工作的团队 调整团队结构以满足领导者需要 第六章最佳实践案例——构建结果导向型组织 制定公司决策的最佳组合 在五个维度上灵活变动 团队组合及其回报 第二篇 给高管团队松绑 第七章 责无旁贷：高管团队需参与三大对话 第八章 围绕共同世界观实现高管团队协同 起点：在未来趋势上达成共识 将未来趋势归类为变化驱动力 识别公司的能力和资产 巡视公司的边界：检测围墙和栅栏 识别并选择机会 第九章 击中战略靶心的排序整合举措 给项目排序：几乎不可能完成的任务 排序如此困难的真正原因 彻底改变对话模式 一切遵从相对而言 击中战略靶心：实现所有项目的协同 第十章 从“我们应该这样做吗”转向“我们应该如何做” 为什么项目会失败：视情况而定 部门狭隘主义的价值所在：可及时踩刹车 美国红十字会：管理依赖关系，快速应对灾害 从“应该做”到“怎样做” 亡羊补牢：修复实已破损之处 第十一章 立刻调整团队组合以实现最佳业绩 深思熟虑，通盘审视 将新方法付诸实施 重塑高管团队职能 谁是真正的决策者 关于作者 试读章节 然而，就在前一周，首席执行官已经与首席财务官、战略和运营部负责人、事业部总经理等高管见了面，这些人都支持这个提案。实际上，这个提案已经酝酿了6个多月，一直处于推敲和完善之中。首席执行官花了好几个小时征求这个临时专家小组的意见，其问不乏激烈的讨论。战略和运营部以及中国新工厂所在的事业部，对如何驾驭中国复杂的生产运营环境非常有信心；而且，经过首席财务官的评估，扩建的中国工厂将会取得比较不错的财务绩效。最后，首席执行官得出结论：在中国扩建工厂完全符合公司新制定的发展战略。在此次会面结束时，首席执行官表态将执行该提案，并在下次高管团队会议时将其提上议事日程。 星期一的早晨阳光明媚，高管团队会议如期召开。会议成员享用完咖啡和早餐后，会议室的灯光暗了下来。在中国扩建工厂方案的提议者通过PPT幻灯片展示了规划思路，极力地向高管团队推销该提案。当灯光再次亮起的时候，首席执行官转向与会人员，问道：“你们是怎么想的？” 人力资源部经理立即站起来，对提案展示者说：“销售人员在季度总结报告中提出，他们需要在第二季度和第三季度向中国增派更多销售人员。但我们只有很少几个会说中文的人力资源专家来帮助和支持当地的合作伙伴。我无法确定我们能否招聘到更多的销售人员，也不确定这些新招来的人是否符合我们的要求。我们可以在当地劳动力成本支付和工作技能培训方面配合这个扩张计划，但从培养骨干员工的角度来说，我认为我们确实不能提供全方位的人力资源支持。” 提案展示者还没来得及回应，首席执行官就插话道：“这个意见很好，苏珊。”他对人力资源经理说：“但是，你完全可以在会后再与运营部门详细商讨这个问题。今天，我希望每个人都能从公司全局而不是狭隘的各部门角度来看待这个提案。”他环视会议桌四周，并没有将目光停留在某个人身上。“还有其他问题或者意见吗？”他问道。 苏珊陷入了沉默。首席信息官戴维也把自己的反对意见咽回了肚子里。“火车已经离站了，”他想，“螳臂挡车没有任何意义。”当轮到他发言的时候，他只说了一些空洞的、补充性的意见，其他大部分参会人员亦是如此。 一个小时以后，戴维回到自己的办公室，他不断回想刚才发生的一幕。戴维的下属确实做了大量的准备工作，以便为这个提案提供技术数据支持，并验证了其中的一些假设。但是，这个中国工厂扩建项目与其他已经批复的优先支持项目都需要信息技术方面的大力支持，信息技术部门能否兼顾这些不同的需求就显得尤其关键，但对于这个问题却没有人征求戴维团队的意见。探讨这些问题并不是戴维团队的职责范围，他们的工作是确保技术资源在项目组合之间达到均衡配置。戴维认为，在这个中国扩建项目被批准落实之前，自己应该有个与其他同事权衡该项目利弊的机会。 戴维知道高管团队中还有其他成员（如苏珊）与他有同感。而且，在戴维到公司任职的短短6个月时间里，某些重要决定总是以高压手段在高管会议上强行通过的，这种事情已经是第三次了。戴维一直迷惑不解：“如果召开高管团队会议的最终目的，就是让我们在已经制定好的方案上签字盖章，那么召开这个会议还有什么意义呢？如果这个重要决策在开会之前，在我们大部分人都未参与的情况下就已做出，那为什么还要召集我们来开会呢？” P8-9 序言 随着竞争环境的不断演变，企业面临的内外部环境更加动荡和复杂。企业如何做出正确的战略决策并有效实施，这是企业家和职业经理人无法回避的管理难题。由于职业的缘故，基于20多年的战略管理教学和科研，基于与众多企业领导人的合作与交流，使我对战略决策和有效执行之间的巨大鸿沟司空见惯，感触颇深。很多组织都曾经遭遇或正深陷在战略思维与日常行动的断层之中，遗憾的是，很少有组织能够标本兼治地解决这个问题。 鲍勃·弗里奇先生的《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》写得可谓恰逢其时，弗里奇没有孤立地就决策论决策，或者就执行论执行，相反，他独辟蹊径，有效搭建起了战略决策与高效执行的连接之桥。弗里奇先生职业经历丰富，实践经验深厚，对组织重大决策的实际制定过程及执行情况非常了解。弗里奇指出，组织制定及执行战略决策的过程是个充满斗争、矛盾、冲突和挫折的博弈过程。看到这个观点，我感觉似曾相识，在我2010年出版的《战略的智慧与窘境》一书中，我就详细论述了战略选择中的十大窘境。 《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》这本书是聚领导力、决策力和执行力为一体的战略管理佳作，其主旨是：杰出领导者如何构建和管理身边团队，以正确制定并有效执行重大决策。弗里奇以高层管理团队为聚焦点和突破口，通过鞭辟入里的案例展示和丝丝入扣的逻辑分析，详尽清晰地向读者介绍了如何将首席执行官与高管团队的对立和冲突转变为精诚合作。高层管理团队位高权重、优势独特，但他们却不是制定重大决策的主体。实际情况是，首席执行官与幕后参谋团共同商定重大决策，然后象征性地通过高管团队会议征求一下高管团队成员的意见。于是，双方就此结怨，并为有效执行埋下了隐患。为什么会这样呢？因为高管团队和幕后参谋团各有优点，也各有局限。如何解决这个矛盾呢？答案就是对高管团队进行重新定位，让他们去做自己最擅长的事情——实现组织协同。 也许，对大部分企业家和职业经理人而言，“谁是决策主体”这个问题并不难理解，也不能算是什么惊人发现。但是，本书的可贵之处在于，弗里奇没有止步于“高管团队不是制定重大决策的主体”这一论断，而是进一步指出了首席执行官究竟是如何进行决策的，并重点论述了如何对高管团队进行正确定位以发挥其最大价值。高管团队的职能和专长体现在：参与组织愿景讨论，负责管理战略性项目，力求有效实现资源配置，最终确保重大决策的有效执行。尤其需要指出的是，弗里奇没有泛泛地描述高管团队的角色和作用，而是提出为实现以上职能，要借助于结构性对话和规范化流程来组织和指导高管团队会议。这些极具操作性的管理建议，对企业家和职业经理人的实践工作很有借鉴价值。 鲍勃·弗里奇先生与很多大公司合作多年，基于对这些公司的观察、思考和自己的分析、提炼，他发现了这些问题并提出了解决方案。《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》这本书当然不能解决所有的战略决策与有效执行方面的问题，但该书确实能够拓宽我们的分析视角，激发我们的参与热情，并最终提升我们的战略绩效。 鉴于此，我真心向大家推荐这本书，期望广大首席执行官、高层管理者以及想要成为高层管理者的人士能够各取所需，从该书得到些许启示。 金占明 清华大学经济管理学院 书评(媒体评论) 很多商业观察家都讨论过高层决策制定问题，但是很少有人会像鲍勃·弗里奇这样，将你带进高管决策会议室，引导你重新思考会议室中究竟发生了什么事。《权力的博弈》这本书会激发很多领导团队抽出时间，认真讨论本组织的决策是怎么制定出来的以及应该如伺制定。对大部分领导团队来说，这绝对是一个既独特又必要的讨论。 ——万事达卡公司副董事长 沃尔特·马可尼（Walt Macnee） 在过去的30多年里，鲍勃·弗里奇不断出入于一些世界级大公司的会议室。这些从业经历和实践经验，使他能够对组织最高层如何制定决策提出自己的真知灼见。不管你是否完全同意他的观点，这本书依然对我们理解高层管理团队的效能问题具有极大的启发意义。 ——南加利福尼亚大学杰出的商学教授《沃伦·本尼斯回忆录：我走过的领导之路》作者 沃伦·本尼斯（Warren G. Bennis） 《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》这本书是聚领导力、决策力和执行力为一体的战略管理佳作，其主旨所在是：杰出领导者如何构建和管理身边的团队，以正确制定并有效执行重大决策。 ——清华大学教授，企业战略专家 金占明 |
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